在中國，決定權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離的管理顧問使用方式給咨詢有效性帶來很大的負面影響

　　博吾樂(PaoloBorzatta)/文

　　我曾經(jīng)在這個專欄里談?wù)撨^有關(guān)使用管理顧問的恰當(dāng)時機和方式的問題，當(dāng)時我寫道：當(dāng)你感到公司出現(xiàn)了一些難以掌控的問題時；當(dāng)你的企業(yè)進入了一個全新的階段時(新的市場、新的競爭、外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化)；在執(zhí)行一個重要的決策之前，你覺得有必要用第三方的觀點來審視自己的方案時。我當(dāng)時討論了使用管理顧問的理由以及對他們的期望值。

　　在那篇專欄文章里，我并沒有提及如何更好地與管理顧問溝通并利用他們的知識；在為中國公司提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的經(jīng)歷中，我逐步認識到這一點的重要性。為了讓大家更好地理解我的觀點，讓我先來講一個真實的小故事。

　　當(dāng)初在事業(yè)起步時，我從一家超大型電信公司獲取了一份合同，幫助他們研究日本市場上整合電腦電話服務(wù)給大型金融機構(gòu)帶來的戰(zhàn)略機遇 (美國西部電信USWest,現(xiàn)在已經(jīng)通過并購成為了一個更大的公司)。項目是由一位負責(zé)國際業(yè)務(wù)拓展的高級副總裁委托給我們的。他的頂頭上司是分公司的總裁，總裁直接向集團的首席執(zhí)行官匯報。我當(dāng)時非常高興，因為那是我們第一次受這樣一個大型跨國公司高管的委托，同時對我們而言這也是一個富有挑戰(zhàn)的任務(wù)。

　　我開始為這位高級副總裁提供服務(wù)并進行了多次會面。雖然我們也和他的幾個下屬有一些接觸，但在進行重要議題討論或匯報項目進展的會議時，他總是場場必到。在一個適當(dāng)?shù)臅r機，我也曾經(jīng)問過他是否需要我陪他一同去向他的老板匯報項目進展，他告訴我：“我的老板知道我雇用了你們，但他并不需要了解其他的情況，因為這事由我全權(quán)負責(zé)。”這位副總裁完全可以去做任何他認為對國際發(fā)展有所幫助的事，他需要向上級匯報的不是雇用哪位管理顧問，而是國際業(yè)務(wù)發(fā)展的狀況和成果。

　　當(dāng)我為中國大型企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，情況有時會恰恰相反，我們通常只會在項目即將結(jié)束的時候和“真正”的決策人會面。這兩種不同的組織行為是由中美兩種公司里對下屬不同的授權(quán)風(fēng)格而導(dǎo)致的。美國公司會將大量的權(quán)力進行下放(在集團制度允許的情況下)，每一個層級的負責(zé)人只向下屬要求結(jié)果，而并不過多過問獲取結(jié)果的過程。中國公司有著更為嚴(yán)格的上下級行政管理體系，權(quán)力的下放通常較為有限并僅限于具體工作的執(zhí)行。

　　拋開兩種決策體系的優(yōu)缺點不談，在這里我想討論一下領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何參與到與戰(zhàn)略顧問交流和合作中來。

　　戰(zhàn)略顧問可以為其服務(wù)對象帶來一些收益，其中第一個收益就是為項目議題提供相應(yīng)的解決方案。

　　而另一個重要的益處是咨詢顧問將為公司帶來新的思想和不同的方法。這一職業(yè)特性要求顧問們在不同的環(huán)境里進行工作：不同的公司、不同的行業(yè)、不同的國家。他們從各種經(jīng)歷中學(xué)習(xí)解決問題的方法，他們能夠察覺到消費者行為、技術(shù)以及管理工具的最新發(fā)展趨勢。因此對于經(jīng)理人來說，盡可能多地吸收顧問以往的經(jīng)驗是使用他們的重要目的之一。要做到這一點并不容易，原因在于這類專業(yè)知識很難被列成清單或打包在一個報告中。由于這些知識在顧問的腦海里并沒有進行過刻意的整理，信息的分享和傳播可能僅會在專家和專家之間的交流中產(chǎn)生。除此之外，由于顧問參與的是一個特定的項目，提供其他方面的信息也許并不符合企業(yè)要求。在服務(wù)的過程中，企業(yè)有很多機會直接或者間接地獲取這些知識。因此最終的結(jié)果是參與項目的人員越資深，就越能夠發(fā)掘出顧問所擁有的相關(guān)知識。

　　而第三個收益是發(fā)現(xiàn)潛在的組織問題并幫助尋找解決方案。每一個組織都不能完全清楚地意識到自身所存在的問題。或許大家都對目前組織運轉(zhuǎn)的狀態(tài)有所擔(dān)憂，但沒人能夠真正清晰的指出問題并提供解決方案。戰(zhàn)略顧問能夠針對企業(yè)成功的關(guān)鍵點提出相關(guān)問題并在管理層面為理解組織現(xiàn)有問題創(chuàng)造一個更好的環(huán)境(即使這項工作本身并不是項目內(nèi)容)。企業(yè)高層對項目的參與以及與顧問的互動活動將為問題的發(fā)現(xiàn)起到推進的作用。這樣的工作只能由高層親自來完成，因為組織的變動可能會影響初級經(jīng)理自身職責(zé)和權(quán)力，使他們感覺受到威脅。

　　中國式難題

　　典型的中國式使用管理顧問的方式，例如：由初級經(jīng)理和顧問進行接觸，由高級總監(jiān)決定任用與否，并對顧問的建議有著贊成和否定的權(quán)力。這種決定權(quán)和執(zhí)行權(quán)的分離將對戰(zhàn)略顧問使用的有效性帶來負面影響。

　　有人可能會說，一個好的高級經(jīng)理將促使他的下屬們向他進行完整的匯報，即使他們報告內(nèi)容有所缺失，他也能夠正確地解讀下屬的報告。我對這一說法不敢茍同。首先，初級管理人員可能對某些重要信息沒有興趣，更糟糕的是，如我之前提及的，他們常常有著局限的管理經(jīng)驗，對最新信息和管理顧問所創(chuàng)造的貢獻缺乏發(fā)掘和鑒別的能力。

　　難道中國公司應(yīng)該改變自己的行政管理系統(tǒng)嗎？我并不這么認為。現(xiàn)有的系統(tǒng)是由很多因素造成的：中國文化、中國現(xiàn)階段的管理教育體系、中國公司目前所處的階段以及中國目前的市場和經(jīng)濟環(huán)境等。將一種新的管理方式(美國式的)放入一個完全不同的操作環(huán)境(中式)是沒有任何意義的。

　　所以問題的關(guān)鍵是在與顧問共同工作時，我們應(yīng)該試著去降低這種現(xiàn)象帶來的負面影響。

　　為了達到這個目標(biāo)，讓我們來看看為什么中國式的行政管理系統(tǒng)有著這樣的特點。簡單來說，我認為中國式的行政管理系統(tǒng)的特點源自中國的傳統(tǒng)管理理念：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該總保持一個幕后高人的形象；其次，更為實際的原因是有經(jīng)驗且訓(xùn)練有素的經(jīng)理人仍然較為緊缺，為了避免下屬犯破壞性的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)們不能將權(quán)力過多地下放。

　　這意味著當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)在和管理顧問打交道的過程中，如果參與所有會議會有悖于企業(yè)的管理文化或他個人的管理風(fēng)格時，他們或許可以嘗試新的方式：和顧問進行幾次正式或非正式的會面，并帶上幾個下屬，這樣可以幫助下屬清晰地理解使用咨詢公司的原因和方式；同時高層可以利用這樣的機會更深刻地理解顧問的建議，了解組織所面臨的問題，并挖掘顧問在各個領(lǐng)域的相關(guān)知識。

　　這也許可以成為研究中國式管理顧問使用方式的探索方向。

　　(作者為安博思管理咨詢集團(TheEuropeanHouse-AmbrosettiGroup)高級 合 伙 人 。Email：paolo.borzatta@am-brosetti.eu)

　　來源：經(jīng)濟觀察報網(wǎng)