博銳管理：李寧VS耐克 中國功夫的較量與爭奪(2)

　　下篇：變革，自我否定的超越之魂

　　一個偉大的公司之所以偉大，并不是源于他的不斷成功。而是其能夠在遭遇困難與挫折時依然能夠不斷拼爭，最終實現對自我的超越。一個“打不死”的公司遠比一個“大公司”更有存在的價值。李寧和耐克在其各自的企業發展歷程中，就幾次經歷了這樣自我變革、自我超越的鳳凰涅 。

　　李寧的“減法”與“加法”

　　對于一個階段性取得成功的企業，最難割舍的是自己階段性成功的經驗，而有時候置企業于死地的恰恰就是這點可怕的經驗。

　　李寧公司從1990年創辦，一直發展都比較順利。但到了1999年，公司的銷售額已從1997年的7600萬美元下滑到了6000萬美元左右。大幅度的銷售下滑給李寧敲響了一記警鐘，于是在與國際著名的公司進行方方面面合作的過程中，李寧公司開始了自己的“加減法”。

　　其一，“減”親人“加”新人。與李寧有親屬關系的集團中高層管理人員相繼離職。同時聘請了來自不同行業的職業經理人參與管理企業。

　　其二，“減”持股“加”股東。為實現經營權與所有權的分離，向現代化企業制度轉型。李寧自己也淡出公司的日常運營，逐步轉向把握戰略布局方向和資本運作領域。并利用上市，減持家族持有的股份，引進了包括新加坡投資公司在內的股東。

　　其三，“減”(愛國)情結“加”國際(概念)。李寧早期的成功與其包含的強烈愛國情結不無關系，但要成為一個全球性的體育品牌，需要在更為公開、公正、公平的競爭環境中與競爭對手展開拼爭。所以雖然在國內籃球隊贊助、奧運會領獎服等領域失利，李寧公司還是按預定計劃與法國、西班牙、NBA等國家隊和體育機構展開合作。

　　其四，“減”關聯(公司)“加”品牌(機構)。為全力打造李寧品牌，在專業人員級機構的建議下，以前十幾家企業相繼整合到李寧體育用品集團公司旗下，初步實現集團結構的明晰。同時為加強李寧品牌的管理工作，2001年10月，專門組建了市場部、銷售部和營運支援部來負責品牌的整體規劃。

　　耐克遭遇“中國問題”

　　耐克的創始人奈特對中國市場曾這樣憧憬到：“中國有20億只腳呢！我們要讓他們都穿上耐克！”。但面對中國市場，耐克特立獨行的個性也遭遇了一些小的麻煩，前前后后的一些問題也使得耐克不得不認真審視自己在中國市場上的言行。中國市場上遭遇的新問題，也使得耐克在全球市場的變革中有了更強的針對性。

　　傲慢的國際品牌近幾年在中國市場頻頻出錯，一個很關鍵的因素就是政府的監管力度開始加大、消費者消費心理日趨成熟。所以俯下身子，將國際市場運行經驗與本土特色相結合成為眾多國際品牌繼續發展壯大的必修課。

　　耐克的“刮骨療傷”

　　耐克的業績在1998年達到96億美元的高峰以后，卻開始走向衰退。當時耐克運動鞋全球銷量減少了14%，運動服飾減少了9%，當年耐克裁員1600人，營銷預算縮減1／3。飛人喬丹的再度隱退更使得耐克雪上加霜，失去了最具傳奇色彩和感召力的一位廣告代言人，耐克廣告的主力

　　在危難之時，奈特為了提升耐克的績效，又一次舉起了變革的“魔杖”：

　　其一，重建新的經營團隊。奈特從百事公司挖來布萊爾擔任新財務長，從PoloRalphLauren公司挖來湯姆斯·克拉克擔任營運長，并大膽地采用雙首長制，提拔資深的主管馬克·派克和查理斯·丹森為共同執行長，建立起新的經營團隊，融合新與舊和各項不同專長的人才。

　　其二，強化供給鏈系統。耐克舊的供給鏈系統非常混亂，分散在全球的27套電腦系統各行其事，彼此不相溝通，因此常造成暢銷品缺貨，滯銷品則庫存太多的現象。為了建立新的供給鏈系統，耐克花了5億美元加以整合，完成以后使得新品上市時間從9個月縮短到6個月，而且毛利由39.9%提升到42.9%。

　　其三，擴張產品線。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，最近幾年則推出

　　其四，增加新品牌。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨自經營。2003年新品牌的業績增長51%，達到14億美元。

　　在奈特的重整之下，耐克逐漸從一個以產品設計創新的營銷見長的公司，蛻變為一個組織嚴謹、紀律嚴明、提高效率、注重績效的新企業，因此在2004財年結束，耐克的營業收入達到了137億美元，增長了15%，凈利達到10億美元，增長了27%，再創歷史新紀錄。

　　而另外一個關鍵舉措就是2004年底聘請了莊臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分發揮其在莊臣公司銷售多品牌的經驗，為耐克公司旗下的二級品牌創造更好業績做出新的貢獻，這是為未來布下的一個棋子。