作者：陳晉 供稿：新華信

　　企業重組是一個企業間資源要素再調整和再整合的過程。其重組的結果，要使得企業在決定經營成功的關鍵因素上，取得相對競爭優勢；同時構筑和某一確定市場需求相匹配的核心能力。

　　在這一過程中，戰略的制定與落實是關系重組成功與否的關鍵。管理實踐表明：一般企業戰略不成功，70%-80% 的原因歸咎于戰略的落實，而不在于戰略的制訂。然而，追究國有企業重組過程中戰略失敗的原因，這一比例將會更高。

　　這主要是由于以下幾個原因造成的：

　　1、企業重組后總部與分子公司間信任度不夠，成為戰略落實的阻礙

　　企業重組，總部要進行資源要素的再調整與再整合，就必然會涉及對下屬分子公司利益格局的調整，同時企業總部也要加強對部分資源的掌控。這一過程如同將一塊

蛋糕重新切割分配，蘊含著總部與下屬分子公司間在利益上的博弈。特別是企業的重組完全是在對現有存量進行分割時，這種危機出現的可能性越大。

　　由于國企管理層長期存在激勵不足的問題，在這種變革過程中，原有企業中高層更關心手中權利的變化，在那種“大家都是共產黨的干部”思想的驅動下，處理不好可能使得下屬分子公司明里支持戰略舉措推行，暗地里卻對總部的一舉一動都象防賊似的。在這種情況下，總部與分子公司間一旦出現信任危機，戰略落實的難度就可想而知了。

　　某國有集團是在原有四個集團的基礎上，以其中一個集團為母體，通過吸納合并的方式重組而成的，其它三個集團按分公司設置。由于新成立的集團領導班子在管理制度的推行上操之過急，在其它三個集團法人地位還未取消，財務整合與資產整合尚未完成的情況下，對下屬分公司的資金管理實施了劃撥備有金的方式，并在此基礎上力推全面預算管理。這一系列管理制度的出臺，縮小了下屬分公司的權利空間。由于從原有具備獨立法人的集團到改為分公司設置本身在管理模式轉變上就存在很大的跨度，加上總部的集權措施，使得分公司與總部之間的摩擦突顯，相互之間產生了不信任感。

　　分公司認為，總部這是在 “卡自己的脖子”，不了解實際情況就“瞎指揮”，這樣做限制了分公司的發展靈活性與空間。而總部則認為分公司沒有從新集團發展的全局觀念思考問題，各自只顧“守山頭”。由于國有企業自身在管理的執行上缺乏有效的“傳動裝置”與“約束裝置”，導致最終這些措施的執行成了總部與分公司打太極的過程。舉一個例子說，全面預算試行當年，按各分公司的預算，當年經營的虧損都在千萬以上，而實際上集團重組之前，原有各集團每年的盈利都達到了三四千萬。這種看視荒唐的預算結果，其實也側面反映了總部在推行管理制度的過程中面臨多大的阻礙。

　　2、重新構建并駕馭一輛馬車的難度要比騎在一匹馬上讓其調轉方向的難度大

　　國有企業在原有長期的運作過程中，形成了自身相對形成的穩定成熟的或固定僵化的體系和流程。同時其企業文化、人員思想、工作習慣也相對一般民營企業表現出更強的慣性。在這種背景下，企業重組好比要將原來朝著不同方向奔跑的幾匹馬組織在一起，駕馭它們拉著一匹馬車向既定的戰略方向行駛。由于重組后的企業可能在經營思想、體系、流程、文化、工作習慣等存在諸多沖突的地方，使得企業總部、下屬分子公司的發展力量使不到一起，難以形成前進的合力。企業戰略落實的努力在這種相互角力的過程中，作用力相互抵消，最終使得戰略落實舉步維艱。

　　3、戰略牽制功能不強，上層意志無法下達到部門和個人

　　國有企業戰略制定出來后，往往可能出現上層意志與部門、個人行動難以通過一個有效的機制聯動起來的問題。企業高層心中雖然有整體的宏圖偉略，但不知道如何形成對部門行為的指導與約束，同時下屬部門與個人也不知道組織對自身工作的具體期待。這種情況就如同企業高層譜寫了優美的樂章，卻缺乏指揮樂隊演奏的指揮棒，難以使部門與個人的奮斗目標都朝著戰略實現的方向前進。實際上，戰略制定與落實中間很重要的一環就是應該建立與之相匹配的績效管理系統。特別是在企業重組的過程中，這中間還存在一個績效管理系統自上而下導入，自下而上反饋，績效管理系統與各分子公司文化融合的過程，中間需要大量的溝通、調整工作。

　　4、企業重組后，新領導班子的磨合存在較大困難

　　企業戰略落實有一個執行的基礎問題。這其中很重要的一個方面就是思想的一致與統一。要達到企業整體思想的統一，其中的關鍵是新領導班子要盡快并順利的度過磨合期。然而，在國有企業重組過程中，領導班子自身思想的統一往往存在較大的困難，這種不統一歸結起來是由于利益、情感、背景的差異造成的。

　　企業重組后的核心領導成員往往有相當一部分來自原有企業的一把手，他們都在多年的工作中，對原有企業形成了深厚的感情，并帶著原來經營思路的深刻印記。在新的領導團隊中，他們一方面面臨對自身角色再定位的轉變，同時也很可能不自覺的成為原有企業的利益代表。這就像兩個帶著孩子的再婚的夫妻，一方面在新的家庭中，要重新調整好自己的角色，同時在許多決策中又難免不自覺的偏袒自己的孩子。然而，高層思想不統一使得一旦企業的龍頭舞不起來，整個龍身也難以出現成效。

　　我們曾經對一個重組后的集團副總做過一個深入訪談，這位副總在進入新集團領導班子前是一家被合并企業的老總，他在那里從一名車間工人做起，升到采購經理，再到企業副總、老總。期間前后在那家企業呆了快三十年，可以說是傾注了畢生精力，而且也在企業員工中樹立了崇高的威望，企業的大小決策，他說出去的話就是鐵板訂釘的事。

　　可到了新集團的領導班子后，他突然覺得自己說不上話了，心情非常郁悶，再加上看到以前企業的老部下在新集團組織構架的調整中被打散得“七零八落”的，更是義憤填膺。于是，他每天工作的主要出發點成了如何捍衛自己的權威，保全原有企業的家當。試想，在這種情況下，集團的新領導班子如何能發揮集體的智慧，群策群力的搞好工作呢？所以，集團重組后，新領導班子的磨合也是事關最終成敗的一個關鍵。

　　在以上種種因素的背景下，要解開國有企業重組過程中戰略落實的困局，企業高層的確需要高超的智慧與操作手法。這是一個充分體現把握人的藝術與經營藝術的過程。筆者在以往自身的咨詢經驗基礎上，提出幾個建議：

　　1、先聲后實，形成推動企業戰略落實的文化軟環境

　　企業戰略制定后，應加強對戰略自上而下的宣貫，與各層員工進行戰略溝通，討論。通過宣貫、溝通在企業內部引發一些討論，甚至是爭論。通過這個過程，暴露企業員工在思想上不一致的焦點。再針對這些焦點進行溝通，促進思想的統一。

　　最終的目的是要企業全體員工都了解并認同企業未來要做什么，達到什么樣的目標。在這個基礎上，再在戰略落實過程中解決怎么達到目標的問題。這樣做就使得許多戰略舉措的推行有了一個堅實的思想基礎，既可以減少執行過程中的阻力，又能對一些不符合企業戰略發展的舉措形成軟約束，減少舉措偏離戰略目標的風險。

　　2、戰略落實步步為營，用改革的實際成效促進戰略落實的良性循環

　　這點涉及到戰略落實的兩種導向問題。一種是戰略舉措的價值導向，另一種是戰略舉措的成效導向。企業重組過程中涉及方方面面的工作調整，舉措龐雜繁多。在這種背景下，企業高層往往急不可耐的推進最具戰略支持作用的舉措，這是所謂的價值導向。然而，這些最具戰略支持價值的舉措往往具備較大的操作難度，成功的概率也難以預計。一旦舉措推行失敗，很可能影響改革的士氣，同時在企業思想未達到統一的情況下，容易給反對者留下口實，為戰略的繼續推行造成很大的障礙。

　　在這種背景下，企業重組中的戰略落實應該以成效為導向。選擇一些可預見的、成功率較高的舉措先行落實，通過改革的成功鼓舞士氣，平息一些企業內的不同聲音。并在這個過程中磨合團隊，為下一步難度高、價值大的戰略舉措推行做好準備，最終實現戰略舉措推行的良性循環。

　　3、統一高層思想，把大家的雞蛋裝在一個籃子里

　　企業重組后，新成立的總部領導班子成員帶著各自的目標、利益走到一起，這其間難免存在許多不一致的地方。如果企業高層不能形成合力，那就很難談企業的戰略落實與發展。特別是在國有企業，核心管理層的任命仍然沿用行政任命體制，高管更似政府官員而非職業經理人。高管數年可能就“換防”，無需對重組后企業經營業績負專責。為此必須建立一個企業高管層經營行為與戰略發展聯動的機制，把他們的利益都放在一個籃子里，達到一損俱損，一榮俱榮的效果，才能使得新成立的領導班子主動磨合，同舟共濟。

　　為此，在國有企業重組過程中要引入對高管層的市場化激勵手段。對重組改制的企業，在改制過程中，應考慮高管層持股的問題。在重點戰略業務單元中，通過

股票期權、限制性股票、以及其它一些手段，形成對企業高管的中長期激勵。對合并重組的企業，應該制定具備操作性，并有時間進度的高管持股計劃。

　　結束語：總體來說，國企重組過程中的戰略落實很可能在外部缺乏市場壓力，內部缺乏高管動力，原有企業運行慣性大等種種因素的牽制下，變得舉步維艱甚至擱淺。在國有企業的背景下，戰略的落實很大一部分要依靠對人員利益進行平衡的藝術。但最重要的是要通過增強企業內部的拉力，減少變革的阻力，推動重組后的企業朝著戰略發展的方向動起來。一旦企業動起來后，再在前進與發展中，逐步落實重大的戰略舉措，解決企業內部存在的矛盾。