|
我介紹的內(nèi)容就到這里結(jié)束了。接下來是互動的時間。
現(xiàn)場提問1：高先生，我想請教一下惠普的企業(yè)文化是什么？
高建華：這個問題比較大，我只能簡單的回答。
惠普企業(yè)文化設(shè)計的核心是當(dāng)初的兩個創(chuàng)始人，也就是惠普的H和P，核心理念是假定人性善，這在資本主義國家不多。惠普之道的核心，就是相信我們每一個員工都有將工作做好的愿望，只要你給他提供合適的舞臺，員工必定全力以赴。這就是他們企業(yè)文化核心的價值觀，他們相信員工每個人其實都有向善的一面，關(guān)鍵是將他們的善心啟發(fā)出來，讓他們既為了自己，也為了公司不斷的努力。整個企業(yè)文化的設(shè)計是基于這個，所以我們從來不計考勤，你愛幾點來幾點來，你今天不來相信你有理由。如果你撒謊，在這樣的情況下，你在道德和良心上會形成譴責(zé)，一旦形成共識，沒有人會做這個事。不像國內(nèi)有企業(yè)，打完了卡再溜，下班之后我再來刷一下。在這樣的文化里，惠普從來不刷卡，充分的相信人，原材料庫從來不上鎖，你可以隨便拿。如果鎖上東西，大多數(shù)人可能會覺得你拿我當(dāng)賊看，其實在很多企業(yè)都是這樣，有監(jiān)視器等等，對員工充滿了不信任。而你不信任員工，他有什么道理好好給你干？我在自己的小公司里，我去年在美國呆了好幾個月，我從來不在上班時間去打電話給員工，要不然他會想你是不是看我按時上班了，我如果給他們打電話，我會頭一天發(fā)郵件給他們在什么時間開電話會議。這樣的話，他們就會有尊重的感覺，有一個員工他的家人說一起出去玩，他說不好意思，高老師現(xiàn)在不在，我提出來他肯定會同意，但是我現(xiàn)在不好意思，我覺得我在這個小公司也在實踐惠普傳統(tǒng)的企業(yè)文化，你尊重他，他就會尊重你，為你著想，將人的善心啟發(fā)出來。
現(xiàn)場提問2：很高興今天能夠跟高老師面對面。兩三天前我讀過你的書《不戰(zhàn)而勝》，給我的啟發(fā)很大。
今天聽了高老師的講座，當(dāng)然談了一些很大的問題，在座很多都是營銷中的所謂操盤手吧，其實每天面對很多的苦惱和壓力，來聽報告很多都明白了，但是回到企業(yè)還是有很多苦惱和壓力，我覺得是局內(nèi)和局外辯證的關(guān)系吧。我提出一個所有人都感覺困惑的問題，現(xiàn)在中國商業(yè)業(yè)態(tài)的變化，我們作為廠家的代表，一方面廠家與廠家之間面對品牌的競爭，整體實力的競爭，同時也面臨商業(yè)業(yè)態(tài)的變化，對廠家的打壓很大，每年我們做全年規(guī)劃時，不僅僅要關(guān)注競爭對手，還要關(guān)注商業(yè)業(yè)態(tài)的變化，我們很困惑，我們的力量很難把控，所以制定戰(zhàn)略規(guī)劃這是我們現(xiàn)在感覺相當(dāng)困惑的。提出這個問題，希望跟大家探討。
高建華：其實做戰(zhàn)略規(guī)劃需要有一個過程，我第一次做戰(zhàn)略規(guī)劃是在1990年，我剛剛擔(dān)任市場部的經(jīng)理。老板交給我的第一件事，市場部現(xiàn)在有了部門經(jīng)理了，你是第一個任務(wù)將市場部的五年戰(zhàn)略做出來，我們花了五天時間，跑了廣西的北海。我的老板是從臺灣來的，將臺灣惠普他們做的一個戰(zhàn)略規(guī)劃拿來做了參考。第一年其實按照現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)來看很差，因為我們是在學(xué)習(xí)和模仿，看人家有什么我們也有什么。但是隨著做的次數(shù)增加，慢慢感覺就有了，而且數(shù)據(jù)，你說現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃缺什么，可能很多人不知道，但是做戰(zhàn)略規(guī)劃一次就明白了。
我們給雷視是做了三次，每次二天，相隔半個月。其實你剛才說的困惑，更多是因為沒有數(shù)據(jù)，我們一開始說過做環(huán)境分析，首先就是市場分析，整個產(chǎn)業(yè)行業(yè)的發(fā)展趨勢，你要把握他的發(fā)展趨勢，你要知道那項技術(shù)在那一年會成熟，那一年會得到大量的普及和應(yīng)用。我當(dāng)年做市場開發(fā)工作時，就是收集整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，然后找行業(yè)協(xié)會的人，找政府的人去了解，找這個方面全中國最優(yōu)秀的專家，慢慢理出一個東西，畢竟是有很多聰明人，但是關(guān)鍵你要知道找誰。比如說我們當(dāng)年找電子部的儀器處，通管全中國的電子儀表進(jìn)出口。還有測量儀器協(xié)會，我也是測量儀器協(xié)會的常務(wù)理事，什么會我都參加，未來的產(chǎn)業(yè)變化我都知道。還有測量標(biāo)準(zhǔn)，郵電部的傳輸所負(fù)責(zé)制定，他們分別制定的標(biāo)準(zhǔn)你要知道，因為制定標(biāo)準(zhǔn)的人是有超前眼光的。當(dāng)你信息攢到一定程度時，你對市場業(yè)態(tài)的變化就會有把握，不是像人們想像的變化毫無規(guī)律。未來幾年市場的規(guī)模、擴(kuò)大的比例，你通過這些了解就可以掌握了。
但是老板是不是重視也很重要，如果你這一輩子沒有趕上一個重視市場營銷的老板，那就沒有出頭之日了，如果他沒有耐心，說是干了一年兩年沒有業(yè)績，光是花錢，沒有帶來什么價值，銷售部的人自然不會買你的帳。當(dāng)年銷售部的人說市場部的人怎么也不過來幫幫忙，我們事業(yè)部的老板就說了，小高有更重要的事要做，那幫人就暫時不說話了，等我們的戰(zhàn)略出來了，有了價值，老板就對那幫人說了，他們就會徹底的閉嘴了。
現(xiàn)場提問3：企業(yè)如何在沒有戰(zhàn)略規(guī)劃意識的中高層中進(jìn)行推廣和培養(yǎng)這種意識的工作？除了請專家、顧問咨詢公司之外，還有沒有其他具體的辦法和點子？
高建華：其實樹立意識最高的辦法就是通過外力，通過專家培訓(xùn)推動。我們在惠普時，公司推動的事不是老板告訴你，而是請外面的公司培訓(xùn)，培訓(xùn)時你就接受了，然后老板讓你干什么就不會有抵觸情緒了。就像現(xiàn)在的孩子，老師讓干什么就干什么，父母說干什么可能還有抵觸情緒。過去銷售部有很多人能干，不買我的帳，我說給你講講市場營銷，講完了一天他覺得很有學(xué)問，從此以后看你的眼光就變了。所以具體的問題，你首先要讓你的老板認(rèn)同這套東西，戰(zhàn)略規(guī)劃我們做的所有項目，一定是公司的第一號人推動的，底下的職業(yè)經(jīng)理人想做這件事門都沒有，一定是董事長、總裁認(rèn)識到這件事的價值，強(qiáng)力的推動，這件事才能做成，所以這件事不是從下往上推，而是從上往下推。當(dāng)年我跟伊利做戰(zhàn)略規(guī)劃時，是牛根生第一個過來聽我的課，他當(dāng)時是二號人物，回去就找一號人物鄭總說高老師的課一定要去聽，我們現(xiàn)在面臨的問題高老師都講到了，于是他當(dāng)著四個高官過來了。聽完之后鄭總覺得不錯，于是讓我去講了三天課，講的很慢很透徹，過了一兩個月，拿奶粉事業(yè)部作為起點開始做戰(zhàn)略規(guī)劃，整個過程鄭總是全程參加了。這樣的話，整個公司戰(zhàn)略設(shè)計的基礎(chǔ)也就有了。后來這些人有很多跑到蒙牛去了，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度來說，現(xiàn)在蒙牛可能比伊利做的更足一些，因為他們的沖勁更足。
現(xiàn)場提問4：我想跟您簡單的探討兩個問題。
第一個問題，我想了解一下企業(yè)文化建立的事。大家都很清楚現(xiàn)在企業(yè)文化的建立有兩種方式，一種是從頂?shù)降祝硗庖环N是倒過來的。從頂?shù)降卓梢宰屗械娜酥榔髽I(yè)文化是哪些，但是非常糟糕的一點推行的時候可能會變味，或者執(zhí)行起來比較的困難。如果反過來從底到頂，可能會出現(xiàn)不好的企業(yè)文化，再改就比較難了。當(dāng)然是各有千秋了，沒有一種固定的說法哪一種更好，每一個企業(yè)如何結(jié)合自身的觀點來選擇適合自己的路？
高建華：其實企業(yè)文化，剛才你說的從上往下，還有從下往上，理論上只能從上往下，企業(yè)文化根上還是老板文化，從下往上群眾運動不可能，但是老板文化并不意味著自己說了算，要召集下面的人去做，下面的人做就要征集一線員工的意見，帶到會議上大家出謀劃策定。我昨天下午講過企業(yè)文化，實際上是五個方面，第一是你的企業(yè)觀念，大家要一起來談，我們這家公司的信仰是什么，什么人是好人，克林頓犯多大的錯誤大家都可以原諒，但是一開始死不認(rèn)帳大家都要彈劾他，這跟中國不一樣，打死不認(rèn)帳，一認(rèn)帳就死了，在西方認(rèn)為撒謊是最嚴(yán)重的錯誤，犯錯誤是人之常情。所以跟美國人打交道時，你會發(fā)現(xiàn)撒謊是最大的錯誤，現(xiàn)在的焦點訪談很多人面對鏡頭睜著眼說瞎話，等你一轉(zhuǎn)過來拿著證據(jù)出來，他就說這個事怎么了，這在美國肯定是死定了，但是在中國人的價值觀念里撒謊是小事。
一個公司首先要明確你的價值觀念，還有決策機(jī)制，這家公司誰說了算，什么樣的決策誰來做，是老板做還是管理團(tuán)隊做，還是自下而上，所以有公司選擇自下而上的提建議，很多要做的事提上去 ，管理團(tuán)隊做選擇。這是一種。另外一種上面決定做什么你們做什么，這其實不好，因為你不可能了解事。真正了解市場和客戶的是最接近客戶和市場的一線員工。這是決策機(jī)制。
還有人際關(guān)系，你希望你的公司人與人之間是怎樣的關(guān)系，是敵人還是朋友，這是企業(yè)文化很重要的。如果你認(rèn)為是朋友，就要給他們創(chuàng)造機(jī)會在一起玩成為朋友，比如說我們有業(yè)余俱樂部，喜歡釣魚就參加釣魚俱樂部，喜歡高爾夫就參加高爾夫俱樂部，每年組織活動讓你們出去玩。這就是他希望你們之間建立融洽的工作關(guān)系。有的公司不一樣，上班希望在一起，下班不希望在一起，害怕組成小圈子來對付他們。在惠普是不需拉幫結(jié)派，不許拉關(guān)系，可能我們的私人關(guān)系很好，但是評價這個人時我一定是非常公正的。
這些在企業(yè)文化里都可以明確的寫出來。
現(xiàn)場提問5：第二個問題，您在自己的公司如何建立并推行你的企業(yè)文化。在公司很小的時候，可以靠領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，或者感染身邊的團(tuán)隊，但是如果公司很大，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格可能會有很多種。
高建華：這其實是人傳人的概念，我剛剛進(jìn)入惠普時才有幾十個人。我所見到的級別比我高的老人，做事都是這樣，我照著他們的方法做，他們怎樣對待我，我怎樣對待我的部下，他是一代一代相傳的。企業(yè)文化我們說是道德與法律之外的第三種力量，像是宗教一樣，宗教是自覺性的，那一天去教堂沒有人召喚你，但是自覺自愿去了。如果你信仰了某種宗教，就會按照他的要求去做，所以企業(yè)文化更多是像宗教，不是強(qiáng)力推動的。企業(yè)文化的建設(shè)如果當(dāng)做是強(qiáng)力推動的東西，肯定完了，現(xiàn)在我非要拉著各位去入教，你干嗎？不干。我去國外喜歡去宗教場所看，一個是他們的建筑很雄厚，還有就是看到信仰的人，感覺他們很忠誠。教會的捐款是不需要攤派的，而是自己自覺的做。企業(yè)文化也是這樣的范疇，不能用執(zhí)行的方法推，而是希望人傳人，通過你實際的行為，來影響你周圍的人，讓大家在你的實際行為中體現(xiàn)你充分信任和幫助別人，只有這樣別人才能感受到，等他們有朝一日管理部下時，就會將我傳給他的東西，傳給他的部下。其實我的很多東西，是看我的幾任老板怎樣做的，同樣我?guī)У牟肯拢瑢硭矔酝瑯拥姆绞綄Υ牟肯隆?/p>
現(xiàn)場提問6：企業(yè)文化，剛才高老師只說了三個，好像拉了，是什么？
高建華：價值觀念、領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營管理風(fēng)格、人際關(guān)系、決策機(jī)制。
現(xiàn)場提問7：我姓張，來自廣州豐盛德高。
剛才高老師在介紹游戲規(guī)則和戰(zhàn)略選擇時有一個例子，如果是主流市場，意味著微利產(chǎn)品的利潤率會比較低，而且你說的很肯定，是比銀行利率高一個百分點。但是我的印象中，其實很多國外的企業(yè)，像手機(jī)或者是其他的，最終控制市場的幾個最大企業(yè)，他們應(yīng)該是主流的產(chǎn)品和市場，利潤率并不低，而且他們會有合適的利潤才會有新產(chǎn)品的開發(fā)和推動市場的更新。我想聽到您更多的解釋。
高建華：其實主流市場和次主流市場不是以企業(yè)來說，做手機(jī)的比如說諾基亞，既做主流市場也做次主流也做非主流。比如說八系列、九系列，基本上是非主流市場，很貴，七八千塊錢一個。次主流市場是二千塊錢到四千塊錢。非主流是幾百塊錢一千塊錢左右，那個市場的利潤率一定很低，通過這樣的產(chǎn)品封殺別人的產(chǎn)品。當(dāng)公司大到一個程度，什么市場都做。比如說豐田也是這樣。所以很難說一個企業(yè)做什么市場，而是企業(yè)里分門別類的，用不同的產(chǎn)品服務(wù)于不同的市場，追求的利潤是不一樣的。賣TOYAT品牌時主要是上量，但是賣其他的產(chǎn)品可能利潤率非常好。我們不能說一個行業(yè)或者說一個企業(yè)做什么，利潤率的來源其實看不出來，主流市場我是要占市場份額，給消費者一個門檻，很低的進(jìn)入機(jī)會，比如說北京的燕京啤酒，他的最低檔的是全北京最便宜的，但是他也有純生等等，那是中檔的，還有高檔的產(chǎn)品，是有幾個不同的檔次。最底下那個產(chǎn)品我相信賺的錢非常少，但是有了這個，可以阻止別人加入競爭，別人一算做這個東西不賺錢，忙活半天只有3%-4%的利潤率，就不干了。你占住了市場，喝慣了燕京啤酒，等消費者有錢了，開始往上喝了，因為已經(jīng)習(xí)慣了燕京的口味了。
[1] [2] [下一頁]
| 
