幾乎在每個(gè)行業(yè)，企業(yè)聯(lián)盟都發(fā)揮著重要的作用。但是，聯(lián)盟的總體成功率一直在50%左右徘徊，而合資企業(yè)平均壽命僅為5～7年。麥肯錫公司2004年對(duì)30多家公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)中有70%以上都擁有表現(xiàn)不佳、需要重組的重要聯(lián)盟。不過，由于重組一個(gè)聯(lián)盟企業(yè)要比改變一個(gè)全資擁有的業(yè)務(wù)單位復(fù)雜得多，企業(yè)對(duì)重組自己所建立的聯(lián)盟并不熱心。

　　作者的調(diào)查結(jié)果顯示，那些擴(kuò)展或調(diào)整了業(yè)務(wù)范圍的合資企業(yè)，成功率高達(dá)79%，而那些基本上沒有變化的合資企業(yè)，成功率僅為33%。在中國，過去的大部分外國投資都采取合資企業(yè)的形式，麥肯錫調(diào)查了其中30家跨國公司建立的聯(lián)盟，發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)突出的公司進(jìn)行聯(lián)盟重組的可能性是業(yè)績(jī)欠佳公司的兩倍。而那些對(duì)一個(gè)大型聯(lián)盟進(jìn)行全面重組的公司，年收入可以增加1億到3億美元。

　　本文作者參與了20多家大型合資企業(yè)的改組，并對(duì)50多位高管進(jìn)行了采訪，從中發(fā)現(xiàn)了一些最佳實(shí)踐。

　　為了幫助管理者克服各種重組障礙，使績(jī)效不佳的聯(lián)盟釋放出價(jià)值，作者提出了四個(gè)有益的重組步驟。

　　1.啟動(dòng)重組程序

　　不要等到合資企業(yè)的業(yè)績(jī)陷入危機(jī)，或者業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生了重大改變才想到重組。作者認(rèn)為，要想成功地扭轉(zhuǎn)合資企業(yè)的命運(yùn)，最好及早啟動(dòng)重組計(jì)劃。

　　理想的情況是，公司應(yīng)該盡可能廣泛地考慮重組的解決方案。高層管理者還需要決定由哪些人組成重組團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)里有一位職位比較高的負(fù)責(zé)人至關(guān)重要，他可以推動(dòng)重組的進(jìn)程，并且為合資企業(yè)的未來做出決策。最后，CEO或其他支持重組的高管人員還需要設(shè)置一個(gè)時(shí)間期限，而且這個(gè)期限不能太久。

　　2.評(píng)估績(jī)效

　　要評(píng)估合資企業(yè)的績(jī)效，重組團(tuán)隊(duì)必須確定哪些方面需要調(diào)整，創(chuàng)造的價(jià)值將有多少，以及需要投入什么資源才能實(shí)現(xiàn)全部的價(jià)值。同樣，這個(gè)步驟也不能太久，通常不應(yīng)該超過3周或4周。

　　重組團(tuán)隊(duì)要從以下幾個(gè)績(jī)效維度評(píng)估合資企業(yè)：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、治理結(jié)構(gòu)、組織與人才。考慮了這幾個(gè)方面的因素之后，重組團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)合資企業(yè)的問題有了一個(gè)清晰的總體看法。在這個(gè)評(píng)估過程中，來自多個(gè)層面人員的評(píng)價(jià)非常重要。評(píng)估的結(jié)果可能會(huì)是一長(zhǎng)串問題，根本無法全部有效地解決。為了確保首先解決最重要的問題，評(píng)估小組應(yīng)該給自己發(fā)現(xiàn)的每個(gè)問題計(jì)算一個(gè)價(jià)值金額，從而決定解決問題的順序。

　　3.形成重組方案

　　根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，高層管理者要決定，聯(lián)盟的重組方案是調(diào)整、擴(kuò)展還是退出。如果選擇的是調(diào)整或者擴(kuò)展，重組團(tuán)隊(duì)就需要決定是進(jìn)行根本性的變革，還是漸進(jìn)性的變革，然后對(duì)可能改進(jìn)合資企業(yè)績(jī)效的五個(gè)杠桿進(jìn)行評(píng)估。

　　在五個(gè)方面中，治理結(jié)構(gòu)和所有權(quán)以及財(cái)務(wù)安排這幾個(gè)方面尤其重要，是工作的重點(diǎn)。重組團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該設(shè)計(jì)三到四套變革程度不同的重組方案，并將這些方案交給母公司審核，看看是否能獲得它們的同意。

　　4.實(shí)施變革

　　在這個(gè)過程中，最關(guān)鍵之處就是對(duì)變革思路進(jìn)行廣泛宣傳、測(cè)試與交流。與重組內(nèi)部業(yè)務(wù)單元相比，重組聯(lián)盟需要在交流溝通方面付出兩到三倍的努力。涉及的合作方越多，所需要的交流也越多。

　　一個(gè)重組團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該下功夫考慮自己提議的變革行動(dòng)的順序。合資企業(yè)和母公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須肯定變革的必要性。合資企業(yè)的董事會(huì)還要增強(qiáng)自己的作用，并指定由誰負(fù)責(zé)推動(dòng)變革的實(shí)施。

　　本文選摘于哈佛《商業(yè)評(píng)論》譯文由HarvardBusinessReview《哈佛商業(yè)評(píng)論》獨(dú)家授權(quán))2007年5月刊。如需獲悉更多信息，請(qǐng)?jiān)L問www.HBRChina.com。戴維·厄恩斯特 詹姆斯·班福德