［公司分析］

　　顛覆沃爾瑪？

　　盡管阿里巴巴幾大業務蘊含顛覆沃爾瑪的潛能，

　　但其現金牛業務B2B卻必須經受這輪寒冬的考驗

　　文 ｜ 本刊記者 林濤

　　這個冬天，對于阿里巴巴集團的五家子公司——B2B、淘寶、支付寶、雅虎口碑、阿里軟件(所謂的“達摩五指”)來說，五味雜陳。

　　感受到寒意最濃的無疑是阿里巴巴上市公司(1688.HK)。外貿型經濟陷入困境，大批中小企業倒閉，這是阿里巴巴從未面臨過的嚴峻局面。馬云再提前預感冬天，眼前的衰退卻不可避免。其第三季度財報已經縮水，凈利潤(3.086億元)首次出現環比下降(22.2%)，最終如果曝出全年業績下滑也不令人吃驚。

　　支付寶卻正處在春天。它已經是國內最大的網絡支付平臺，今年可望達到1800億元流水。未來3年，馬云希望數字達到1萬億元。不過支付寶的風險在于涉及高度敏感的金融業，一旦出現漏洞，后果不堪設想。不久前，信用卡套現風波就讓支付寶大大緊張了一把。

　　淘寶網毫無疑問正處在旺盛生長的夏季。作為集團旗艦，2008年上半年淘寶交易量達到413億元(日均交易額過3億元)，全年有望超過1000億元。有8000多萬注冊會員在淘寶購物，其在線商品超過2億件。9月，淘寶單月交易額突破百億元，馬云在內部郵件里稱，僅依靠廣告收入，淘寶已實現當月收支平衡。

　　中國雅虎和口碑網在今年被合并。2005年，馬云駐扎北京一年調教這家“嬌生慣養壞脾氣養了一身的公司”，結果遭遇了近年來最大的挫折。2007年，馬云堅決將中國雅虎與美國的臍帶斬斷，“不是我自己的技術，不是自己擁有源代碼的技術，全部停下。”馬云在公司內部怒吼，“誰要再講雅虎的技術，我開除他。”與口碑網合并后的中國雅虎定位于生活服務，其搜索技術何時用于電子商務尚需期待。

　　“我的旗艦是在變的。一開始B2B是我的旗艦，達到一定時候他需要換導彈，退下來。淘寶今年做第一了，再過段時間支付寶做第一了。過段時間B2B導彈裝好了，上來。”馬云這樣形容不同子公司的變化。

　　2008年以來，“組織部”頻繁調動五大業務高管，試圖整合成一個超級電子商務生態圈：淘寶的C2C和B2C業務是核心，支付寶、阿里軟件、雅虎口碑屬于B2S，從而構成所謂的“C2B2B2S”。9月，提出“大淘寶戰略”，改造底層架構(Top Inside)，引入更多ISV(獨立軟件供應商)，制定物流標準等。11月，集團又與B2B、支付寶業務中層輪換，目的是打通各個平臺之間的應用，比如共用信用評價體系，支付體系能進入B2B等。

　　更惹人想像的是，淘寶還開放API，由阿里軟件提供后臺IT支持。阿里巴巴2008年中報里披露，“協同銷售阿里軟件外貿版的其他營業外收入為1510萬”。

　　最受考驗的仍然是現金牛B2B。為了幫助上千萬的中小客戶過冬，阿里巴巴推出一系列措施，包括降低“金牌供應商”會員費，新推出產品“出口通”，繼續拓展海外市場。上市公司CEO衛哲出任“阿里巴巴中小企業發展計劃執行小組”組長，被授權可調動各子公司人員、資金、產品各項資源。

　　10月底，阿里巴巴的品牌廣告出現在CNBC、CNN、FOX等美國主流電視臺的黃金時段，斥資3000萬美元在全球大規模推廣，隨后這些廣告還將出現在Yahoo、Google、Facebook等主流網站上。衛哲解釋，讓中國供應商找到美國零售商正是此輪推廣的一個主要目的。

　　11月11日，馬云出現在東京，和孫正義一起出席了日本阿里巴巴舉辦的面向日本企業的大型說明會。今年5月，阿里巴巴與軟銀合資成立日本阿里巴巴，從明年起正式推出“ETC”(日本出口到中國)項目。COO孫炯對《中國企業家》說，其目前的主要任務就是將日本大量中小企業的產品推介到中國市場，而這些日本商品將會出現在淘寶網上。

　　在日本，馬云第一次拋出“新商業文明論”，“阿里巴巴戰略、大淘寶戰略，我們一切都圍繞著這個生態系統的建設。商業文明的建設就是誠信體系、生態鏈、分享精神的建設，還有所謂的全球化眼光和責任感。”

　　他的假想敵是年銷售收入近4000億美元的零售巨頭沃爾瑪。

　　在這次經濟危機中，追隨沃爾瑪大規模工業生產的模式已經顯示出弊端，中國制造商一旦訂單減少，紛紛倒閉。阿里巴巴首席參謀長曾鳴說，“阿里巴巴的B2B、淘寶哪一天打通之后，可能將形成一個新的產業鏈，從傳統的工業文明走向一種新的商業文明。”

　　“未來中小企業根據客戶需求個性化定制，通過淘寶銷售，通過B2B完成采購跟其他的配套服務，這個全新的生態環境，就是我們想像中的那個最大的圖。”

　　據說馬云已經有了一個打敗國際競爭對手的具體時間表：“超過亞馬遜和eBay我們是有信心的，然后在這個基礎之上，跟Google長遠去抗衡我們也是有信心。如果這兩個超越的話，自然就超越了沃爾瑪。”

　　“第一步是5年，第二步是10到15年。”

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