海外并購潛在挑戰(zhàn)：跨國團(tuán)隊(duì)文化沖突管理(3)

　　主持人：

　　謝謝童博士給我們分享這么精彩的內(nèi)幕故事。現(xiàn)在我們請出今天第三位演講嘉賓新華聯(lián)集團(tuán)副總監(jiān)李敏博士有請李博士。

　　李敏：

　　陳教授、童博士、劉社長，各位嘉賓、各位朋友下午好！我一直在想中國企業(yè)有一個(gè)夢想，是什么夢想呢？我想中國企業(yè)有一個(gè)夢想就是要做大、做強(qiáng)、做久。這樣一個(gè)夢想在一定程度上可能大，它并不定是強(qiáng)，但是強(qiáng)也不一定意味著大，即使很大，可能你是一個(gè)虛胖子，說完蛋很快就完蛋，即使做的很強(qiáng)、很大，行強(qiáng)，做不久也失去了存在的意義。我最近在起草一個(gè)《關(guān)于世界工廠董事長的章程》董事長是美國總裁辦主任是日本、車間主任是韓國、員工是中國。所以中國企業(yè)要保持民族的本色又要把握世界流行色才能當(dāng)上主任，最終當(dāng)上董事長。毛主席為了把他的思想深入到千家萬戶，他有一個(gè)方法就是開會，所以他找了一個(gè)妻子就叫“楊開會”所以和尚俗到家就是大師，再好的裝備缺少零件也不能運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是我們民族的本色。

　　我最近研究一個(gè)東西世界流行色到底是什么呢？就是“王大媽”什么是王大媽呢？一個(gè)是沃爾瑪，一個(gè)是

　　麥當(dāng)勞目前在全球120多個(gè)國家有3萬多家連鎖店，我在湖南電視和北京有一個(gè)北京烤鴨，2003年的時(shí)候它在廣州、深圳創(chuàng)辦的這些企業(yè)都已經(jīng)倒閉了，它的年產(chǎn)值是4億人民幣，我當(dāng)時(shí)就給他們講，為什么麥當(dāng)勞120多個(gè)國家能開這么多店？而我們開一家失敗一家呢？本身來講我們北京烤鴨遠(yuǎn)遠(yuǎn)比麥當(dāng)勞好吃得多，但是它為什么出現(xiàn)了這個(gè)問題呢？我曾經(jīng)問過一個(gè)董事長，他家請了三個(gè)保姆一個(gè)廚師，他說為什么三個(gè)保姆的工資沒有一個(gè)廚師的工資高呢？麥當(dāng)勞、肯德基之所以能夠如此成功就是把所有的食品標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化，讓保姆按一個(gè)按紐就能完成工作，也就是說讓廚師干的活讓保姆也去干。所以產(chǎn)品是一棵樹一定存在生、老、病、死，而管理是一片林，它具有一種新陳代謝的機(jī)制。所以說企業(yè)文化里面的管理制度也好，核心價(jià)值觀也好，它是具有這種新陳代謝的能力的。所以說企業(yè)才能不斷的向前發(fā)展，管理比產(chǎn)品要重要，制度比技術(shù)要重要。所以我們講麥當(dāng)勞和肯德基，他們制定的是標(biāo)準(zhǔn)。作為我們來講應(yīng)該怎么做呢？我們不要忽視一些細(xì)節(jié)，百分之一的錯(cuò)誤會導(dǎo)致百分之百的失敗。在激烈的競爭中誰能夠把握細(xì)節(jié)誰就能夠贏得客戶。制度是有形，規(guī)矩是無形的，所以復(fù)雜的過程要簡單化，簡單的東西要量化，量化的東西要流程化、流程化的東西要表格化，表格化的東西要標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的東西工作要合理化、合理的要制度化、制度化的要有效化、有效化必須做到精細(xì)化，這一切都離不開企業(yè)文化。

　　剛才我前面講過，中國企業(yè)的夢想是做強(qiáng)、做大。有很人多講，中國世界500強(qiáng)，國家品牌，百年老店，在做強(qiáng)、做大的時(shí)間三唯坐標(biāo)系中到底用多長時(shí)間做強(qiáng)、做大、做久呢？有些人認(rèn)為要做好內(nèi)功，不能成為虛胖子，有人認(rèn)為一棵小樹怎么能做強(qiáng)，所以要兼并，就像正在發(fā)育的小孩到底是先補(bǔ)腦子還是先補(bǔ)身子，當(dāng)然什么都補(bǔ)最好但是往往資源有線。現(xiàn)在有些中國企業(yè)大量投入，靠大投入打市場進(jìn)行飛躍，并大大高于收入的資金去爭取收購賒銷產(chǎn)品，換來市場的份額。投入產(chǎn)出不當(dāng)，導(dǎo)致了嚴(yán)重的虧損，很快成了一個(gè)“短命鬼”，世界上卓越公司平均成立是1897年中國優(yōu)秀企業(yè)平均創(chuàng)業(yè)時(shí)間是1976年，現(xiàn)在中國2005年我們對61290家中國企業(yè)進(jìn)行調(diào)查5年內(nèi)倒閉的企業(yè)有50%，所以說現(xiàn)在不管是中國還是世界，都在搞500強(qiáng)的評比，而沒有進(jìn)行強(qiáng)、大、久的評比我認(rèn)為這樣可能更加富有說服力。

　　他們之間到底是什么關(guān)系呢？就像現(xiàn)在的小孩一樣，有的小孩9歲就發(fā)育了，還有一些小孩14歲還沒有發(fā)育，各自的情況是不一樣的。企業(yè)的競爭力更多的體現(xiàn)在市場提供產(chǎn)品，也就是服務(wù)和獲利的能力和發(fā)展上，也就是它的大和強(qiáng)上。做大、并做強(qiáng)是理性的選擇，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的財(cái)力和精力都是有限的。先做大？還是先做強(qiáng)？就是像雞蛋學(xué)說一樣，關(guān)鍵問題不是順序關(guān)系是因果的關(guān)系。任何企業(yè)發(fā)展到一定階段以后滿足一定的條件在一定領(lǐng)域才能以小搏大，做強(qiáng)、大、久是企業(yè)的目標(biāo)。一般擺在第一位的企業(yè)不是做強(qiáng)、做大，而是是否有競爭力，有競爭力的企業(yè)才能有生命力，一個(gè)有生命力的企業(yè)才能做強(qiáng)、做大。

　　做大國際化，要做久，這就是品牌化的問題了。有很多人說是把雞蛋放在一個(gè)籃子里，資源共享關(guān)聯(lián)企業(yè)可以避風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)勢互補(bǔ)。很我企業(yè)更專注、更專業(yè)可以做的更好，更容易成功。娃哈哈老板也做過一個(gè)對話簡單來講并不在于你是生產(chǎn)什么產(chǎn)品，而是看什么人掌管企業(yè)，也就是說要先人后事以人為本這樣才能把企業(yè)做大。中國現(xiàn)在有三類企業(yè)一類是“老婆型”自己老婆自己管，一類是“兒子型”長大以后備受寵愛。還有一類是“豬型”企業(yè)有制造利潤、銷售利潤和品牌利潤，品牌利潤是最高的。多元化的品牌轉(zhuǎn)換是品牌超值產(chǎn)品的體現(xiàn)，是硬件向軟件的轉(zhuǎn)換，因?yàn)楦偁幍年P(guān)鍵是文化，文化的源泉是歷史。所以說毛主席講過“沒有文化的軍隊(duì)是愚蠢的軍隊(duì)”所以說沒有文化的企業(yè)是愚蠢的企業(yè)。所以我們現(xiàn)在必須學(xué)習(xí)趙本山無中生有創(chuàng)品牌，學(xué)習(xí)鐘南山，干好本職工作就是最大的政治。

　　我們現(xiàn)在到底和企業(yè)的壽命強(qiáng)大有多大的差距呢？前面剛才講了世界卓越公司平均壽命是108歲，中國優(yōu)秀企業(yè)是29歲，世界500強(qiáng)企業(yè)是47歲，世界1000千是23歲，中國企業(yè)還在上“幼兒園”是4.2歲。強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)是這樣的，100年前中國等于兩個(gè)美國的GDP，中國2004年等于6.3個(gè)沃爾瑪，中國2004年500強(qiáng)同世界500強(qiáng)比較資產(chǎn)規(guī)模是世界500強(qiáng)的5.61%，營業(yè)收入是7.3%，利潤只占世界500強(qiáng)的13%。剛才跟大家分享我們到底處在什么狀態(tài)？

　　中國企業(yè)快速發(fā)展到底有哪些方式呢？第一個(gè)是多元化，第二是國際化，尋找空間。第三，品牌化、提升附加值，再一個(gè)是核心技術(shù)。品牌化和核心技術(shù)都存在時(shí)間長、金錢多、難度大的問題。多元化，我這里簡單講一下聯(lián)想。多元化也存在很多問題，像聯(lián)想，它和IBM PC合作，合資唯一目的就是定點(diǎn)超越，但是我認(rèn)為它合作的方式像中國計(jì)算機(jī)行業(yè)，一方面硬件英特爾，軟件是微軟，所以我認(rèn)為聯(lián)想是“井底之蛙”它為什么能夠成功呢？7月14號我和柳傳志在中央電視臺做了一個(gè)節(jié)目，他提出去年要進(jìn)入世界500強(qiáng)，他原來能夠成功是因?yàn)樗�在國�?nèi)是“烏龜和兔子賽跑”國內(nèi)他是烏龜?shù)慕巧�，而在國外是駱駝和兔子賽跑，他是駱駝的角色駱駝是比較穩(wěn)的，所以是環(huán)境早就了聯(lián)想成功。目前存在的問題，就是自己想充當(dāng)一只老虎，老虎能不能做的好呢？98年的時(shí)候楊元慶管理聯(lián)想公司，2001年4月份楊元慶正式接管聯(lián)想，提出高科技化的聯(lián)想，聯(lián)想搞互聯(lián)網(wǎng)、手幾等等，底價(jià)電腦他搞了鄉(xiāng)村電腦，在國內(nèi)有七喜的上市，聯(lián)想搞低端的同時(shí)也搞高端。最近數(shù)據(jù)報(bào)道，2005年8月它的收入下降了4%，利潤同期份額下降了3%。(原來28%現(xiàn)在25%)，戴爾則上升了8.5%。相應(yīng)國內(nèi)推出了很多這樣的產(chǎn)品，再一個(gè)接班人計(jì)劃隱性、顯性的沖突發(fā)生了一些矛盾。

　　中國企業(yè)多元化要取得成功，首先要有一個(gè)制度，有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家群體。再一個(gè)就是品牌化，專業(yè)化的管理，產(chǎn)權(quán)要多元化、產(chǎn)品要互補(bǔ)。中國企業(yè)要國際化靠什么呢？首先應(yīng)該是股份制，也就是說財(cái)聚人散，財(cái)散人聚這樣企業(yè)才能取得成功。再一個(gè)就是機(jī)制要有約束和激勵。再一個(gè)就是產(chǎn)品是多元化還是專業(yè)化、國際化要根據(jù)自己的情況來定。管理一定要國際化、員工一定要專業(yè)化。

　　國際化并購我認(rèn)為應(yīng)該滿足下面四個(gè)條件：

　　1、有沒有這種能力及這個(gè)項(xiàng)目是不是賺錢？有沒有可靠的人去做？

　　2、文化能不能整合。前一段時(shí)間有一句話叫“空手套白狼”我認(rèn)為這種運(yùn)作是行不通的，所以我們這方面的教訓(xùn)也比較多。

　　3、中國企業(yè)海外并購到底存在哪些風(fēng)險(xiǎn)呢？并購前信息不對稱。剛才童博士也講過，有很多企業(yè)舍不得請顧問公司進(jìn)行咨詢，并購后難以整合。不知道并購方所在國家的法律法規(guī)，由于這些法律法規(guī)的限制造成了難以逾越的鴻溝，舍得花大錢不舍得花小錢。

　　4、我認(rèn)為中國企業(yè)海外并購必須我三關(guān)。第一是潛文化的沖突關(guān)，如果這一關(guān)過不去，其他的就是過得去，因?yàn)槲幕�是人東西，而其他表現(xiàn)出來是一種物的東西，我們大家都知道企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的秘訣是什么呢？實(shí)際上就是人和物的相互作用才能創(chuàng)造財(cái)富。這個(gè)世界上到底是人重要還是物重要呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)當(dāng)今世界上64%的財(cái)富是由人來創(chuàng)造的。美國和一些發(fā)達(dá)國家74%的財(cái)富是由人來創(chuàng)造的，所以說人，特別是現(xiàn)在是知識經(jīng)濟(jì)社會，人創(chuàng)造財(cái)富占的比重是相當(dāng)重的。再一個(gè)就是市場份額的保持，品牌無障礙的過渡。原來的渠道和網(wǎng)絡(luò)對發(fā)達(dá)市場的推廣，市場的定價(jià)、西方客戶的偏好知之甚少，并購后企業(yè)非常重視成本的節(jié)約和費(fèi)用的減少，影響了利潤的增長。

　　什么時(shí)候進(jìn)行并購呢？我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)階段主要是技術(shù)資本的積累，成長階段主要是形成自己的根據(jù)地，成熟階段是成熟化、專業(yè)化？這個(gè)要根據(jù)自己的情況來定。中國企業(yè)怎么樣才能實(shí)現(xiàn)國際化呢？

　　首先第一要形成核心競爭力。核心競爭力也有一些具體的指標(biāo)。強(qiáng)、大、久也有一些固定的指標(biāo)。強(qiáng)是資產(chǎn)的貢獻(xiàn)力和出口的比重。大，主要是講銷售收入、凈資產(chǎn)和凈利潤。成熟階段如果說各方面情況允許的話可以考慮國際化，當(dāng)然根據(jù)自己的情況來進(jìn)行選擇。

　　形成核心競爭力一個(gè)是強(qiáng)大的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新和市場占有率一些渠道的應(yīng)用，再一個(gè)是企業(yè)文化的整合。國際化的關(guān)鍵是企業(yè)文化，企業(yè)化的關(guān)鍵是制度。制度就是把企業(yè)一些固有的東西整合，在一定時(shí)間內(nèi)保持相對不變。還有一個(gè)變就是創(chuàng)新，變和不變之間有一個(gè)度的把握。怎么去把握這個(gè)度呢？到底是創(chuàng)新還是不變呢？像摩托羅拉更多的強(qiáng)調(diào)是一種創(chuàng)新，而麥當(dāng)勞、肯德基更多的提供是一種制度化的建設(shè)，更多的強(qiáng)調(diào)的是不變。那么也就是說很多東西是一種藝術(shù)形式存在的，到底管理是一種藝術(shù)還是技術(shù)，有很多東西是藝術(shù)形式存在的，我們要不斷的把這種藝術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)。變成一種制度，所謂制度是可以進(jìn)行復(fù)制、拷貝，所以麥當(dāng)勞可以不斷的進(jìn)行復(fù)制。但是管理也必須要有人性化的東西必須要有藝術(shù)。再一個(gè)中國的企業(yè)普遍“缺鈣”，首先中國企業(yè)要講究誠信再一個(gè)要講情分。就是所謂的“農(nóng)場法則”就是先付出才能有回報(bào)不耕耘不能有回報(bào)。

　　再一個(gè)是“森林法則”企業(yè)具有一種新陳代謝的功能，是因?yàn)樗�是一片森林，具有這種機(jī)制，這種機(jī)制在不同的土壤上生長才能見到陽光、水分所以才能不斷的發(fā)展壯大。另外，它也是同一片土壤上是吸收了共同的營養(yǎng)，所以不僅要強(qiáng)調(diào)競爭還要強(qiáng)調(diào)雙贏否則也很難取得成功。再一個(gè)講一下業(yè)績，辦企業(yè)肯定講究效應(yīng)，中國企業(yè)為了占有市場為了把別人打死，這樣是不對的。

　　再一個(gè)時(shí)候感動顧客，這是為了給客戶創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)文化的梳理模型；

　　首先是市場環(huán)境和金融體系的變化必須引起高度重視。另外地域文化的影響；母體文化的繼承；代際變化的文化變化。

　　現(xiàn)在我歸納一下，中國企業(yè)文化我想大概分成幾個(gè)類型。一種是攻堅(jiān)型文化，這種文化像石油、航空行業(yè)，它有什么特點(diǎn)呢？它的決策很慢、風(fēng)險(xiǎn)很高。再一個(gè)是強(qiáng)人文化，就是決策很快，風(fēng)險(xiǎn)很高這種文化要求要樂觀、進(jìn)取性很強(qiáng)。再一個(gè)是按部就班的文化，像保險(xiǎn)業(yè)、銀行等等，這個(gè)文化我們要注重過程，謹(jǐn)慎、周道、穩(wěn)定、保守。還有一種文化就是拼命干、盡情玩兒的文化，這種文化很快，風(fēng)險(xiǎn)很低，像

　　怎么樣構(gòu)建卓有成效的企業(yè)文化呢？文化建設(shè)的基本內(nèi)容：愿景與使命的確立、核心價(jià)值觀、企業(yè)文化的傳播、使命、核心價(jià)值觀、宗旨。

　　企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵人物；

　　企業(yè)與企業(yè)家群體，構(gòu)建文化基因、企業(yè)核心與中堅(jiān)人才、傳播文化氛圍、全體員工認(rèn)可文化精髓。

　　文化管理的發(fā)展趨勢；我們國家大概經(jīng)歷了這樣的階段。

　　1、經(jīng)驗(yàn)管理、2、科學(xué)管理、3、文化管理。我們目前大部分企業(yè)還停留在經(jīng)驗(yàn)管理上，還沒有走向科學(xué)管理。文化管理是先人后事，以人為本，人是最高的境界。文化管理實(shí)際上和我們現(xiàn)在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代相媲美，科學(xué)管理主要是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。管理的目標(biāo)是不一樣的，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是追求高利潤、高總量。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代追求的是財(cái)富的增長和服務(wù)的超值。文化管理它是智力資本為主體，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理思想更多的強(qiáng)調(diào)勤奮工作，文化經(jīng)濟(jì)時(shí)代更多的強(qiáng)調(diào)是聰明的工作。管理的內(nèi)容上，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人的行為和管理的過程標(biāo)準(zhǔn)化而文化時(shí)代是信息、綜合、利用形成的獨(dú)特優(yōu)勢。管理策略是技術(shù)驅(qū)動以多求進(jìn)這是科學(xué)管理。文化管理是市場驅(qū)動以快求變成管理的職能上是以分工和管為主，這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代：管理職能是以綜合治理為主。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)執(zhí)行，文化時(shí)代更多的強(qiáng)調(diào)是雙向互動。所以說工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代把人當(dāng)成一種機(jī)器和規(guī)則的附屬品，而知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是最寶貴的資源。

　　我們在并購的過程中怎么樣去整合呢？企業(yè)的并購并不是一個(gè)戰(zhàn)場，而是一個(gè)鋪滿 玫瑰溫場，并不是協(xié)議結(jié)束了就完成了，而必須是整合。說到整合我們目前中國企業(yè)經(jīng)過的三個(gè)階段。一個(gè)是資源。

　　前一段時(shí)間有一本書《執(zhí)行力》實(shí)際上講了流程問題而不是企業(yè)文化的問題。價(jià)值觀是一種藝術(shù)上的東西，它是一種深表層，追求的是長期成功，它是見的慢、影響也小，是長久的效應(yīng)。執(zhí)行力是夠性的東西總結(jié)以后形成的一種流程，所以它相同的部分比較多一些。

　　最后講三點(diǎn)。

　　1、要重視整合方案的設(shè)計(jì)，企業(yè)并購是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)進(jìn)行并購方案設(shè)計(jì)的時(shí)候往往更多的關(guān)注可能獲得的戰(zhàn)略的協(xié)同，更樂意看到的是戰(zhàn)略的協(xié)同潛在的收益，而對整合的矛盾考慮不夠，風(fēng)險(xiǎn)成本考慮不足，所以我強(qiáng)調(diào)更多的是整合方案的設(shè)計(jì)。

　　2、到底并購什么，怎么樣才能達(dá)到并購以后1＋1＞2。首先要流程制度理順了，企業(yè)更多的是有效的勞動這是制度優(yōu)化產(chǎn)生的效率。

　　流程理順以后制度優(yōu)化以后員工的積極性提高了，愿意投入更多的勞動和技能來提升，新技術(shù)就得到了應(yīng)用這樣也可以產(chǎn)生效應(yīng)。所以并購效力是從這兩個(gè)方面來的。

　　3、并購的內(nèi)容是什么呢？并購主要是業(yè)務(wù)、渠道、人力資源、財(cái)務(wù)等等方面的整合，更周期的是效力的改善。我們中國企業(yè)更多的是弱勢品牌并購強(qiáng)勢品牌，即使你提出了一個(gè)很好的方案但是也很難使人接受，因?yàn)槟闶且粋�(gè)弱勢品牌而且需要一個(gè)過程。

　　我今天給大家匯報(bào)得出的結(jié)論是這樣的——世界企業(yè)處在青壯年、中國企業(yè)處在幼兒園，世界卓越企業(yè)是睿智博導(dǎo)、中國優(yōu)秀企業(yè)還在高中補(bǔ)考，中國企業(yè)還太弱太小，不要急于同強(qiáng)大賽跑、重點(diǎn)是把內(nèi)功練好、至于國際化個(gè)搞不搞，關(guān)鍵是要把文化整好。謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝李博士，謝謝兩位講演嘉賓出席我們今天的活動，現(xiàn)在我們請新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院陳慧芬主任代表Christopher Earley院長為兩位演講嘉賓頒發(fā)紀(jì)念品。(頒發(fā)紀(jì)念品)

　　陳教授、講演嘉賓、各位校友、各位來賓，我們今天的活動到此圓滿結(jié)束了，我們知道國際化進(jìn)程中文化的整合是挑戰(zhàn)，但也相信更是機(jī)遇。我們希望這次活動能為大家?guī)�去一些新的思路也為你們的國慶長假劃上一個(gè)圓滿的句號，我們祝大家明天上班后工作愉快，也希望我們以后能更多的合作，更久的聯(lián)系，謝謝大家！