科寶-博洛尼：時尚逃生

　　本刊記者 子 荷

　　“偷著看的、拍照的、畫畫的，我們的展廳里，競爭對手們干什么的都有。”

　　憶及3年前，蔡明感慨良多。2002年，他旗下的科寶•博洛尼公司，依靠主打的整體廚房，在接連3年的節節攀升之后，當年銷售額達2.5億元，在廚柜行業已是響當當的第一品牌。

　　盡管，對于自己的持續進步能力，蔡明有著足夠的信心。而且，產品易學，展廳內的空間設計、氛圍等諸多細節卻并不是能被完全模仿的。但是，競爭對手的近距離接觸，仍讓蔡明感到了一份無可屏障的威脅，不可久留。

　　怎樣才能另辟蹊徑，再贏一次？

　　一番思索之后，科寶•博洛尼的內門系統于當年上馬。兩年之內，整體衛浴、家具、

　　基于顧客群的多元化

　　支持蔡明做產品線拉伸的，是他對于顧客群相關多元化的分析。

　　和許多企業采取的生產相關性多元化不同，蔡明的目光，并沒有拘泥于如何利用已有的生產線，而是始終聚焦在自己顧客群的多種需求上。他非常清楚：只要顧客群不變，銷售渠道不但不需要重建，而且可以得到最大限度地利用。“這樣的多元化，風險是非常小的”。

　　當然，并非沒有其他選擇。“比如，可以把櫥柜做得更縱深，再出一個低端品牌。”蔡明說。類似方式因為風險極低、可操作性最強，而經常被發展中的企業采用。

　　但是，市場大環境的變化最終給了蔡明決定性的推力。當時的家裝市場，在經歷了初始的混亂之后，開始進入競爭白熱化階段。家裝公司紛紛進入集成領域，為客戶提供整體設計裝修服務。這意味著，主要材料供應商或許將逐漸成為家裝公司的附庸。對科寶•博洛尼來說，這一形勢顯然不利。

　　這一預見和緊迫感，為科寶•博洛尼向整體家居的拓展提供了最充分的理由。2003年，內門系統率先上馬，同時，為鞏固家裝基礎，蔡明開始在國際上搜尋解決之道。很快，德國鈦馬赫公司進入他的視野。半年后，德國人吉斯作為裝修技術專家來到中國，在他的帶領下，科寶•博洛尼招募的50名高素質工人成為首支鈦馬赫裝修隊伍。于是，“德國家裝技術”構成了科寶•博洛尼整體家居隊伍的根基。

　　科寶•博洛尼由整體櫥柜到整體家居的演變由此展開。2005年，以生活方式為核心的整體家居解決方案正式推出。為客戶提供一個完整的從設計到裝修，再到整體廚房、整體衛浴、內門衣帽間、家居飾品的整體家居解決方案。在這種設計方面，即使在全球，科寶•博洛尼都走在前列。

　　蔡明顯然難掩得意：“作為第一個吃螃蟹的人，只有兩種結果：一個是徹底的失敗，一個是我們可以開辟這個行業，成為新的領導者。當然從實際的效果看來，我們屬于后者。”

　　移植已有的“能力”

　　并非沒有風險。

　　因為急于補充整體家居中尚缺乏的主項，科寶•博洛尼幾乎是在匆忙中全面開花。預計中并沒打算迅速展開的家具和地板等項目，也倉促上馬。一切的努力，都是力求全面突破。

　　而作為多元化的第一步，內門系統的開展并非一路坦途。隔行如隔山，科寶•博洛尼亦不能幸免。門的技術其實相當復雜，起初，選擇將內門系統作為擴展的突破口，是因為蔡明認為科寶•博洛尼已經完全掌握了其中的技術。但事實證明，他自信得有些過頭了。恰恰是內門系統的上馬，給科寶•博洛尼帶來很多教訓，里面有很多技術點都一度成了麻煩點。

　　不僅如此。緊接著，一向看好科寶•博洛尼的聯想投資又把所有的新項目都統統砍掉。因為他們希望科寶•博洛尼著力把內門做好，“要想多元化先要二元化”。

　　士氣低迷之際，衛浴項目卻出乎意料地力挽狂瀾，給蔡明制造了大大的驚喜。而更令他驕傲的，或許是這一意外成功正是來源于原有經驗的積累。

　　當時，市場上的衛浴產品門類眾多，但多數還是零散出售，沒有任何產品提供商為顧客提供整體衛浴設計。而科寶•博洛尼別出心裁地推出整體衛浴概念并設立了專門的衛浴設計師，為顧客提供上門測量及整體衛浴設計。

　　這一創新，其實正是“復制”了科寶•博洛尼掌握無比嫻熟的整體廚房操作模式，就連其設計隊伍，也是經過了櫥柜項目的長久鍛煉，相當嚴整。

　　在此之前，作為二元化之外的多元化之一，衛浴本已經被列為收縮項目。但通過對原有業務模式的有效移植，衛浴項目及時地在收縮之前沖出了低谷，旺季月銷售額超過千萬。

　　這幾乎宣告了科寶•博洛尼相關多元化的初步勝利。隨后，整體家居的優勢不斷凸顯出來。新項目的紛紛上馬給科寶•博洛尼帶來了更大的靈活度。其業務模式迅速發展為兩條線：一種是向客戶銷售單個產品，另一種則是靠家裝來帶動產品銷售。

　　新的擴展將科寶•博洛尼引入又一個黃金期，2005年，科寶•博洛尼的銷售額已經達到6億元，其國際化拓展也進行得有聲有色。

　　回首當年，蔡明感嘆：其實是因為當時預見到一種競爭，而這種競爭又必然帶來格局的變化，為逃避競爭，才延展至整體家居項目。而這一過程，幾乎是咬著牙上的。

　　通過兩年的擴展，科寶•博洛尼這一次成功地提高了競爭門檻。“第一，你可以做櫥柜，但你要想把衛浴、內門這些東西都做全了就不太容易，再做裝修就更難；第二，能在裝修中把這些很好地整合到一起就難上加難了。”蔡明說，“這就是我們逃避競爭所做的最重大的努力。”

　　用“時尚”來對抗

　　其實對蔡明來說，這樣的“轉型”并不陌生。逃離脫身，再進入新領域——早自1992年蔡明初次創業起，便不斷地經歷著這樣的輪回。

　　蔡明的“第一桶金”來自于做排煙柜，之后延伸到燃氣灶等家用電器。在此之前，他還有著短暫的擰水拖把創業史。當年的北京科寶舒心電器有限公司一度輝煌，曾創下年銷售額7000多萬的輝煌業績。但此后，家電領域的瘋狂競爭開始使小型家電企業深深感受電器行業之苦。而國美、大中等電器專賣零售商的異軍突起，更是將家電企業的利潤空間大大地擠壓掉了。整天的降價打折，成為蔡明對當時的最深刻記憶。

　　“咱拼不過人家大企業啊。比如：海爾，人家一做就是幾百萬套，論成本、論服務咱拼不過，論品牌咱沒廣告宣傳費，樣樣都不行”。

　　但是，究竟有什么比別人強呢？

　　“我知道什么是頹廢，什么樣的頹廢是時尚人群喜歡的。那個圈的時尚，海爾是不懂的。”蔡明一臉自信。

　　打不過？那就撤，迅速進入更占優勢的新領域。科寶隨后調轉方向，放棄電器，進入整體廚房業。新領域里，蔡明對時尚的把握派上了用場，依靠其引進的意大利設計風格的櫥柜，科寶•博洛尼一度在同行業中鶴立雞群。因為把目標市場定義為每年購房者中30%的高端群體，利潤也相當可觀。

　　2001年，科寶•博洛尼與意大利的博洛尼公司合資成立科寶•博洛尼，全方位引進意大利廚房時尚產業鏈。到2005年，雄心壯志的蔡明成功反收購了這個意大利伙伴，于是蔡明以外資股份持有人的身份獨掌了這家有些異樣的“外商獨資企業”，其公司名稱也隨之轉換為博洛尼家居用品(北京)有限公司，進一步凸顯了國際化色彩。當然，隨之而來的意方強大設計團隊，才真正給了蔡明更多的底氣。

　　“其實我在放棄電器之后，所做的一切都沒脫離時尚領域。”在蔡明看來，這就是他優于大企業的核心能力。他堅信，對文化、藝術、國際潮流的理解和把握同樣可以和大規模的流水線抗爭，“只拼這點智能就可以了，有了這個，我們就不怕他們”。

　　依靠對自我核心能力的把握和堅持，蔡明和他的博洛尼，正在享受著轉型的樂趣。