反思“富士康”績效主義

　　富士康曾是我“夢開始的地方”。五年的富士康生涯，讓我在這個大熔爐里經受過十分嚴格的職業化訓練。

　　富士康因為是世界頂級企業的客戶，幾乎成為世界五百強中管理技術的集合體。

　　不可否認，富士康在制造管理上，借重于泰勒的科學管理而達到了制造的頂峰，而這些都是“術”的層面的東西。富士康郭總面對媒體拿出來的心理咨詢師、拉網等等方法，也顯然是從“術”的角度去堵防。

　　中國的老祖宗告訴我們，組織的成功不僅僅是“術”的成功，更重要的是“道”的高度。富士康注重管理技術的引進與管理流程的開發，就算是達到最高境界，那也僅僅是“術”的成功�！兜赖陆洝犯嬖V我們，道為術之統，術為道之用。

　　富士康的企業文化問題，是這次跳樓事件的根本原因。愛，是天下大道，特別是人性需要關愛。天下有愛，愛能融化一切。

　　富士康在文化里提出了“愛心、信心、決心”，然而在富士康有多年HR經歷的我，對于“信心 、決心”的體會很深，但對于愛心確實感覺不夠。不夠不是說富士康在對員工關懷方面做得不多，相比于同類制造企業，富士康確保員工早餐的雞蛋、員工的雇主責任險等等都做得不錯。但其對于中國的文化缺乏深層理解，并且決策層又都為臺灣人，造成花錢不管用、吃力不討好。富士康從高層到基層，都高度存在信仰層面的缺失，公司行為的準則一切以事為標準，而以結果為導向的做事風格造就了高效率、高績效，也同樣因為缺少信仰與精神層面的建設而造成人文沙漠。信仰缺少與人文的缺少不是心理咨詢師和五臺山高僧能解決的問題，愛卻能融化一切。

　　衷心希望中人網這次“天下有愛”行動，能給富士康送去一份清涼，更希望富士康把“愛心文化”建設起來，也祝愿它能走得更高更遠。

　　——曾任富士康事業群HR主管的張立先生，積極響應中人網“天下有愛”主題活動在博文中如是說。

　　富士康員工跳樓事件的發生，原因很多，首先是與政府長期發展勞動密集型出口產業戰略相關。富士康作為勞動力密集型出口外包業務的頂尖企業，它的特點第一是勞動力非常密集，第二是對成本非常敏感，第三是標準化程度高。而80后、90后獨生子女承受壓力的能力相對較弱與勞動力密集型企業的特點產生沖突，尤其在住房、養老、醫療等社會功能缺失的情況下，他們更看不到希望， 使這種沖突加劇。

　　從企業層面來說，富士康最大的挑戰在于建立“使命感”。華為也是半軍事化管理，工作的壓力也很大，但是華為是個有理想的企業，華為的員工懷揣著成就世界級電信企業的信念在工作，而富士康呢，富士康的員工能以“做最優秀的手機外殼”作為自己的理想嗎？

　　站在企業以及人力資源管理的角度，首先，建立員工共享文化。這種共享包括員工間知識、感受等共享，還包括對公司成果/業績的共享，要能夠滿足基本的生存所需要的心理和物質基礎。如果員工的基本心理和物質需求總是難以得到實現，想必情緒肯定不會好到哪里，進而便會影響工作。人是社會性的動物，這是基礎性的東西。

　　其次，形成融洽的工作氛圍。一線的工作因為做決定的時刻很多，融洽的氛圍實現難度要高，普通員工的成就感和安全感都比較低，重點是要注意換位思考和溝通。

　　再次，企業必須提高生產效率和進行產業升級，前者如依靠現場管理、流程重組等方法來實現，后者是轉變思路，將人當成機器來勞動，還不如抓住機會提高機械化程度，實現科技升級，這也是現代化的必然趨勢。

　　從管理文化角度來講，建立企業文化的前提是要員工能夠認同，進行軍事化管理也不是不行，關鍵是得找認同軍事化管理的員工進來。其次是基層的管理者素質要高，對于人的問題要有較高的敏感性，像富士康接連發生這么多的員工跳樓事件，部分基層主管肯定不是沒有問題的，采取更為人性的現場管理方法，對于緩解管理中的沖突有幫助的。

　　——貝爾羅斯公司全球人力資源總監常揚先生

　　反思“富士康”績效主義

　　—— 系列報道前言

　　當富士康的“連連跳”發生后，輿論著實可以用“沸騰”這個詞來形容。輿論的聲音顯示，有人覺得富士康最

　　要緊的是要反思和解決員工管理上的問題，也有人覺得不是單個的富士康而是這一代工人和社會出了毛病。

　　對于前者，我們多半頷首稱是，對于后者，我們卻會有異議，比如像這位所言：上海灘成千上萬個聘用著與富士康一線員工相仿的餐廳和飯店，每天的工作強度并不低、還要不斷受到顧客的誤解和呵斥，卻沒有聽說過自殺的事情，什么原因呢？類似的質疑還有很多，比如：如果說是社會本身有問題，那整個社會也不是富士康一個企業的社會，為什么卻只有一個富士康如此？

　　如果以之為前車之鑒，我們是不是應該仔細探究一番：是什么樣的管理模式，讓富士康有了今天？

　　對此，本刊主編陳曉萍老師認為，“精神的缺失和企業文化中彌漫的對人尊嚴的侵蝕，恐怕就是罪魁禍首。人如果活得沒有尊嚴，生不如死。”換言之，富士康最深層的問題在于對人性(包括平等、自由、尊嚴等精神層面需求)的漠視。

　　而現實中，一方面，是不少中小企業HR為建立大而全的績效管理體系在痛苦地絞盡腦汁，另一方面，是類似富士康這類大中型企業的績效管理實踐出現問題；一方面，是事業單位想以績效管理改革為契機改善管理(但據稱由于過程中存在“重行政輕教學問題”而效果甚微)，另一方面，是越來越多的HR開始對自己的績效管理思維，特別是追尋歐美企業管理模式為主的發展方式進行反思。

　　面對如此現狀，又有多少企業也或多或少存在把人當成機器、工具和成本，一味追求績效導向的機械管理？為此，秉承“天下有愛”的活動精神，本刊特別推出七組系列文章，藉探究富士康以及此類企業管理的特點切入，希望借助不同文化背景下企業管理者自身的經驗和智慧，與所有真正用心做管理的廣大HR一起思考和解答績效管理疑問，并尋找可能的答案，以及更為實際有效的方式。

　　七組文章前兩文，分別系富士康員工的經歷和社會公共分子的感觸，它們讓讀者可分別從與管理直接相關的當事人、與管理平行者兩個角度來認知事件本身，接下來的五組文章，作為本刊思考和智慧的結晶，希望給HR們以實用：

　　首篇文章系賽諾菲安萬特(杭州)制藥有限公司人力資源經理薛行正先生答本刊三連問，述者從實施績效管理的根本理念，到頗具法國文化的背景的管理模式，大致為我們概述出了一個法國制藥企業的管理痕跡，而其背景是中國本土，總體特點是平和簡淡。

　　文章二來自搜狐公司人力資源經理盧志明先生之手，其撰文從富士康事件本身談起，但接下來憑借多年的管理實踐，把脈中國大多數企業績效管理的問題，并給出具體的建議。同時全面預期未來的績效管理之路。

　　文章三來自現任浙江某針織品集團副總經理聶子龍先生，透過其企業績效管理的實踐，我們可以感受到：述者并不茍同他人發自肺腑的不平，因為他正行進在這些前人的道路上，而且實踐效果非常良好。因此不由讓人感慨，一家企業選擇什么樣的績效管理，好比一個人選擇鞋子，適合與否才是根本！

　　文四、五均來自浙江績效網首席績效顧問張明輝先生，前者從中國大多數企業實施績效管理的開端談起，結合中國企業自身發展的軌跡，在看似漫談中表達了深切的憂患和積極的倡導，主張績效管理向中國的傳統管理思想和智慧學習。后者更是從這種績效管理轉向的現實性、可能性著眼，指出了中國企業績效管理轉向的艱難和搖擺特點，讓我們的反思尤為深入，并善意提醒各位：績效管理實踐的變革請務必拿出勇氣，然后才是智慧和行動！