中小企業：利基戰略助你掘金

　　康榮平 柯銀斌

　　現有業務外新利基的選擇

　　利基戰略，適用于沒有現有業務，或不考慮現有業務，或在現有業務中難以找到利基的狀況。

　　新利基選擇的一般過程與方法如下：

　　1 . 商業機會的觀察與把握；2 . 產品情報收集與產品范圍界定；3 . 市場情報收集與競爭態勢分析；4 . 依上述利基標準逐一進行檢驗；5 . 在備選產品中選擇一個利基業務。

　　為了使企業更有效地把握這個過程與方法，我們借案例加以說明。

　　案例：聚龍如何選中指甲鉗？

　　1998年以前，梁伯強旗下的聚龍公司一直以生產人造首飾、旅游紀念品為主，產品暢銷60多個國家和地區，產值最多時年逾6000萬元。但這類產品是一種隨意性消費品，做大做強難度太大。因此梁伯強一直在尋找一個具有發展前景的產品。

　　1998年5月某天下午，梁伯強在別人送來的一張包東西的舊報紙上，發現了一篇題為“話說指甲鉗”的文章。該文寫到：最近，國務院副總理朱 基在中南海會見全國輕工業集體企業代表時說：“要盯住市場缺口找活路，比如：指甲鉗，我沒用過一個好的指甲鉗子。我們生產的指甲鉗，剪了兩天就剪不動了，使大勁也剪不斷�！彼�以小小的指甲鉗為例要求輕工企業努力提高產品的質量，開發新產品。

　　做了十多年五金制品生意的梁伯強，感覺到這是一個市場機會。當即找來創業老友、五金模具專家蘇鋼華，蘇認為生產不成問題。稍后，又找來公司幾位骨干，經商議后決定：指甲鉗項目值得研發，立即開展市場調查工作。

　　第一步，分析產品。他收集大量國內外企業生產的指甲鉗產品，分析各自的特點。例如：國內產品造型單一，無特色，工藝粗糙，使用費勁，指甲殼亂飛；韓國產品做工精致，貼近大眾，非常人性化；日本產品在精細的基礎上突出款式的新穎，各種卡通造型讓人愛不釋手；德國產品相當于高技術產品，產品質量高，價格也高。外國產品的共同特點是精致、耐用、實用。

　　第二步，國內市場與企業考察。梁伯強從電話號碼簿查到國內有5家企業生產，考察路線是廣州—天津—北京—蘇州—上海。調查發現，國內企業主要有兩類：一是已倒閉的國有企業，例如：天津的“天”字牌，北京的“京”字牌，廣州的“555”牌，上海的“雙箭”牌，蘇州的“雙菱”牌等。二是廣東南海、浙江海寧的個體戶，家庭作坊式生產，規模小，設備工藝簡陋，產品質量差，外型設計無特色。

　　當時的市場狀況是：國產指甲鉗處于市場低端，零售價最低只有幾角錢，通過

義烏等小商品批發市場銷售全國；韓國指甲鉗產品“777”在高級商場銷售，完全占據中高檔市場。通過國內市場的考察，梁伯強判斷：做高檔產品才有前途！

　　第三步，國外市場與企業考察�？疾毂砻鳎喝�球指甲鉗年市場規模有50-60億港幣，韓國供應20億元，中國不到20億，基本壟斷指甲鉗市場。德國“雙立人”是世界上最好的指甲鉗，但其主導產品是廚房刀具與醫療器械；美國、加拿大廠家自己不生產，以OEM方式委托韓國企業生產；日本只有兩家企業，生產個人護理系列產品，其金屬類產品主要委托韓國企業生產；韓國有5家企業，分別是“鐘”、“777”、“皇家”、“司柏多”和“潤益”。其中“777”通過香港公司進入中國大陸市場。

　　第四步，做出開創利基的決策。在充分掌握以上商業情報的基礎上，梁伯強受美國吉列剃須刀的啟發，做出決策如下：要做全球最大的指甲鉗品牌。做出這個開創利基的決策，主要依據有：

　　● 產品范圍狹窄：指甲鉗屬于其它日用金屬制品，是一個小產品。

　　● 市場規模適當：全球年銷售額60億元，從未有過大企業涉足。而對梁伯強而言，這個規模又足夠大，如果占其50%份額，年銷售額就可達到30億元。

　　● 指甲鉗生產屬于傳統的小型金屬制造業，技術變革不快，無“革命性”創新，主要創新在外型設計上，研發投資也不大。

　　● 競爭分析：全球市場無主導品牌。韓國企業主導全球市場，但這些企業或者不專門做指甲鉗，或者企業首腦年邁且無人繼承事業。與中國企業相比，韓國企業的成本高。而中國指甲鉗生產以個體經營者為主，規模很小。指甲鉗生產歷史表明：這是任何大型企業都不會去做的業務，并且是個體戶做不好的業務。將來也會是這樣。

　　● 需求穩定且可增長。指甲鉗是日常用品，需求相當穩定。指甲鉗又是終端產品，年需求量可通過企業開發新產品來不斷擴大。

　　● 全球通用性強。

　　1998年聚龍公司開始進入市場，1999年成為中國第一，2003年開始進全球前三名。

　　現有業務中利基的選擇

　　上述一般性的選擇過程與方法同樣適用于現有業務中利基的選擇。其不同之處在于：

　　1 . 選擇范圍與對象集中在現有業務中，有關的商業情報擁有一定的基礎，企業決策人員有多年的業務經驗和判斷能力。但值得注意的是，這種優勢也可能成為某些障礙，例如：企業決策者對自己過分自信，難以聽取他人的不同意見。

　　2 . 利基選擇的判斷應該不受歷史的影響，以全新的視角和方法來審視。由于企業從事該業務多年，已經形成了一定的看法和觀點。當進行利基選擇時，應該徹底放棄這些觀點，以新利基選擇的標準來衡量是否符合：假定本企業沒有做過這個業務，我們今天是否會選擇？

　　3 . 要考慮利基業務與其它業務之間的相關性。如果存在相關性，并且是其它業務對利基業務支持較大，企業可以把利基業務作為核心業務，把其它業務作為輔助性業務。

　　我們同樣采取案例方式來說明這個過程與方法。

　　案例：萬向為何單挑萬向節？

　　1969年，魯冠球帶領六個農民在浙江蕭山縣創辦了“寧圍公社農機廠”，這是萬向集團的前身。到1979年的10年，是“生存型多元化”階段。通過聘請師傅，用“土”方法制造設備，采取“拾遺補缺”的策略，生產犁刀、鐵耙、鏈條、鐵臘鑄鋼、汽車零件(包括萬向節)等各式各樣的產品。到1978年年底，工廠發展到400名員工，年產值約300萬元的規模。

　　1979年，中國的能源變得十分緊張。因缺乏油料供應，汽車工業出現了暫時萎縮的現象。許多重要汽車配件生產廠家紛紛轉產，另謀出路。魯冠球的工廠產量也急劇下滑，處境艱難。

　　當時，魯冠球從報紙上看到一條簡短的消息：國家在安排1981年國民經濟計劃時，汽車的貨運指標要達到5.4億噸。魯冠球據此判斷：目前的能源緊張狀況，將會緩解；根據國家計劃，發展公路運輸，一定離不開汽車；作為汽車重要配件的萬向節的需求量，也一定會大大增加。

　　幾乎同時，一則來自中國汽車工業總公司的信息傳到魯冠球耳中：國產汽車的萬向節已供過于求，而進口汽車的萬向節尚無人生產。原因是進口汽車型號多、批量小，其萬向節產品工藝復雜、利潤不高，國家不得不花外匯進口。這個信息促使魯冠球做出決策：放棄已有70萬元產值的其它產品的生產，專門生產汽車萬向節；選擇進口汽車萬向節為發展方向，立即研制、生產。

　　從此，萬向集團進入到專業化生產的新階段。

　　萬向集團選擇專攻汽車萬向節，是從現有眾多產品中保留下來的，同時放棄其它產品生產；以國產/進口為標準，對萬向節市場進行細分，根據中國市場狀況專攻進口汽車萬向節這個細分市場。我們估計：如果從廠商/維修角度劃分，萬向當時的萬向節是集中在維修市場上的。

　　萬向節是萬向集團選擇的第一項利基業務：

　　● 產品范圍狹窄：萬向節本身是汽車零部件及配件制造中的一個小產品。并且萬向集團選擇的是進口

汽車維修市場用的萬向節，更是萬向節市場中的一個細分市場。

　　● 市場規模：雖然沒有具體數據描述當時的市場狀況。鑒于中國剛開始對外開放，進口汽車數量不大，估計其萬向節的市場規模并不大。

　　● 競爭并不激烈：當時進口汽車萬向節全部依賴進口，國內企業無生產。這是一個空白。

　　● 需求穩定且會增長：萬向節作為零件產品，其市場需求取決于進口汽車的規模。這個市場初期并不大，隨著對外開放進程的推進，進口汽車會相應增加，未來有較大的發展前景。即使進口汽車萬向節維修市場需求有問題，萬向集團還可進入其它類汽車萬向節市場。

　　● 全球通用性強：萬向節是汽車零件類產品，在全球范圍內具有通用性。

　　1980年年底，萬向集團被列入全國三家萬向節定點生產廠家之一；1983年，全國市場占有率達到25%，成為全國第一；進入90年代，萬向集團在國內萬向節市場占有率超過60%； 90年代末，萬向集團已成為世界第一的萬向節生產廠商。

　　(本文第一作者系中國社科院世界華商研究中心主任)

　　何謂“利基戰略”？

　　利基戰略主要指企業以某個狹窄的業務范圍為戰略起點，集中資源和力量進入，首先成為當地市場第一，不斷擴展地域市場范圍，采取多種途徑建造競爭壁壘，分階段、分層次地獲取并鞏固全球市場冠軍的地位。

　　對于正在挖掘“第二桶金”的中國企業來說，利基戰略是一種適用戰略。尤其是中小企業，更需要利基戰略。

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