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主持人：
謝謝陳教授幫我們分享Christopher Earley教授的研究成果，就是個人的“文化智商”，還有個人在不同文化情形下的一些行為，接下來休息5分鐘，然后準時聽童雪松博士跟大家分享實戰經驗。波我
接下來我們請到的講演者是童雪松博士，童博士在跨文化管理方面是非常有經驗的專家，他目前是TCL-湯姆遜的副總裁。童博士曾經在新加坡國立大學管理學院擔任教職，所以我們也可以稱他一聲童老師，下面有請童老師。
童雪松：
大家下午好。非常高興今天有這樣的機會來到這兒，我也見到了很多老朋友。今天讓我來講這個題目，之前我想了很多到底講些什么東西？一個多星期以前我在新加坡參加了環球企都的活動，當時我在那兒講了一個類似的課題。其實對中國企業來說做國際化是非常非常新的一件事情。在中國今天其實沒有太多人懂得怎么樣做國際化。跟國外企業做并購有點像“買賣包辦婚姻”我們知道中國祖父輩其實都很懂得“買賣包辦婚姻”可是新文化以后到現在我們現在都強調“自由戀愛”有一本書不知道大家有沒有讀過是，我們為什么要戀愛？它說愛情最多可以持續到12-18個月，可是我可以告訴你，兩個公司的合并，特別是中外企業的和多沒有12個月，有12天就不錯了，因為它是“買賣婚姻”大家先談買賣，然后談成以后員工等等都是包辦“嫁給”TCL。
一開始我們為什么說企業并購的成功率非常低就是這個原因因為它是一種“買賣”不是“自由戀愛”還是回頭看一下中國企業今天為什么要走到外面去？我前天在飛機上讀一本書，叫《世界是平》的，這本書就是談全球化的，這里講一件事是一個老太太很有錢，她從來沒有出去旅行過，從來沒有去過西海岸，所以她第一次到舊金山去，回來以后人家問她你喜不喜歡舊金山，她說不怎么樣，因為那兒看不到海洋。因為這個老太太只知道東邊有海不知道西邊也有海。
我們怎么走到今天這一步的呢？大家記得如果倒退20多年，我們可以看到中國的企業當時剛起步的時候跟西方比較是一個非常不平衡的競爭，我們的教育落后西方的教育很多，我們研究也會落后西方研究很多，我們的工業制造業會落后西方很多。所以這種情況下要去競爭怎么辦？那個時候我們沒有資源沒有技術，缺乏專業人才。那么這個時候我們怎么去競爭？我們都知道做企業我過去教書的時候常用一個圖，叫做價值連，我們知道做企業都要做一些事情，這些事情都可以用價值連劃起來。對于中國來說沒有人才，沒有資源、沒有技術，所以價值連上面很多東西做不了，所以他只好簡化一些價值連。所以對于中國企業來說它其實不是遵照完整的價值鏈，這個價值連當然會使你的成本降低很多，同時它又會使得事情很容易做，但是回頭想想中國企業這樣做是沒有辦法，因為它沒有資源、沒有技術。這樣做造成的結果是什么呢？由于很低廉的價格，導致低廉價格的原因。
第一我們的勞動力本身就便宜；第二，很多價值連上的工作不做，品牌做一點點，研發做一點點，員工培訓也很少做，這些都讓我們省了很多錢，這樣使中國企業在國際市場上享受了很優越的成本。比如彩電行業中國企業在這個行業里中國企業主導了整個制造。但是發展到今天是不是一切都沒有問題了？大家請看這兩個報道，一個寫是在深圳的一個做MP3行業的工廠老板他的遭遇。下面寫的是“蘋果”，這兩個故事幾乎在同一個時間報道出來，上面這位中國老板幾乎要活不下去了，他要轉型。下面“蘋果”它占據了全球市場4%，但是都做MP3，為什么中國企業活不下去了，而蘋果活的非常非常舒服。我記得幾年前我跟李寧公司經理聊天，他說80年代中國企業賺錢就像桌子上的啤酒，隨時都能抓到。現在中國絕大部分企業都會面臨這樣一個問題，就是他們會把自己埋進去，現在我所處的行業家電行業它的毛利非常非常薄，很難活下去，怎么樣從這個坑里跳出來，這也是中國很多企業現在為什么走向國際。因為只有走向國際你才會發現那里有比較寬廣的市場，這是中國企業為什么做國際化的原因。
所以我稱為“國際化是中國企業自我拯救的一個方法”。我自己做TCL-湯姆遜這個項目做下來，我自己覺得能不做國際化最好不做國際化。今天很多人問我說TCL做的很大，外面看大家都是這樣任務的，但是我們自己知道，我們應該在中國企業中跑的是比較靠前的，但是其中辛苦只有我們自己知道。
企業為什么要做國際化？從我們自身的經驗來看，第一肯定是尋找更多的市場，中國彩電市場利潤非常低。現在TCL轉向做等離子電視它的利潤空間更薄了，大家知道你的企業要運作一定要花錢，如果說你花的錢已經超過7%、8%那怎么掙錢、因為過去毛利是20%，現在降到了7%、8%，那么你怎么縮減你的成本。
第二個是，我們往往做國際化的時候首先想到的是學習先進的管理經驗。但是實際上并不是那么簡單，你可以想想當初做彩的時候西方企業先做，他也一定的價值連，后來他為什么被中國企業打敗了，就是因為他的成本結構太高了，中國企業解決用低成本結構打敗了，現在我把它收購了以后我要學他的管理，我怎么學？他對員工福利的保護，對員工的培訓都需要花很多錢，我原來都沒有做這方面的預算，我怎么學？所以中國企業并購國外企業之后你會發現很多經驗你學不了。我剛才了這是愿望，但是并不一定能學到，我們現在就是試圖用中國的方法改變法國人、改變美國。在法國想解雇一個人非常難，我要解雇一個德國普通的研發工程師要花30萬歐元，那么你怎么解雇？一個研發中心大概四、五十人要解雇，你算一下我要怎么解雇？
獲取先進的技術。這一點一半是愿望，一半是現實。中國企業在研發上做的真的是相當的不夠。過去中國經濟發展太快，我在國外經常聽到批評大陸同胞的說法，就是說大陸人太輕浮浮躁。我跟他說，我現在告訴你這筆錢今天不賺明天別人就去賺了，你會不會賺？他說我會。中國人就是這樣，因為機會太多了。如果我今天做這個研發結果可能3年以后才有結果，他肯定不會做因為時間太長。大家跟蹤項目的話大家可能會知道專利不是我們的他把整個彩電行業并到我們這個企業里，但是他單單把他的專利留下來了，所以今天湯姆遜公司還有30多個專利在他的手上，他來收專利費。他收專利費的時候會跟你講你做彩電嗎？那就用我的專利，因為你不可能躲開，一臺一塊錢。所以我們想要西方的技術一半是現實，一半之愿望，我們要到了他的研發團隊，但是我們要不到他們的專利。
擴大規模、增加規模效益。這個其實在很多時候可以做到，但是當你的規模到了一定程度的時候也不一定能有多大的用處。因為全世界你已經變成最大的了，這時候其實你再增加規模已經沒有多大意義了，因為它的經濟規模已經大了一個頂。
貿易壁壘；這個是非常現實。我們知道美國給中國的彩電企業增加了很多反傾銷稅，但是我們在墨西哥、泰國、波蘭都有工廠所以我們很容易繞開貿易壁壘。
現在中國企業對外投資的一些特點，我們基本上對外投資還都在亞洲，真正到歐美投資的非常少。投資額相對都比較小，大概平均每一個投資是140萬美金，而且投資基本上是集中在制造業這一塊。
下面講一些跨文化的問題，中國企業全球化必須要解決的一些什么問題。解決的第一個問題就是我們為什么要去海外發展。其實很多中國企業在想到要去國外發展的時候他并沒有想清楚，他以為想清楚了，說要到國外去要市場、要人才、要管理等等其實他并沒有想清楚，因為他根本沒有調查我是不是能夠獲得這些東西？第二這些東西對我真的有用嗎？只是一廂情愿的書本上覺得這些東西好，就想起要求，可是現實中操作的時候你能不能得到，和得到以后能不能有用，是兩回事。
前段時間有本書叫《基業常青》在中國賣的非常火，但實際上中國的企業是在做殺雞取卵。三個禮拜以前我在越南看到很多摩托車，而且越南的路好像專門給摩托車造的，所以我在越南看到那么大摩托車，就問我的同事，他們說這兒中國摩托車多嗎？他說過去很多，現在沒有了。我說為什么？他說中國企業在那兒殺雞取卵，時間長了沒有信譽造成了沒有人愿意買中國的摩托車，他說那些摩托車到這兒來誰也沒想到在這兒長期扎根就是想賺一筆錢就走。我們的企業根本不想基業常青，如果他真要基業常青就不會去做殺雞取卵了事了。
下面談一下我了解中國的咨詢公司，咨詢公司基本是靠回頭客的，他們靠的都是口碑。但是中國咨詢公司很少有回頭客，他們不注重自己自我知識的積累，因為中國太大了，你永遠都可以找到新客戶。
第二我們靠誰到海外發展？企業自己培養的人在中國現在能夠做跨國運作的人幾乎是不存在的。因為中國企業自己培養的人都是在本土培養起來的，我自己的切身體會是，我們這些高級管理人員都非常優秀，都是拼了老命干出來的，在中國如果說他是運氣好做上來的，真的是不公平的，因為他們不是老板，他們都是打工的，怎么能打到今天的地位，我真的是看到我身邊的人，他們真的是拼出來的。所以從他們的經歷來說真的非常值得欽佩。當我們在國外讀書、賺錢、享受的時候他們騎著自行車在打拼今天能做到這樣的位置真的非常不容易，可是他們所有的經驗都在中國。你讓他擔起到海外市場拓展的擔子真的非常不容易。
被并購企業原來的高管有一個很大的問題就是他們到底對誰忠誠，因為兩個企業一合并其實股東在里面都有占有利。無論誰的人被派到新企業來，原來的“父母”都希望他對自己忠誠。最現實的是TCL當時跟湯姆遜的總裁談判的時候我們一直會知道他會到我們這兒來做新公司的總裁，他也一直是這樣表現的，所以談判的時候他經常會跟我們談來到這邊怎么樣，結果新公司成立第一天他就辭職了，所以當你跟另外一個企業并購的時候對方派過來的高級管理人員到底是對新公司忠誠還是對原來的老板忠誠這一點你一定要想清楚。我們現在公司有很多湯姆遜過來的高管，他們非常熱愛新公司，他們知道未來在這個新公司。但是也有一些人，你總是會問，這些人到底對我們忠誠還是對對方忠誠？這是另外一種挑戰。第一類是他們沒有國際經驗，第二類是他們有國際經驗但是怎么確定他們對你是不是忠誠。
第三就是從外部聘請新人。我最近在構思一個文章，中國企業家非常注重管理人員的業務經驗。也就是說如果我要想委托一個人管理我的企業，我一定要想這個人以前做沒做過，有多少年這方面的經驗。清楚的記得當時在摩托羅拉的時候，我們請了一個新總裁，是麥克.J，他來到摩托羅拉的時候據說他連什么是IT都不知道。可是在摩托羅拉沒有人會否認他在摩托羅拉做出來的成績。現在摩托羅拉個人通訊部的總裁就是他原來的手下。他不懂通訊，但是這樣的事情我相信在今天的中國不會發生，因為我們的企業老板都認為這個人如果沒有做過通訊我不會讓他來做通訊，這個人沒有做過物流我就不會讓他做物流，這是一個誤區。這就使得我們很難到外面去找，我如果做通訊我一定去國外的通訊公司去找，這樣選擇的面很窄。這就是中國企業家跟西方的差異，就是我們非常注重行業性，一定要是這個行業出來的。所以我們決定要不要用外邊人來做的時候，這點我們要想清楚。
如何利用各方面的資源；今天我跟劉社長談的時候就談到了，中國企業做國際化的時候很多時候不懂得怎么去做，這個時候其實顧問的作用非常重要。我剛才說了一些中國顧問公司的“壞話”但實際上顧問非常重要，這是我自己的親身體會。我當時到摩托羅拉到TCL談湯姆遜這個項目的時候我也不懂國際并購，我不知道怎么談判，但是好在我有顧問。我有摩根斯坦利做我的投資顧問，我有專業的法律顧問。這些顧問白天“轟炸”我，整整一年的時間，這一年比我讀博士，甚至讀MBA都要學到的東西多得多。真的是非常非常好的學習機會，到現在我很多手下，從美國讀完書參加我的團隊，那個談判真的是非常密集型的學習。你在短短一年內學到的東西是你在MBA永遠學不到的。所以顧問真的非常重要，我這里真的很想呼吁中國企業真的不要節約100萬美金、50萬美金去做一些傻事，不用顧問。你如果真的做一個大型的并購的話一定要用顧問。
政府的支持是一把雙人劍；大家知道中海油之所以失敗，是因為美國政府的支持，所以政府的支持我們要會用。
企業間在海外的協作；中國的企業在海外基本沒有協作，所以這也是我們必須要利用的資源。
(照片)我6月份的時候在美國，因為當時我們發現彩電已經還是轉型，從CRT轉向做平板，平板其實它的成本70%、80%是屏，這個屏的主要供應商都是在臺灣跟韓國。我們唯一能做的事就是外觀設計。為此我在美國拜訪了IDU公司，它是麥肯錫公司的競爭對手，我去了其他幾家小公司，他們都會跟你講我們做的多漂亮，但是我去了IDU一個多小時他們沒有跟我談一句產品的設計，他跟我談產品的品牌戰略等等，IDU會把這些東西談完以后給你設計出產品。我去IDU的時候，他們說我們的文化非常平等，沒有太多的級別，因為智慧來自于底層，你不可能期待老板的智慧有多高。(這個照片)我是想說TCL我們的智慧也來自于底層。往往底層的員工比老板要聰明，所以我希望中國企業以后能夠有意識的去考慮自己國際化的戰略，能夠有意識的去尋找并購對象。
我自己在摩托羅拉總部做，我們請麥肯錫做過，麥肯錫跟我們講摩托羅拉下一步應該做什么，為了達到這個目的我們可以考慮下一步的戰略。我們過去更多的是接受一種推銷，就是我想到要去國際化，但是不知道怎么去做，正好有這樣的公司進里我們就去做，去談了。
整合——一個沒完沒了的過程。無論一個企業并購多么復雜，它一定有出頭之日，就是簽合同的那一天，這個并購就算結束了。可是整合是沒有出頭之日的。我們在跟湯姆遜合并以后，湯姆遜在美國有一個品牌叫ICA，它有一個很大的團隊，他說我們跟湯姆遜合并很多年了現在整合還沒有完成了。整合是一個文化事情，文化是一個非常微妙的東西，別不是說你的觀察或者你的把握和對方的觀察、和對方的把握是一致的有時候完全不一樣。剛才陳慧芬教授講到法國人做管理是非常差的，沒有條例，但是我這里可以跟你講一個法國人跟我講的事情。你可能不相信法國人是這樣看待他們自己和看待德國人的。這個法國人說他當過兵，他說演習的時候有一次是用炮兵打目標，法國人就一定要先找教堂，因為教堂有頂，可以定位，定位完以后再量、再算，然后幾炮打重了。德國人只要大概找到位置就開始轟，最后打下來是德國人先打到的目標。我講這個故事好像應該把這兩個國家掉過來才對，但是這是法國人跟我講的，所以你可以看到他們自己看他們自己的文化跟你看他們的文化是不一樣的。
在今天的并購中中國文化是處于弱勢地位的，人是很現實的，你的經濟實力不強的時候你的文化不可能強。你跟西方企業甚至跟印度企業做并購的時候你會覺得你的文化不占優勢，我們必須承認、認識到這一點。
在整合中還要注意所謂的“協同效應所迷惑”往往一些協同效應是一個陷井。舉一個例子TCL做了很多年彩電，我們有很多模具，我們新公司成立以后我們CEO想到的第一點就是把我們現有的款式拍下來，帶到美國、歐美去給他們看，這些看似在美國市場能不能用，如果能用帶到美國就不用再研制了，在美國他們就覺得可以用，很好。但是帶到法國去他們就不說話，后來才知道他們背后說“這個東西是垃圾”，其實這就是文化的差異。今天并購以后我們雖然沒有做到跟歐美打平，但是已經非常接近，所以這就是文化。他們雖然自己做的不好，但是他們也不認可你。所以所謂的協同效應如果你要考慮到文化因素，它不一定能讓這個效應實現。
還有，整合面臨著投資者壓力。因為對投資者來說投資者不會關心整合的好與壞，投資者只會看數字。整合需要一定的時間，投資者有沒有這樣的耐心，任何中國企業都面臨這樣的問題，所以在整合中你會發現很多很多的原因造成你原來的計劃做不到，原來的目標達不成。在這里跨文化的問題是起到一個非常非常核心的作用的。
怎么去處理好跨文化的關系？我剛才講舉了德國跟法國的例子德國跟法國1000多年中打過200多場仗，但是今天德國和法國非常和睦。為什么這兩個斗了1000多年的國家能夠和睦相處？第一他們不回避矛盾沖突。他們承認我們有不同，我們之間是有矛盾，他們這個基礎上建立共同的利益。就是怎么樣能夠造成一種雙贏的局面。所以對于企業也是這樣，你必須承認我們是不一樣的，我們在公司里面也常常這樣講，第一我們承認我們是不的，我們要互相尊重對方，然后在這個基礎上開始交流，開始看怎么樣能夠造成一個雙贏的局面。所以我想第一點是要坦誠，不要假裝說我們之間沒有問題，不要因為面子問題不去承認這個東西。
另外就是盡快切實的實現協同效應，兩個企業走到一起沒有其他目的就是為了多賺錢。我以前經常講中國企業有非常非常多的問題，可是為什么現在沒有太多人去叫？原因很簡單，因為我們都在賺錢，絕大部分中國企業一直在賺錢，當你賺錢的時候掩蓋了很多問題，當你開始賠錢的時候問題就全出來了。所以合資以后如果你有可能盡快的去賺錢，你就盡快去賺錢，哪怕是里面有很多沖突，跨文化的沖突，業務上的沖突等等，無論是什么沖突只要利潤還有，你就能夠有時間、有機會去解決這些沖突。如果你賠錢了，你就會發現壓力非常大。所以當時我們在公司成立的時候我們內部有一個辯論，因為顧問公司給我們的建議，根據他們的經驗就是一定要成立一個辦公室，這個辦公室直接向CEO匯報，主導公司的整合。他們有一個道理，就是如果一個企業一年內不能整合起來，就永遠不能整合。我們內部認為重要的是扭虧為盈，所以我們開發了很多項目，每一個項目都直接導致要么是成本的節約要么是利潤的提高。從現在來看，這些項目有一部分已經發揮了很大作用，他幫公司降低了很多財務上的壓力。所以這個至少是我個人的經驗，不一定放在每一個公司都適用，但是我們覺得當你接手一個虧損的公司的時候盡快實現協同效應可能是非常迫切的事情。
要公開、公平，做定期的溝通。當兩個公司合并在一起的時候你經常會聽到私下大家談，他們怎么樣，我們怎么樣，這幫老美怎么樣，那幫法國人怎么樣我們自己也這樣談。所以什么時候大家才能成為一個公司，實際上是非常難的事情。唯一的辦法就是去溝通。絕大部分人的CQ都不高，這是我們的經驗，這里面有很多原因，但是我們理解很多人絕大部分CQ都不高，但是大家至少還有一個共同的目標就是我們要把企業做好。所以當前段時間聯想這個項目做起來以后，《IT經理世界》有個記者問我他說從你做TCL-湯姆遜的經驗談一下中國企業怎么去做整合？如果美國人真的覺得你能給他的利益帶來好處時候他愿意跟你合作。我剛才講了那個模具的例子，美國人從那個事情以后就非常合作，因為去年第四季以后他們賣的基本都是我們的產品，他們發現TCL的人真能幫我，所以以后我們過去他不把我們當客人，是把我們當家里人。我們的老板李走，他也非常感嘆，因為他跟飛利浦合作，他說飛利浦消費電子的總裁非常年輕40多歲，他每次出來快會跟我們談判都是自己拎著包自己打車就過來了，但是我們都是一大群人，而且派車專門接你，這就是文化的差異。整合是雙方的，他們也在學我們的文化，我們也在學他們的文化。
這些都沒有問題，關鍵是一個要建立一個互信，這種互信怎么建立？就是要公開、公平。這里做企業的朋友都有體會，就是中國企業有很多不透明的東西，很多都是只可以做不可以說。大家心里有數，誰是誰的人，這是中國企業普遍的現象。但是在西方他們就不理解這一點。我們TCL-湯姆遜做起來的時候歐美同事最關心組織架構圖什么時候劃出來，但是我們就不關心。他們老問組織架構圖我也不知道我管誰，向誰匯報，不能干活，后來我們把這個組織架構圖趕快畫出來了。
這就是我剛才講的中國的企業管理要職業化、國際化。要避免High Context。中國企業要做并購要學會怎么樣去到High Context文化的烙印，否則的話你的溝通會很困難。
最后一點也是我們自己的經驗，收購方要敢于主導企業的整合。也就是說，我們在并購的時候我們知道我們對海外不了解，我們對歐美的員工不懂。有的時候往往是過分的依賴他原有的團隊。我們公司有一個CEO是韓國人LG過來的，他曾經說過一句話他說“我從來沒有看過一個企業能夠用他原有的團隊去扭虧為盈”。湯姆遜由于這樣一個公司，它的彩電業務已經虧損很多年了，所以如果說你一點不改變它的管理團隊，就用原班人馬，這里什么樣的人都有，有愿意在那兒混的，還有真的非常勤懇的人，但是他只知道一條路，再怎么逼他他也只是沿著這一條路走，所以有的時候你要想并購這個公司就一定要改變它的文化，就是改變它的團隊。我非常喜歡一本書，講到了理論體系，理論體系會不斷演變，在學術上理論體系的改變是非常難做到的，唯一在什么情況下能做到呢？就是原來舊的理論體系的人都死掉了，新的理論體系才能出來。管理上也是一樣，舊的管理方式，他的團隊不改變的話這個管理方式也是不會改變的，你必須把這個方式去改變過來。誰能主導這點呢？就是中國企業自己，如果自己做不到就要請顧問過來。如果指望一點不改變，只是告訴他們現在壓力大了，你們要好好干但是他們不知道怎么去好好干，所以中國的企業應該意識到這種變化。
我來之前兩個禮拜我跟公司的李走辯論了兩個多小時，我說我們TCL-湯姆遜現在有三種人可以用，一種是TCL的人，一種是湯姆遜的人，一種是從外面請來的人，我們現在沒有一種業務高管是從外面請來的人。為什么不能從外面請來？
下面我簡單介紹一下TCL并購的情況。TCL-湯姆遜是2004年8月成立的，整個談判持續一年，當時決定TCL了和湯姆遜把它們兩家的彩電業務整合在一起。TCL國際化分三個階段。第一個階段是自我發展的階段，就是到國外去投資、建廠，這個是從98年開始一直到今天。第二個階段是OEM階段我們到了外面以后大家知道了TCL然后開始做OEM現在我們幫助飛利浦每年做好幾百萬臺的TD。第三個階段是TCL-湯姆遜的階段。當然TCL還做了另外一個案例就是阿而卡特。時間關系，我今天講的東西就這么多，謝謝大家！
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