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他的戰術書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，他經歷了10年來全球經濟最糟糕的壞世道，他讓通用電氣在多元化方面走的更遠，并恢復了雙位數的利潤增長。奧秘何在？伊梅爾特在接受《環球企業家》的獨家專訪時解釋了這一切
本刊記者 王亦丁 張亮｜文
通用電氣不止是一個龐大的公司，更是一家高速增長的公司。它獨特的地方在于我們懂得充分利用多元化，并形成一個良好的增長哲學
2001年韋爾奇和伊梅爾特的權杖交接，也許是20年來最受全球商界關注的交接班了。
這不僅因為韋爾奇是20世紀最偉大的職業經理人，也因為，似乎存在魔咒一般，幾乎每一個成就卓越的CEO的接班人，都很快陷入困境。看一看IBM、惠普和通用汽車的故事，當小沃森、惠利特和阿爾弗來德·斯隆這一代風流人物退休，曾經無比輝煌的企業就開始陷入種種危機。
韋爾奇并不相信“魔咒”，他甚至曾經在接受采訪時暗示，他的繼任者不必對持續了20年的架構做根本改變。“今年我們的利潤將有150億了，我不認為你需要在它上面扔顆手榴彈。”
但手榴彈來了。2001年9月11日，伊梅爾特上任的第二天，隨著恐怖分子襲擊世貿中心，世界變了。
對于任何一個CEO，這都是慘痛的經歷：恐怖分子駕駛的波音飛機上，裝有GE生產的發動機；雙子大廈轟然倒塌時，GE旗下的電視網NBC進行著全程報道；GE金融之下的保險業務不停償付災難中的受害者；而GE還在災難中損失了兩個員工。
壞運氣并未到此為止。安然會計丑聞爆出后，投資者對美國的大型企業產生了懷疑，此前缺乏透明度的GE也成為被苛責的對象。全球經濟衰退、能源產業進入低谷同樣影響了GE的業績。
沒有因此喪失自信，這個前橄欖球運動員喜歡給人們講這樣一個故事：大學時他一度受傷，但持久的鍛煉不僅讓他恢復了，甚至變的更加強壯。在一切不利條件下，他用了四年時間調整GE的業務組合，提高了公司治理透明度，甚至改變了這家擁有126年歷史的公司的企業文化：較之韋爾奇時代，更為強調研發和服務實現自生增長。
4月24日在北京國際俱樂部接受《環球企業家》雜志獨家專訪時，他解釋了這一切是如何發生的。除了雄心、視野和機制(你將在后面的采訪摘要以及文章中得到更明確的答案)，僅他的勤奮就很難被復制：他每周工作七天，每天僅睡五小時，有半年時間飛行往來于世界各地，每月有5天專門用來會見客戶，并且每周讀一本書。
以下為采訪摘要：
GE :在經歷了2001年開始的經濟衰退和市場波動，通用電氣曾經受不少磨難，不過，到了2004年第四季度，通用電氣的利潤增長又恢復兩位數了。而我們在看到通用電氣最新發布的2004年年報時也發現，與過去幾年年報的名字很不一樣，這一次的題目是“我們的時代”——你終于宣布通用電氣進入了一個新時代。對你而言，這意味著什么？
伊梅爾特：這一切意味著，通用電氣已經度過了轉折和變革階段。我們已經對公司業務進行重新組合。比如我們經歷了能源產業的周期，這在1990年代后期是公司重要的收入來源，到2000、2001年，它的收入下降了，但到了2003、2004年，一系列調整讓它再度出現快速增長。到此為止，我們完成了投資方向的轉移和資源的重新配置。當2005年開始的時候，雖然我們依然面臨更多的挑戰，但我相信“我們的時代”來臨了。
GE :現在是提出“我們的時代”的最好的時機么？
伊梅爾特：是的。你知道，人們一直在不斷尋找詞匯來描述歷史上的不同時刻。我認為“我們的時代”真正意味的是，對于我們所運營的公司，我們管理的諸多業務，這是一個了不起的時代——本質上，通用電氣的改革都是在正確的時間與地點進行的。
GE :到2004年，通用電氣的年收入已經達到1500億美元，但你仍然承諾未來將保持8%的收入增長和10%的利潤增長，這一切都是商業史上前所未有的。為什么即使像微軟、惠普這樣優秀的企業做到600億左右收入的時候就無法實現高速增長了，而通用電氣卻在一個高的多的收入量級上還能保持快速的奔跑？
伊梅爾特：實際上我們并不將通用電氣看作一個年收入1500億的公司，而是更傾向于將其作為單個較小的業務集團分而治之。通用電氣由能源部門、醫療部門、商業金融部門、消費金融部門等組成，旗下共有11個業務集團，每個部門都面臨著一個增長機會巨大的市場，內部還有很多結構變更的機會。我們不認為公司的大小會起到阻礙作用，相反，大的規模反而會提供一個廣闊發展的平臺。與其視通用電氣為一個龐大的公司，我更喜歡將通用電氣看作一個高速增長的公司。通用電氣與微軟等公司不同的地方在于我們會充分利用多元化，并持有一個良好的增長哲學。
GE :多元化是很多企業的夢想。通用電氣的客戶，中國最大企業之一，聯想集團的創始人柳傳志在接受我們采訪時曾經表示，聯想在多元化管理時遇到過一個大問題，就是管理者的精力和效率很難平衡。你現在管理著11個業務，怎么做到面面俱到呢？
伊梅爾特：通用電氣生來就是在多元化道路上不斷探索演變的公司。換句話說，自從愛迪生創立通用電氣并立足電氣業務那一天起，這一百多年來我們一直力圖將通用電氣打造得多元化。我們有一套有效的管理系統和人力資源系統來促進業務增長，而我們的財務系統與人力資源系統以及運營系統也能夠確保我們在這種多元化的環境下不斷發展。如果通用電氣只在一個行業內有一個業務，而它的年收入是1500億美元，那我真的就不知道該怎么做了。所以真正重要的是我們的系統。
GE :是不是說，除了通用電氣這種一誕生就多元化的公司，其他的公司不應該選擇多元化路線？
伊梅爾特：如果公司想要多元化，需要在業務力量的綜合上花很大投入。我們每年在培訓上花10億美元，來加強我們的文化，研發費用更是高達50億美元，這些都是相互協調的，對各個部門以及整體發展也都有益處。我們是作為一個公司的整體形象來到中國的。如果想要成為通用電氣這種多元化的大型公司，你必須下決心投入巨資。我們為了多元化已經投入幾十億美元對行業進行整合，如果不能做到這些的話,就無法成為一個巨型公司。公司的各個部門不是簡單的聯系，公司業務的協調和整合是需要巨大投入的。
GE :你上任以來這4年中，已經對通用電氣進行了很多調整：從業務線的重新配置，到提高公司治理透明度，還有進一步強調研發與服務。做個假設：如果你上任時沒有經歷“9·11”、大型企業信用危機和全球經濟衰退，你是否會進行同樣的變革？
伊梅爾特：我認為如果沒有“9·11”等系列事件，通用電氣仍然會進行改革。因為我們當時已經有一些結構上的問題，例如金融服務占收入的比重太大，它占公司總收入的比例已經從1990年的20%上升到2001年的50%。能源業務當時在經歷行業泡沫，我們在研發方面的投資也不夠充分。“9·11”的關鍵在于，在危機時刻，人成熟得更快，對公司細節理解也更深刻。“9·11”促使我更快地了解了公司。
GE :和你上任時比起來，通用電氣的業務線已經變化很大了：通過收購提高了對娛樂和醫療的投資，增加了基礎設施集團，將近年重要性下降的照明和家電業務合并成了消費和工業產品集團，將低收益的保險業務分拆上市等等。你怎么決定是否進入或者退出某個業務？
伊梅爾特：進入新業務的時候，我們有五個條件：第一是我們必須有一定的技術基礎; 第二是業務本身要足夠成熟，是全球化業務；第三是能給我們提供多種賺錢的方式，比如多樣化的金融服務產品等；第四是我們擁有直接的客戶，而不是通過中間的銷售渠道；第五是這個新業務能夠產生現金流。我們認為這樣進行業務組合效果最好，比如通用電氣進入水務就是出于這樣的考慮。
至于業務的退出，也很簡單：如果在某些業務上我們做得不如別人，就不如將它賣掉，比如保險。不過也不能否認，很多產業會經歷低潮期，但在這個時候可能買家很少，讓我們很難退出。
GE :但NBC似乎是一個特例。你上任時它還虧損，它和通用電氣的其他業務也都很不一樣，似乎也不符合你這五條標準。可你不僅沒有將它出售，反而收購了威望迪環球(Vivendi Universal)，增加對它的投入，這是為什么？
伊梅爾特：NBC符合五個條件中的三個，我們具有管理方面的優勢并且運行很成功。至于我們買下環球這一步，這是防守式而不是進攻式的收購。當時我們意識到，原來單純的依靠黃金時間的廣告盈利的電視網商業模式，正經受嚴峻挑戰，而有了環球以后，我們可以成為一家強有力的內容制作商，現在，NBC和環球占到通用電氣7-8%的收入份額。沒有人能像我們進行如此大一筆投資，提供精良的電視網絡服務，并且我們也為電視網提供更好的發展架構，這一點也沒有人可以做到。
GE :這幾年中，通用電氣投入了很多在未來有高增長潛力的業務，比如綠色能源、生物科技等，大方向上這個都沒錯。但這也讓我們想起，很早以前通用電氣也曾經發現很多機會，比如1960年代的CEO弗雷德·伯什(Fred Borch)曾在原子能、計算機和飛機引擎三個領域進行投資，事實證明這三個方向都是對的，但通用電氣只抓住了一個飛機引擎的機會。今天的通用電氣如何確保自己在多個領域都能取得足夠成功？
伊梅爾特：公司的規模使得我們能夠冒險，并且也能夠承受暫時的失敗。我們投資的時候可以確保它的方向是正確的，但是行業總是在變化的，你不能保證所有舉措都成功，這就是規模的好處，讓我們有能力承受失敗。規模從來都是通用電氣的優勢所在，而不是劣勢。弗雷德·伯什那個時代，通用電氣的電腦業務沒有做起來，而我們現在還有核能業務，也說明了這點。
GE :在韋爾奇時代，通用電氣的很大一部分業績增長是依靠兼并收購實現的，但你更強調研發和服務實現自生增長(Organic Growth)，為什么進行這么大的一個轉變？這個轉彎過程中，最大的挑戰肯定來自于企業文化方面，你怎么將一個30萬人的企業的文化在幾年之間轉變過去？
伊梅爾特：為達成這個目標，溝通很重要。除此之外，我們還有良好的激勵機制與領導人實施戰略，始終確保這個轉型的穩定進行。轉型的目標必須是穩定的，不能逐年變化。最關鍵的還是世界環境如何，不是所有領導人都能適應環境的變化。如果我們現在回顧1992到2000年的美國，GDP增長為5%，油價為14美元一桶，美元非常強勁，嬰兒潮高度促進消費，世界和平，那是黃金時代，而現在情況就變樣了。所以我們不能拘泥于一時，例如現在只要是保持8%增長速度的公司，都可以稱為成功。我們了解具體國家地區的增長環境之后，再制定管理結構與發展目標，并且協同員工朝向這個目標努力。
GE :2003年9月，你在一次會議上提出了“創想突破”(imagination breakthroughs)：它不僅要來自于通用電氣以前未涉及的領域，又必須在3年內給公司帶來1億美元收入。然后到了今年年報中，你已經可以告訴股東們，有80個IB被通過了：就是說，未來3年內通用電氣至少可以實現80億美元的來自于新領域的收入增長。這聽起來很神奇，肯定每個CEO都希望取得這種成就，他們肯定也都有能力對自己的手下下達這種要求，但肯定很少有企業能取得這樣的成績。為什么通用電氣能？
伊梅爾特：最初我們想要200個創意，但第一次只得到30個。我想，這可糟透了，年收入1500億的大公司竟然只能拿出來這么少的想法。我給他們時間重新來過，最后還是拿到了200個想法。現在有80個想法得到了資金的支持，其中35個已經實現了銷售并且有了業績，但也有5個被淘汰了，它失敗的原因可能是產品本身，可能是市場環境，也可能是一些無法預期的因素。還有一些項目沒盈利，甚至也許2008年前都實現不了盈利，不過我們會耐心等待。我的觀點是風險必然存在，只要我們樹立目標，不斷去審核，我愿意承擔其中的投資風險。
GE :最近您在通用電氣內部強調的一個概念是ecomagin
-ation。為什么在這個時候強調這個概念？是否大公司才可以做這樣的事情，小公司考慮到成本就不適合做？
伊梅爾特：我們認為ecomagination是一個切實的增長計劃，世界需要更有效的燃料，更安全的綠色的能源，更潔凈的水，能夠提供這些產業變化的公司一定可以增長得更快。而只有通用電氣這種巨型公司有這樣的全球化程度與科技深度。我們可以在市場運用我們掌握的能源、交通、水電、材料、家電等方面的技術，我們可以在美國、中國和歐洲市場廣泛投入，而小公司在這點上就有困難。并且通用電氣在此方面享有一定聲譽，這也是小公司所不能比的。
GE :2005年，通用電器在中國市場銷售收入達到50億美元，但中國市場的競爭已經不像您剛剛上任的時候了，飛利浦、西門子都加大了在這個市場競爭的力度，也許未來通用電器可能在中國市場面臨類似于歐美市場的激烈競爭，50億美金的銷售收入如何進一步突破？通用電器會適應中國市場的變化和激烈競爭么？
伊梅爾特：今年我們會突破50億美元，只要我們繼續保持目前的一切，提供更好的服務，繼續保持靈活性，市場還是非常有潛力的。中國市場與全球市場應該是一樣的，我們在中國可以做得跟其他地方一樣好。
GE :現在大家都在比較“中國龍”和“印度象”，通用電氣在這兩個國家都進行了廣泛投資，你怎么看待它們之間的區別？
伊梅爾特：中國已經在宏觀經濟上取得了巨大的成功，它有一個強大的政府，并在基礎設施上做出了令人震驚的努力，不過也得承認，它在微觀的市場層面上還有很多挑戰。可以用來對比的是印度，它有著強大的金融和法律體系，也有廣泛的企業家階層，但它的問題在于它在基礎設施上投入不足。對于通用電氣來說，我們的問題是“中國與印度”，而不是“中國還是印度”。
GE :聽說你剛上任時，一周工作七天，每天只睡5小時。現在還是這樣嗎？
伊梅爾特：(笑)是的，現在還是這樣。
GE :在通用電氣這樣一個偉大而歷史悠久的公司，似乎它的每一任CEO已經必須成為那個時代最杰出的管理者，還必須在管理實踐上有革命性的創新。這是否讓你感覺到壓力？
伊梅爾特：我認為通用電氣優秀的管理系統不是一個人創立的，個人也無法使其運轉。不管誰是通用電氣的CEO，這個公司依然享有盛名。(他拿起本刊2004年8月號雜志《百年GE的真正密碼》，封面上為通用電氣歷史上的8任CEO)我喜歡這封面，我也喜歡出現在上面，但你知道，這不是真實的，通用電氣的價值在于管理系統，在于人才的深度與廣度，我認為明星CEO的模式是應該拋棄的。我對中國CEO們的建議是，應該花30-40%以上的時間來培養人才。一個公司的成功是整體的成功，那些年輕的企業家更應該多花時間在建立好的團隊系統上。
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