由富士康連環(huán)跳樓事件看績效困境和未來之路

　　■  文/盧志明

　　誰說中國人不幽默，就最近的富

　　士康員工連環(huán)跳樓事件，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多好玩的段子：“如果誰把你心傷，就送他去富士康……“；“30位院士，150名全球行為科學(xué)家，500名心理醫(yī)生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，經(jīng)過1820天的研究，終于得出了破解富士康連環(huán)跳樓魔咒的必勝之術(shù)：蓋平房！……”。

　　雖然僅僅只是玩笑，但的確看得出所有人對這個(gè)事件背后所爆發(fā)出來的問題的不滿。從目前紛紛擾擾的討論中看到，大家都把矛盾幾乎對準(zhǔn)富士康本身——血汗工廠，嚴(yán)酷的管理制度，摧殘人性的加班，兇狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些可能只是冰山一角。

　　那么作為HR，到底富士康事件對我們來說意味著什么？有什么深層次的原因？未來有可能導(dǎo)致什么情況？企業(yè)內(nèi)部管理是否是其中重要的因素？這是社會(huì)未來轉(zhuǎn)型的一種前兆？我們?nèi)绾螒?yīng)對未來的變化？……種種疑問似乎等著我們思考。今天我嘗試從這個(gè)事件所揭示的龐大的問題中，挑出我們關(guān)注的企業(yè)內(nèi)部管理問題，讓我們娓娓道來。

　　一、什么問題值得反思？

　　面對大家對富士康的指責(zé)，其實(shí)是想為富士康做一點(diǎn)辯護(hù)。因?yàn)橄鄬τ诟皇靠祦碚f，東莞許多工廠的員工生存環(huán)境比富士康要惡劣得多——可能不會(huì)按時(shí)發(fā)工資，加班時(shí)間更長而加班費(fèi)更少，也沒有富士康那么好的住宿條件和生活?yuàn)蕵吩O(shè)備……但是不一定有那么多的自殺事件，應(yīng)該說硬條件的高低并不會(huì)直接導(dǎo)致自殺。

　　在富士康，生產(chǎn)線的機(jī)器就猶如樂隊(duì)中的鼓點(diǎn)，把握著所有人的節(jié)奏。所有人都圍繞機(jī)器的節(jié)奏生活，人是機(jī)械的附屬。績效導(dǎo)向的緣故，薪酬設(shè)計(jì)迫使大家需依靠長時(shí)間加班才能獲得合理收入，這導(dǎo)致沒有個(gè)人業(yè)余生活。而且引導(dǎo)單一的價(jià)值觀和氛圍，使大家過于關(guān)注某一項(xiàng)事宜，一旦這件事情受挫，很容易引起巨大的挫敗感。這些可能是致命因素之一。

　　但如果以整個(gè)社會(huì)的視角以及仔細(xì)分析富士康跳樓的這些同學(xué)的背景和經(jīng)歷去挖掘，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，新一代的打工者相對上一代打工者而言他們接受了更多的現(xiàn)代教育，渴望繁榮的都市生活，理想也很大，而且往往期待短時(shí)間解決問題，心態(tài)比較浮躁。他們無論來自城市或農(nóng)村，大多數(shù)是獨(dú)生子女，在家都是比較受寵的，普遍情況是心理承受力比較弱，不太會(huì)處理個(gè)人生活和工作之間的問題，容易走極端。

　　富士康的這幾位在公司里缺乏朋友，甚至很多室友都互相不認(rèn)識(shí)；親人不在身邊，跟家人的情感溝通也較少；公司里比較冷漠的人際關(guān)系、生硬而不平等的上下級(jí)溝通、跟隨機(jī)器的節(jié)奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和現(xiàn)實(shí)的巨大差距、情感挫折或家庭變故，最后都是導(dǎo)致喪失生活希望的重要因素。

　　其實(shí)人的自殺原因非常復(fù)雜，很難說哪一點(diǎn)就導(dǎo)致自殺，很可能是一個(gè)復(fù)雜的綜合因素造成。我們這里不討論對錯(cuò)，僅僅把范圍縮小到從企業(yè)本身找原因。這樣我們可以得出一個(gè)比較明確的結(jié)論：非人性的績效導(dǎo)向和缺乏溝通的文化制度造就了這些慘劇。必須從績效導(dǎo)向和制度上進(jìn)行重構(gòu)，才能根本上解決此類問題。

　　1、人文關(guān)懷：企業(yè)文化中除了剛性的要求外，還必須體現(xiàn)積極向上，樂觀生活的特點(diǎn)。而且需要管理者做出表率，引導(dǎo)這種企業(yè)文化從理念到實(shí)踐。軍事化管理不一定是錯(cuò)誤，最大的問題是使員工喪失希望。而在積極樂觀，充滿希望的企業(yè)文化氛圍里，一個(gè)人很難選擇絕望的自殺行為。績效導(dǎo)向上也需要綜合考慮員工的發(fā)展，引導(dǎo)員工積極工作和樂觀生活。

　　2、溝通渠道：企業(yè)中必須建立暢通的溝通渠道，命令不應(yīng)該成為唯一的溝通方式。往往很多企業(yè)的溝通都是由上而下的，由下而上的溝通基本是停滯。我們需要有雙向溝通。建議或例子有很多，比如很多企業(yè)會(huì)建立董事長信箱或溝通專區(qū)，最高層定期與員工直接溝通；甚至如果可能，建立由獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)的反饋渠道(比如美國上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的規(guī)定，公司建立一個(gè)員工向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)揭發(fā)公司違規(guī)或反饋問題的渠道，不受公司內(nèi)部的監(jiān)控和約束)；績效規(guī)定公司各主管與員工有及時(shí)的溝通；引導(dǎo)員工參與公司具體工作的設(shè)計(jì)，吸收員工的合理化建議；強(qiáng)化公司工會(huì)、人力資源部或相關(guān)的員工工作部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)的作用，可以適當(dāng)給予經(jīng)費(fèi)或制度的支持等等。

　　3、生活圈子引導(dǎo)和打造：其實(shí)包含兩點(diǎn)意思，一是引導(dǎo)員工自己對自己的生活圈子負(fù)責(zé)；二是為員工建立或加入生活圈子創(chuàng)造機(jī)會(huì)。比如倡導(dǎo)更多興趣組織，公司內(nèi)部的活動(dòng)俱樂部，甚至組織解決單身員工個(gè)人問題的相親活動(dòng)等。

　　4、績效設(shè)計(jì)：一方面，公司高層和全體管理者應(yīng)該參與進(jìn)來，鼓勵(lì)那些為公司員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)和生活圈子提供幫助的事件。比如：高層應(yīng)親自表率參加公司的全體活動(dòng)，比如員工大會(huì)、年會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)以及其他公司級(jí)的員工活動(dòng)，使員工覺得公司不光關(guān)注產(chǎn)出，還非常關(guān)注員工的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和員工生活。另外，績效設(shè)計(jì)加入員工個(gè)人發(fā)展的因素，引導(dǎo)員工和企業(yè)發(fā)展一起前進(jìn)，就如同愛情一樣，一起攜手創(chuàng)造生活的日子總是最美的。

　　二、當(dāng)下的企業(yè)績效管理問題在哪？有何解決建議？

　　談到績效管理的問題和難點(diǎn)，大部分企業(yè)面臨的主要問題在于：

　　首先，缺乏科學(xué)的制定績效體系或目標(biāo)的方法。目前大部分的企業(yè)都是通過財(cái)務(wù)目標(biāo)反向推算各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績考核目標(biāo)，并作為唯一的績效管理工具。其中大部分是以KPI或者M(jìn)BO方式作為績效評(píng)估的辦法。但是績效目標(biāo)如何科學(xué)制定，如何反應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)如何分解等等都是拍腦袋解決，大家一直沒有合理科學(xué)的解決辦法。

　　這就需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在績效目標(biāo)出臺(tái)之前，清晰描繪企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此指引下相應(yīng)制定績效目標(biāo)。同時(shí)盡量運(yùn)用可能科學(xué)的績效工具模型，比如BSC(當(dāng)然如何合理運(yùn)用是另外一個(gè)問題)的應(yīng)用(前提是有強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持)。找到比較客觀的指標(biāo)來衡量或?qū)Ρ炔煌�的績效目�?biāo)以保證目標(biāo)的可衡量。

　　其次，績效目標(biāo)很難科學(xué)分解到各部門以及個(gè)人。就算是比較全面的BSC，也很難將企業(yè)的績效目標(biāo)分解到部門單元或個(gè)人。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)很難比量各部門在公司整體績效目標(biāo)中對績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)率；另外一個(gè)方面管理層與員工定位的不一致，會(huì)導(dǎo)致對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和績效目標(biāo)的看法不一致。

　　這就需要企業(yè)管理層針對績效目標(biāo)應(yīng)與下屬進(jìn)行充分的溝通，尋求員工與績效目標(biāo)保持一致。一些上市公司通過股票期權(quán)等激勵(lì)計(jì)劃就比較成功地使員工更關(guān)注公司的業(yè)績，也更能體會(huì)自己業(yè)績與公司整體業(yè)績的關(guān)聯(lián)。而數(shù)據(jù)支持工作需要與績效體系的搭建一并進(jìn)行。任何缺乏數(shù)據(jù)支持的工作都將是空洞的。

　　再次，員工對績效結(jié)果的不認(rèn)可以及對績效工作的冷漠。相信這一條幾乎是所有企業(yè)面臨的一個(gè)很大問題，員工敷衍了事，大家都潛意識(shí)認(rèn)為“命運(yùn)”早已注定，PM只是走過場。很多工作無法量化，主管評(píng)估容易引起員工的分歧。

　　這迫切需要高層的參與，從公司戰(zhàn)略層面推進(jìn)，以保證PM事情得到認(rèn)知和實(shí)踐上的重視。此外，就如同行為面試法一樣，用客觀的事實(shí)行為和結(jié)果來評(píng)估，加以量化數(shù)字，對事不對人，減少評(píng)估的主觀性，同時(shí)加強(qiáng)對各業(yè)務(wù)部門主管的績效意識(shí)和技巧培訓(xùn)。

　　要引導(dǎo)員工參與到績效目標(biāo)的制定中來，員工自己參與的意見或承諾事后都是最有說服力的。同時(shí)給予員工及時(shí)的績效反饋，讓人知道績效是公平公開，有獎(jiǎng)有罰，關(guān)注發(fā)展的。

　　最后，績效缺乏重點(diǎn)，工作量大，缺乏各部門的支持。績效工作在隨業(yè)務(wù)發(fā)展不斷完善過程中，績效流程涉及環(huán)節(jié)會(huì)越來越多，數(shù)據(jù)收集工作也越來越龐大，為提高工作效率的績效工作反而有時(shí)成為一線業(yè)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)時(shí)，所遇到的阻力越大。

　　這需要我們由上而下推動(dòng)績效管理在公司內(nèi)部的運(yùn)行，并使各部門負(fù)責(zé)人都參與到績效管理中來，努力調(diào)試績效管理要素，印證績效管理的效果與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，有效果的績效才會(huì)最終獲得支持。 同時(shí)，務(wù)必推進(jìn)績效管理電子化、信息化，建立一套IT系統(tǒng)來幫助績效管理是績效管理成功的重要條件。

　　三、您是否認(rèn)為存在“非績效管理”的辦法和理念，卻有著與實(shí)施績效管理效果相同的理念和文化？

　　中國和西方一直都存在非績效管理的辦法和理念，而且從實(shí)際來看，非績效管理往往會(huì)比績效管理能有更大的創(chuàng)造力和產(chǎn)出。

　　在日本，比較知名的管理方法有TPS(Toyota Prudction System 豐田生產(chǎn)模式)、京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫的“阿米巴式經(jīng)營法”等。

　　在美國，則有GE的6Sigma管理方法等。在中國，典型的有張瑞敏的自主經(jīng)濟(jì)體(也有人稱之為SBU)，以及C管理模式(也即中西結(jié)合，以人為本，道法自然的管理模式)。

　　先說豐田生產(chǎn)模式TPS，這是日本生產(chǎn)模式的最經(jīng)典的代表。主張從需求出發(fā)在最需要的時(shí)候生產(chǎn)需要的產(chǎn)品來徹底杜絕浪費(fèi)，解決管理成本和效率的問題。“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)模式的核心思想，最核心的支柱是“恰到好處”(Just In Time，簡稱JIT)和自動(dòng)化。

　　所謂“恰到好處”，就是在需要的時(shí)刻，所有的生產(chǎn)零部件都以需要的數(shù)量送到生產(chǎn)線邊，解決零浪費(fèi)和零庫存。舉個(gè)例子，在此之前，所有生產(chǎn)都是通過上一道工序向下一道工序提供必要的工件，而豐田采用逆向模式，即下一道工序需要的時(shí)刻向前一道工序領(lǐng)取所需的工件，這樣按照顧客需求將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后工序，后面的工序向前一道工序索取工件，一直追溯到原材料供應(yīng)部門，這樣所有的生產(chǎn)都是零浪費(fèi)的，很容易達(dá)到按需生產(chǎn)和零庫存的目的，極大降低生產(chǎn)成本。

　　同樣，稻盛和夫的“阿米巴式經(jīng)營法”，創(chuàng)造性將一個(gè)整體企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算、獨(dú)立營利的小事業(yè)集合體，充分調(diào)動(dòng)了積極性，極大提升企業(yè)生命力。GE發(fā)揚(yáng)光大的6Sigma質(zhì)量管理方法，運(yùn)用科學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法幫助企業(yè)改善流程，控制產(chǎn)品質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)回報(bào)。還有張瑞敏的自主經(jīng)濟(jì)體等等，無不是非績效管理的方法管理學(xué)。

　　他們本質(zhì)上是一種管理工具，方法論。但不等同于績效管理主要著眼于引導(dǎo)激勵(lì)員工貢獻(xiàn)基于組織的目標(biāo)，他們的著眼點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注工作流程、工作方法、組織效率以及科學(xué)工具的使用等等的優(yōu)化改善來提升企業(yè)的績效。

　　結(jié)語：績效管理的未來與能量

　　我們可以預(yù)期未來績效管理的5大可能發(fā)展趨勢是：

　　Ⅰ. 績效管理越來越基于企業(yè)戰(zhàn)略。

　　目前比較嚴(yán)重的問題在于績效目標(biāo)的制定缺乏清晰企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，兩者之間比較脫節(jié)。未來績效管理指標(biāo)將會(huì)緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)組織員工一起實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　Ⅱ. 績效考核走向績效管理。

　　企業(yè)將逐漸從過去的控制式的績效考核評(píng)估轉(zhuǎn)向著眼于未來發(fā)展的績效管理的系統(tǒng)循環(huán)中來。通過指導(dǎo)反饋以及溝通推進(jìn)員工自我管理，推動(dòng)績效。

　　Ⅲ. 組織績效的管理更加重要。

　　未來的績效管理會(huì)將個(gè)人績效同組織績效結(jié)合，著重組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有組織的績效得以發(fā)揮，個(gè)人的績效才顯得更有意義。

　　Ⅳ. 事實(shí)認(rèn)定走向引導(dǎo)發(fā)展。

　　績效管理將成為企業(yè)管理體系中重要組成部分，為企業(yè)的文化發(fā)展，組織發(fā)展提供判斷、診斷和修正的工具。

　　Ⅴ. 電子化。

　　一方面強(qiáng)大的IT系統(tǒng)將使績效更加客觀，切合實(shí)際，同時(shí)大大減少工作量以及員工的抵觸情緒。

　　經(jīng)典的英國船運(yùn)移民的故事提到，18世紀(jì)英國政府要將犯人發(fā)配澳洲，開始以上船人數(shù)作為支付船主費(fèi)用的指標(biāo)，死亡率一直居高不下。政府中間無論派員監(jiān)督、派駐醫(yī)生還是對船主培訓(xùn)教導(dǎo)，都未能解決問題。而改用到岸人數(shù)作為支付船主費(fèi)用的績效指標(biāo)后，所有問題迎刃而解。

　　引用這個(gè)故事是想跟大家說明，績效管理應(yīng)用巧妙，將對企業(yè)績效目標(biāo)起到四兩撥千斤的功效。績效管理是人力資源管理的核心，績效導(dǎo)向性對于企業(yè)文化鍛造，企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。

　　富士康事件給我們的深刻意義在于，我們不光考慮績效本身，還需要更深層次地考慮文化適應(yīng)性、價(jià)值觀、人性管理以及科學(xué)方法論，從理論到實(shí)踐，探索出適合中國人性的管理之道。

　　作者簡介：

　　盧志明先生：搜狐公司HR經(jīng)理。