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下面說一下財務與人力資源規劃。分為三點，企業經營模式、組織結構設計、財務與投資回報分析。
我給很多企業設計過企業組織架構，這是一個簡單的企業組織架構的設計圖(見圖)。每個公司都應該畫出這樣的一張圖，有了這張圖我們可以確定這家公司以業務流程劃分還是以市場產品劃分，不同的公司標準不同，有的是事業部制，以產品為主線，有的以地域作為
主線，不同的公司不一樣。但是有一個原則是相互制約，兼顧效率與穩定，如果一家公司的組織設計只顧效率很容易翻車，但是過分嚴謹沒有效率，比如說政府的組織架構是以安定團結為首要，但是犧牲了效率。為什么會出現蒙牛，是因為伊利的組織架構設計有問題。跨國公司沒有聽說過那一個人出來可以做一個一模一樣的公司，因為都是專業化的人才，要做這件事至少要拉六到八個人出來，要找人力資源的、生產的、研發的、銷售的、市場的、財務的，但是六到八個人同時叛變的可能性太小了，所以跨國公司的組織架構設計是兼顧效率與穩定。一個公司的銷售隊伍千萬不要一個人管著，就像我們上一張圖，一定是多個區分開，任何一個區叛變，最多給你造成10%-20%的影響，其他幾個不會出現問題。這同樣也是遵循了兼顧效率與穩定，如果說你這家公司銷售是營銷副總統一管，如果這個人叛變，你的銷售額全部被人拿走，但是這樣做的效率最高，這是效率優先可是很容易翻車，跨國公司不允許這樣，一定是多個部門同時并存，任何一個部門出現問題不會出現翻車。
接下來五年的業務規劃，今后每個產品線五年的營業額是多少，怎樣的賣法。還有人力資源的安排，既然要做這件事，人力資源要安排多少人，還有銷售部門、研發部門、生產部門、財務部門、行政部門等等，整個全公司從二百多人到四百多人。再往下看，就是未來五年的投資回報，先將我的營業額，剛才已經算出來了，寫在這里，然后看各個部門的成本，人頭數乘上人均的費用，全部列出來。最后每一年的運營利潤，都算出來了。如果運營利潤年年增加，你就是健康的。如果說你營業額上去了運營費用下來了就是不健康的。
第一年的實施計劃，剛才說的都是五年目標。接下來我們要說第一年從哪里開始。制訂年度計劃的依據，我們說是四個方面。因為什么原因我們沒有拿到百分之百的市場，我們從市場泄漏圖里總結出幾條，成為未來的主攻方向。還有完整產品的定義，如果選擇了六到八個，每一個由誰負責。還有企業的成功要素與面臨的主要挑戰，以及企業可預見的潛在問題、風險及后果，也就是說未來一年我們各個部門有了年度實施計劃的制訂，工作目標、責任人、評估標準、實施計劃表。比如說市場部制訂新產品的開發計劃，責任人是某某，評估標準是產品定義過關，實施是一到三季度。還有完成某某產品的FAB分析，責任人是某某，評估標準是FAB得到認同，實施是在二三季度。還有完成銷售工具的設計，責任人是某某，評估標準是得到銷售部的認同，事實是在三四季度。在表格的最下方還有實施細則。我們很多時候已經習慣了寫東西沒有動詞的，不信的話回去看計劃和報告，整個話里沒有動詞，結果就會不了了之。
要戰略得到完美的實施，首先要將戰略分解為戰術的動作，有動詞的我們叫動作，出版一個什么，發行一個什么，提出一個什么，提交一個什么，檢查一個什么，制作一個什么，這統統是動作。當初我做惠普康柏合并案時，在中國談執行力最有資格的我認為是我，其他的人談執行力沒有自己最得意的是什么動作，我們在一年時間完成1200個動作，我們是亞太區第一個完成的，得到獎勵，是亞太區兼并整合最好的，最早通過公司的審計，完成任務。所以這里面就涉及到這么幾個步驟。首先是項目分解方案，我到新加坡開會，一共說了16個大的戰略，由每個戰略的責任人給大家講這個戰略的目的是什么，我們為什么這么做。我們兼并整合辦公室的幾個人一起去聽，每個戰略在亞太區的負責人是誰，告訴我們一個責任人，有關這個戰略的問題找誰知道了。然后將這個戰略大概的時間表，從第一個月到第十二個月列出來，這個項目從什么時候啟動什么時候結束。回來之后我們開始溝通，根據指定的工作性質，我們找相關的責任人，將大計劃變成小計劃，一個大項目分析十來個小項目，每個項目找一個責任人，有完成的日期。每個項目分解為動作，每個動作都有自己的責任人。整個完成這個我們花了四到五個月，前四到五個月一直在做計劃，試圖將戰略變成很小的動作。按照四種不同的顏色進行區分這些動作有沒有完成，比如說這周有六項工作，秘書就開始溝通，打電話問責任人，本周你有到期的項目知道嗎，那一天之前完成知道嗎，在那一天將完成的證據給我知道嗎，一定是頭前兩三天告訴他，只要到了那個時間他沒有給我完成的證據，我就自動的放到紅燈，不管是什么原因。只要到那一點，比如說四點我沒有收到，因為我將所有的東西都準備好了，四點鐘沒有結果，五點鐘我必須發到亞太總部，他一個小時整理出來發到美國總部，下個星期公司總部開會就看到來自全球的報告，每個國家是一行，是十幾個大類的項目，在中國有黃的有綠的，但是沒有出現過紅的，其他地區有出現紅的時候。作為董事會的高層成員，只要中國有紅這里就有紅，全球就有紅，一點就展開了，就知道紅從那里來，一層一層的領導就來了。
這就是靠監督約束機制來形成的執行力，我個人的經驗，將戰略分解為動作，再有一套監督約束的機制，定期的敲打，定期的檢查，保證很多東西的實施。現在很多人覺得老板讓你干什么就干什么這就是執行力，我覺得這是對執行力的褻瀆。在美國《誰動了我的奶酪》是給成功者看的，而在中國變成了給失意者看的，這整個是一個亂套，我第一次聽到這本書是在全球經理人的大會上，因為我們是行業老大，他用《誰動了我的奶酪》來啟發我們，我們今天是老大，未必是明天的老大，因為世界在變，一定是給成功者看的。但是在中國完全變了味。
光有任務不行，我們每個月每個季度都有檢查，按照任務，按照長期目標，要做一個體檢表。每個月每個季度都有控制的極限，每個月誤差不能超過多少，看實際完成的情況。如果有黃的和紅的，必須寫出來改進措施，下一個星期如何從黃的和紅的變成綠的，這是規定動作。每個月我們開會，都是大家自己上去提體檢表。
可以說企業戰略的設計是承上啟下的關鍵，因為方向是董事會決定的，目標是說我走到那里算成功，花多少時間成功，而將方向和目標變成現實的，就是中間的戰略環節，有了戰略就可以制定戰術，有了戰術我就可以監控，因為整個戰略很難衡量，必須分解為很細的東西，明天之前說這個東西搬到那里，這是一個動作，到明天我看你搬了就完成任務，如果沒有搬就是紅的，搬了一半就是黃的。
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