本報記者 方軍 上海報道

　　一國經濟的強大，取決于是否擁有大量優秀的企業，而卓越的企業領導人群體是企業成功的關鍵。改革開放近三十年來，中國出現出一批領軍企業和企業家，比如聯想與柳傳志、海爾與張瑞敏、TCL與李東生、萬科與王石等。在其中一些企業，新一代管理者已經掌權，比如領導聯想國際化的楊元慶和主導萬科進一步擴張的郁亮。同時，近年來，新一代創業家也不斷涌現，比如將三家公司帶上納斯達克的沈南鵬、百度的李彥宏、分眾傳媒的江南春等。這些企業家憑借出色的個人能力、抓住經濟增長中的機會脫穎而出，但是，對中國企業領導人的個案觀察某種程度上加重了人們的焦慮：中國怎樣才能“發現”或“培養”出一大批未來發展所需的企業領導人？

　　自2001年提出 “再造一千個柳傳志”的理念以來，知名領導力專家、Hay(合益)集團大中華區總裁陳瑋一直在尋找中國培養企業領導人的路徑。他在接受《經濟觀察報》采訪時解釋道：柳傳志只是一個符號，意思是要大批培養企業的領導人才，現在，這個說法可能應該是 “再造一千個楊元慶”。當前，對中國整體或對單個企業，陳瑋認為，最大的挑戰都是“需要快速培養第二代的企業領導人”。他把最初的理念重新設計為 “中國未來之星企業領導人培養計劃”，借鑒世界一流企業的領導人繼任計劃，他的計劃包括四個方面：構建中國企業領導人素質模型、組織全球顧問團、建立中國卓越企業領導人后備隊、及協助領先企業建立培養各級領導人的系統等。

　　通過對包括王石、李東生、李寧、江南春等中國近四十位著名企業領導人進行深入調研，并與全球標桿進行對比研究，陳瑋與Hay集團提出了“中國卓越企業領導人素質模型”，完成他構想的 “建立標準”這第一步。陳瑋說，素質是使人獲得成功、獲得高績效的所有特征的組合，素質模型是“培養、發現、考核、選拔未來領導人才的標準”。在上個世紀九十年代，Hay曾進行 “全球卓越CEO素質模型研究”，2005年在印度完成 “印度卓越CEO素質模型研究”，Hay也在全球幫助包括IBM、卡特彼勒等企業建立企業特有的領導人素質模型。

　　中國未來需要怎樣的企業領導人

　　領導者素質模型通常應用在單個企業里，IBM就曾設計過兩個領導人素質模型。1993年郭士納臨危受命之后，他制定的公司戰略是讓IBM成為全球性的整合的服務供應商，但他發現，這一戰略意圖難以推進。郭士納因而請Hay集團來回答一個問題：能夠貫徹我的戰略意圖的領導人具有哪些領導力素質？通過對一組實施新戰略中業績很好的成功領導者和另一組業績一般的領導者的研究，他們得出一個領導力素質模型。彭明盛接任CEO職位后，他開始推行“隨需應變”的戰略，因而也請Hay集團協助建立一個新的IBM領導素質標準。從IBM的例子中可以看到，建立領導力素質標準，首先是確定一個戰略，然后得出新戰略下需要的領導力素質模型。對一國的企業領導人素質進行研究，它的大前提也是確定戰略方向，或者說定義所要面對的挑戰。陳瑋說，中國企業領導人認為需要應對下列挑戰：找到并錘煉核心競爭力；提升在價值鏈中的位置；應對全球化競爭的挑戰；突破現有的人才、組織體系、組織能力等瓶頸。

　　通過對中國企業領導人的研究，Hay集團發現他們的一系列成功基因及 “短板”。這項研究發現，中國領導人在社會責任、創業精神、和諧雙贏、自我修煉等方面表現突出；同時也存在一些面對未來的短板和軟肋，包括重于進攻疏于防守、高層團隊管理不善、針對本土市場的創新不足以及憑直覺而非重思考。對于中國企業領導者過去的成功經驗，陳瑋解釋說，“成功者常常陷入這樣的誤區，他會覺得，我過去是這么成功的，將來也可以是這樣。過分地依賴或相信過去那些使他們成功的要素，而不加以改變、不轉型、不再造自己、突破自己，可能會使他們失敗。”

　　經過實證研究和與國際標桿對比得出的中國卓越企業領導人素質模型，是為了幫助中國企業領導者轉型，也是要建立一個選拔、評估和培養未來領導人的參照標準。素質模型包括創業階段、增長階段、未來階段的九種素質：創業階段的素質為持續自我修煉、迸發創業干勁、謀求共贏互利；增長階段的素質為總攬戰略全局、施展變革領導、推動社會發展；未來階段的素質為提升創新能力、探尋他山之石、培育組織能力。陳瑋認為，面對未來，中國企業領導人需要更加關注創新、培養人才、提升組織能力，并更有效地進行戰略性思維。

　　整合資源培育未來之星

　　中國企業迫切需要培養下一代領導者，但現有的做法存在很大的不足。陳瑋以楊元慶、郁亮舉例說，“他們的出現可能都是靠一個人‘慧眼識英豪’。柳傳志、王石是伯樂，看到這個人不錯后，慢慢去關注他，有意識地去培養他。但是，當組織機構很大，這種靠少數幾個人慧眼識英豪、做伯樂的做法，難免漏掉真正有能力的人才。”陳瑋指出，卓越的跨國公司的基本做法是“領導人繼任計劃”，強調系統性和計劃性，試圖實現早期發現、早期培養。對二十多歲的有用人才，跨國公司就已經在進行評估、建立檔案，并通過教練、輪崗等方式幫助他們成長。

　　更大的問題是，中國絕大部分企業都沒有足夠的資源和能力系統培養下一代領導者。陳瑋因而提出，中國必須整合全球的資源，集中優勢兵力，迅速地建立起全國性的培養中國企業領導人和職業經理人的支持系統。他這一設想，是“把中國看成一個公司、把中國的每家公司看成它的一個事業部”，并參照中國體育中的“國家集訓隊”模式，“要把散落的資源整合起來，放到這些未來之星身上，把他們培養成世界冠軍”。

　　借鑒世界一流企業的領導人繼任計劃，陳瑋設計并準備推進“中國未來之星卓越企業領導人培養計劃”，具體實施的步驟包括：建立中國卓越企業領導人素質模型,作為培養計劃的基本標準；建立一個具有世界水平的顧問團，為培養路徑和方法提供建議；建立一個中國未來之星卓越企業領導人后備隊，并為每個成員設計一個培養發展規劃；協助中國領先企業建立起培養各級領導人的系統和能力。

　　建立中國企業領導人素質模型是陳瑋整個計劃的第一步，他認為接下來要做的是，一方面是組織海內外的專家團，另一方面是與公司合作，挑選已經在一定的位置、業績最好的一批年輕領導者，每個企業挑選八到十人，和其他企業的人一起，共同集中資源進行培養。陳瑋做了一個類比說，這些未來之星仍然會在各自的“俱樂部踢球”，但他們又得到參與“國家集訓隊”的機會。

　　在陳瑋的設想中，培養計劃的第一步是對這些“未來之星”進行全方位的測評，為這批“未來之星”進行一個全面的“體檢”。之后，需要根據結果為每個“未來之星”定制一個發展路徑：比如有的人基礎方面可能不足，第一年可能需要去上EM-BA；有的人需要有海外工作背景；有的則需要通過高管教練或輪崗獲得特別需要的經驗等等。陳瑋認為這些人在一起還可以進行資源整合，通過互相幫忙解決對方公司的問題，在“行動學習”中得到提高。

　　陳瑋的計劃可能被許多人視為空想、難以實施，對此陳瑋回應說，“有人問這一方案可行嗎？我要反問說我們有其他選擇嗎？從中國企業領導人的角度來看，領導和管理的人才的短缺已經成為企業進一步發展的最大瓶頸，而我們如果還是用自生自滅的方式，通過賽馬的方法來慢慢產生未來的企業領導人，我們覺得來得及、跟得上嗎？如果我們現在什么行動都沒有的話，十年之后我們還會坐在一起抱怨管理和領導人才短缺的問題嗎？只是到那時問題將更嚴重罷了！”陳瑋認為這一計劃在具體實施時，并不像人們想像的那么難。“在技術上，已經有很多很成熟的方法，現在需要的無非是企業領導人的遠見、決心和投入了”。

　　來源：經濟觀察報網