David Kirsch

　　馬里蘭大學羅伯特•史密斯商學院助理教授

　　Brent Goldfarb

　　馬里蘭大學羅伯特•史密斯商學院助理教授

　　翻譯：陳南

　　在公眾的眼里，雄心勃勃的Yahoo！、eBay、Amazon幾乎定義了互聯網時代的成功，成了網絡世界企業家精神的代表。它們采取的“迅速做大”(Get Big Fast，GBF)戰略，即拋棄過去的所有商業原則，以不計成本、不計收入、只求比對手更快地占領更大市場的方式來經營(Robert Reid，1997)，一度是上世紀90年代中期到2000年互聯網泡沫時期典型的發展戰略。

　　然而硬幣的另一面是，大部分采用這一戰略的公司并沒能實現Yahoo！、eBay、Amazon那樣的成功。Webvan、Pets.com、eToys、Boo.com、the Globe、Scient……一連串失敗公司的名字出現在各種商業雜志的封面上，它們失敗所帶來的巨大經濟損失，讓人們開始質疑互聯網行業。2000年互聯網泡沫后，人們似乎形成了共識：互聯網已全軍覆沒，罪魁禍首是那個時期互聯網公司炒作得太厲害了，他們向投資者大肆吹噓那些壞點子。

　　我們的研究卻表明，這種看法可能太過片面。我們研究了1998～2002年間互聯網公司的存活率。結果吃驚地發現，互聯網公司的5年存活率高達48%，一點兒也不遜于其他行業。這種高存活率，意味著互聯網時代出現的許多商業想法其實都是好點子。公眾知曉的不過是被媒體大肆報道的“迅速做大”型公司，但那僅是互聯網冰山露在水面上的一小部分。根據我們的推測，1994~2001年間，美國大約有5萬家公司獲得了風險資金來開拓互聯網的商機。在這些公司中，大約15%的公司采取了GBF增長模式，只有不到500家公司(<1%)最終上市。

　　互聯網整體的高存活率和采用GBF戰略的低存活率意味著，對大部分公司來說，GBF并不適合。一旦好點子被吹噓成了大點子，公司追求迅速做大，就可能招來失敗的厄運。

　　Scient 公司就是這樣一個例子。1997年11月，技術專家Eric Greenberg和同事在美國舊金山成立了Scient 公司，為其他公司提供網絡技術咨詢服務。由于領導團隊經驗豐富，著名風險投資商又提供了豐裕的資金，Scient公司增長迅猛。在18個月里，公司在舊金山、紐約和達拉斯的辦事處共招聘了260多名員工。1999年5月14日，Scient成功登陸NASDAQ。2000年3月，Scient

股票達到了每股133.75美元的高點，公司市值逾70億美元，員工近2000名。然而，靠風險資本支撐的收益終究難以持續，此后，公司的收入增長放緩。但公司領導層仍信心滿滿地宣稱“Scient將是經濟衰退中幸存的少數網絡技術服務商之一”，并拒絕削減他們雄心勃勃的計劃。

　　他們試圖找到新的風險投資，卻無果而終。屋漏偏逢連陰雨，與此同時，網絡技術服務領域的競爭也越來越慘烈。Scient陷入了困境之中。2000年12月，Scient進行了大規模的裁員；2001年，公司進一步縮小了規模，并與遭遇同樣困境的競爭者iXL公司合并。但是，這個新合并的公司也沒能走出困境。2002年7月，Scient向法院申請破產保護。2006年，該公司首席重組官兼破產受托人David Wood準備徹底關門大吉。

　　為什么追求“迅速做大”？

　　既然這樣，為什么會有那么多公司追求迅速做大？

　　實際上，在許多商業商業著作甚至學術著作中，GBF都曾被認為是互聯網商業化中一種比較好的戰略選擇(Galbraith，1958)。它基于這樣的假設：在互聯網市場中，先發優勢至關重要。媒體對先發優勢不加區別的報道，則進一步強化了企業決策者“先行者具有戰略優勢”的信念。因此，采取GBF戰略的公司總是進行快速擴張和大量投資，以爭取消費者，阻擊競爭者。eToys.com的CEO Toby Lenk曾在《商業周刊》上公開宣稱：“人們都在談論(競爭者)Toys‘R’Us和沃爾瑪，這純粹是在胡扯。我們有先行者優勢，已為孩子們在網絡上開辟了一片新天地。我們正在創造一種新的做事方式。我做這個是個老手了。”

　　當然，迅速增長也需要時間。因此，人們最初無法確定，采取GBF戰略的公司是否能成功。正是這種不確定性讓網絡股具有更高的市場價值，資本市場也因而出手闊綽。反過來，這又使GBF公司可以通過聲稱要變得更大來融到更多的資金，從而在實現贏利之前增長得更多。

　　以上世紀90年代美國互聯網的發展為例。到1998年，許多新興電子商務公司已籌集到了支持其高速成長的風險資金。根據互聯網研究公司Jupiter Research的數據，1998年在線銷售額預計能達到23億美元，這個數字被許多文章所引用，媒體上諸如“23(億)傳遞了一種信息：公司們正在網絡空間賺錢……”之類的話鋪天蓋地。的確，那年的圣誕季，互聯網行業達到甚至超過了這一預期收入。但媒體的這種用語顯然混淆了“收入”和“贏利”——公司可能收入頗豐，不過是在做賠錢的生意。關鍵是，人們不是以利潤，而是僅根據消費者數量和總收入來判斷公司是否成功。公司也僅是以是否有需求來決定是否提供在線購買服務，而不管能否贏利。《新聞周刊》、《商業周刊》等媒體也幾乎從未提到過銷售成本、利潤率或其他類似的數據。

　　隨后，許多GBF公司出現了運營困難：過量的訪問使網站癱瘓、訂單無法準時到達，等等。但此時人們仍然沒有考慮贏利問題，也不知道GBF戰略能否成功，媒體的報道只是涉及應準備充分、實現訂單和滿足消費者期望等話題。因此，企業家們仍然得以讓人相信，為了迅速做大，他們需要更多時間、更多資金和更大的空間來克服運營中的困難。因此，到1998年圣誕季后，人們也只是將焦點轉到了如何實施GBF戰略上來，包括提高服務能力以滿足預期網絡流量的增長、加大廣告投資以擴大市場覆蓋面、更加關注為顧客提供服務的能力(如提供即時在線服務、縮短E-mail平均發送時間等)。

　　但是，投資終究會要求回報。數年大規模的投資后，投資者需要看到最后的結果。風險投資人Timothy M.Halley在1999年11月1日出版的《商業周刊》中說：“我們對行業領先者的角逐很感興趣。第一名很偉大，第二名也不錯，但第三名就有麻煩了。”

　　根據行業報告，1999年圣誕季美國電子商務的收入比1998年高出了兩三倍。然而此時人們已不再像以前那樣“寬容”，數10億資金被壓在了追求GBF戰略的賭注上，缺乏足夠的規模無法再被用來解釋互聯網領先公司報表中存在的巨大赤字。網絡股的市場價值降低了。到2000年，“一敗涂地”已被刻在了網絡公司的公共墓碑之上，特別是那些追求GBF、知名度很高的公司。

　　在互聯網的這一狂潮中，只有少數公司成功地實施了GBF戰略，Amazon網站即是其中之一。Amazon成功的原因可能在于，它采取各種方式，利用公共媒體建立起了新興電子商務的聲譽，而且對迅速做大戰略抱有足夠的耐心。1995年7月16日，Amazon網站開通營業，在不到一年的時間里，它就登上了《華爾街日報》的封面。通過將自己的行動在媒體上曝光，Amazon吸引了新顧客，為創新戰略行動創造了機會，并加強了公眾與這些行動的聯系。由此Amazon獲得了更多的無形和有形資源，證明自己的的確確正在實施GBF戰略，也因此推遲了投資者要求實際經濟回報的最后期限。1999年12月，Amazon創始人Bezos被評為《時代》雜志年度人物的時候。

　　到2006年初，Amazon已在包括印度和中國在內的10個國家設了分支機構，雇傭了12000多名員工，有超過30個在線商店，出售從兒童霜到

潤滑油在內的所有商品。其年收入接近100億美元，并持續保持了令人驚異的高增長。然而，Amazon仍然難逃GBF戰略的軟肋：伴隨著這種快速的增長，Amazon不得不面對成長的陣痛。盡管表面上有利可圖，但其財務回報率并不高，而且在每一個細分市場都面對著來自專業公司的強有力競爭。Amazon模式能否持續，尚不得而知。

　　互聯網冰山下的“幕后英雄”

　　正如我們的研究所表明的，在雄心勃勃的GBF公司之外，大量的公司隱藏在互聯網冰山水面之下。從存活率來說，它們更為成功，只不過被Amazon等少數耀眼的GBF公司遮住了光芒。WrestlingGear.com即是其中之一。

　　1998年9月，Jeff Pape 在芝加哥郊區創辦了WrestlingGear.com。他的戰略直接明了：通過互聯網，為成千上萬的摔跤手提供他們想要的裝備。摔跤裝備是一個規模小、季節性強的市場。以往，運動品商店幾乎是摔跤裝備惟一的零售渠道。每年秋季，年輕的摔跤手們都會到當地的運動品商店采購，但由于需求有限，這些商店只會采購有限的貨品。因此，摔跤手們往往會失望而歸，作為一個昔日的摔跤手，Pape對此深有體會。

　　對摔跤裝備和其他具有類似特征的產業來說，互聯網給它們帶來了實實在在的變化，幫助零售商擴大商品銷售區域和總需求、進行集中采購和運營。在范圍較小的細分市場中，零售和分銷模式都產生了變化。最初，Pape做得并不大，他從其他分銷商那里進貨，再轉賣出去。漸漸地，他擴大了經營規模，先開了一家小店，不久又借了25000美元采購貨品，以縮短周轉周期。但他并沒有不顧利潤地大肆增加銷售，而是確保每筆業務都會帶來正的現金流。WrestlingGear的銷售量每年以兩倍的速度增長。到2005年底，Pape又雇傭了兩名兼職員工，在繁忙的節假日和摔跤季節幫忙。Pape估計，2006年收入將首次突破100萬美元。

　　在WrestlingGear.com、Scient和Amazon公司發生的正是典型的互聯網故事：WrestlingGear 代表眾多發現并利用機會的傳統“幕后英雄”，但正是這種“普通”讓其成功更顯非凡。Amazon是少數成功追求“迅速做大”的公司之一，Scient則代表了這一戰略的更多失敗者——在錯誤地追求盡快做大做強的過程中，將好點子夸大成了大點子。盡管它們像行動敏捷的

羚羊一般抓住了公眾的想像力，但最終卻讓投資者付出了數10億美元的代價。而倘若沒有那么引人注目，它們或許會像WrestlingGear一樣，走上一條更加傳統的增長道路，存活下來，甚至茁壯成長。