博銳管理：李寧VS耐克 中國功夫的較量與爭奪

　　黃江偉

　　1984年，當李寧在洛杉磯奧運會上刮起“中國旋風”時，耐克公司幾乎是在同年簽下了21歲的籃球巨星——邁克爾·喬丹，更使而后的時間內，耐克在全球名聲大噪、業績長虹。

　　就是這樣兩個看似毫無關聯的人，卻似乎在冥冥之中安排了一種較量與爭奪。

　　李寧與耐克的較量，其實是從李寧這個品牌一誕生就開始了，而15年間也就是近5年，彼此雙方才開始真正感覺到對手帶來的強勁壓力。當成熟的耐克全面登陸中國市場，計劃一如在自己家門口一樣“橫掃千軍”時，卻發現自己看著成長起來的李寧品牌，自己曾不認為能夠成為對手的李寧公司，似乎依然保持著從創立開始時就有的那股強勁的生命力，在各個領域開始頻頻與自己短兵相見。而對于李寧來講，要成為全球性品牌的關鍵之一，就是如何在本土市場成功阻擊“洋品牌”，否則一個連本土市場都守不住的品牌，去奢談什么國際化無疑是天方夜譚。

　　上篇：無法回避的國際化

　　2005年的國際體壇，至少有3個重要的簽約活動或傳聞與李寧有關：

　　2005年1月18日，李寧公司與NBA在北京聯合宣布，“李寧”正式成為“NBA戰略合作伙伴”；2005年1月24日，北京奧組委正式宣布

　　標準化動作，李寧防守反擊

　　當體育的國際化色彩越來越濃烈時，李寧不可避免地卷入其中。應該說，在耐克這個成功的國際品牌面前，李寧所表現出來堅毅與無奈都非常明顯，但李寧目前所承擔的壓力也是異常巨大。在國際化的背景下，不往前走的唯一結果就是被無情淘汰。

　　我們不妨從以下幾個角度看看李寧相比于耐克存在的差距，這是強者與更強者之間的差距。和很多中國品牌在其他行業相似，在國際體育用品市場上，李寧公司面對品牌集中度已經十分高的國際體育品牌群體，似乎能夠采取的唯一策略就是防守反擊。因為如若“守不住”是一場輸，如若“攻不出去”也是一場輸，所以面對耐克的中國攻略，李寧只能采取“三防三反”的策略。

　　其一，防(守)低端反(擊)高端。15年來，李寧公司的收入來源主要來自中低端市場。在其確定向專業高端的體育用品商轉型的過程中，可能要面對高端還不認可，低端也不接受的尷尬境地。為應對近幾年以安踏、三興為首的福建晉江企業，李寧推出針對低端市場、價位100多塊錢的“舒適裝備”產品，同時開設20平方米以下的“起跑線”鞋店，阻擊低端品牌對自己形成的新威脅。雖然李寧公司在中國擁有2800多家專賣店形成的令人羨慕的分銷網絡，但是相比于耐克的收入僅來自北京、上海、廣州等五六個主要城市，而李寧的業績卻來自全國市場的現狀，向高端市場覓食也成為李寧公司成功防守之后的必然。

　　其二，防(守)本土反(擊)海外。雖然在國內市場李寧公司實現了15年的高速增長，尤其是2002年之后李寧公司調整企業戰略之后，李寧的年營業收入也由7.2億元、8億元和12億元升至2004年的18億元。但是看看國外競爭對手的速度就知道了，李寧在這場比速度、比規模的較量中，前進的還不夠迅速。1999年，當李寧在中國達到7億元的年銷售額時，耐克在中國市場的年銷售額只有3億元，阿迪達斯有1億元。但從1999年后，耐克、阿迪達斯在中國的增長速度就遠遠超過了李寧公司，而耐克近年在國內市場的增長率都高達30%以上。究其原因，耐克等國際品牌可以放棄謀取中國國內市場的短期利潤，而將重點放在進行消費者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李寧必須要保利潤、保市場、保品牌，多線作戰。

　　其三，防(守)冷門反(擊)主流。李寧在國內市場的發展，最初走了一條“全運動”定位的策略，走了一條“休閑＋運動”的發展模式。但隨著耐克、阿迪達斯與國際主流運動項目——籃球、足球等聯姻模式的推廣，大舉進入國內市場。李寧品牌被邊緣化的趨勢越來越明顯，甚至在一些大型城市品牌號召力持續下滑。為改變這一被動局面，目前李寧公司已將男子籃球、足球、女子網球、健身項目等擁有最廣泛公眾基礎、對社會產生巨大影響的體育運動項目列為重點的專業化對象。李寧陸續的與西班牙男、女籃的簽約、與NBA的簽約、推動校園籃球比賽等都是在做一些積極的嘗試與努力。

　　強強結盟，李寧國際化的嘗試

　　可以說，體育是中國最先開放的領域。當我們還是計劃經濟的時候，當我們在娛樂、新聞等方面還十分保守時，競技體育就被作為愛國主義的重要組成部分而獲得空前的解放。所以從這個角度來看，體育是我們與國際接軌最早的領域。而像李寧這樣的尖子運動員也是在那個年代最先、最全周游列國的人，所以可以說全球化的種子很早就種植在了李寧心中，因此我們會發現李寧公司是國內為數不多，從創立之初開始就比較積極站在全球層面上思考問題的本土公司。

　　除了因為業務拓展需要，李寧公司需要和奧委會、NBA、國外競技隊伍進行商業合作外，李寧公司更是在方方面面與國際各個領域最強的公司進行合作，以期從合作中吸取更多的養分。