文/ 冀書鵬

　　大約在8年前，斯萊沃斯基的《價(jià)值轉(zhuǎn)移》正風(fēng)靡中國(guó)。當(dāng)時(shí)的斯氏是繼邁克爾·波特后，讓我最感到震撼的一位戰(zhàn)略思想家。此后8年間，戰(zhàn)略咨詢和投資銀行的業(yè)務(wù)生涯占去了太多的讀書和沉淀思考的時(shí)間。今天，有機(jī)緣再讀斯氏作品，倍感親切之余，也多了些“百戰(zhàn)歸來”后的感悟。在斯氏的多本著作中，就思想性而言《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》已是斯氏的扛鼎之作，此前的《價(jià)值轉(zhuǎn)移》和此后的《微利時(shí)代的成長(zhǎng)》等著作都沒有再超過這個(gè)高度。《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》一書對(duì)管理理論和工商業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的貢獻(xiàn)不小。

　　首先，它進(jìn)一步完善了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐之間的邏輯鏈條。新古典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的廠商模型，是對(duì)當(dāng)時(shí)(更準(zhǔn)確地說，應(yīng)該是第二次工業(yè)革命前后數(shù)十年間)工商企業(yè)實(shí)踐的高度抽象。這種高度抽象的一個(gè)后果是，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論與戰(zhàn)略實(shí)踐的脫節(jié)。波特的“五力模型”、“三種基本戰(zhàn)略”是改善這種脫節(jié)現(xiàn)象的一次成功嘗試。實(shí)際上，無論斯氏如何強(qiáng)調(diào)其思想對(duì)傳統(tǒng)思想的顛覆，其依然沒有踏出利潤(rùn)最大化假設(shè)及結(jié)構(gòu)——行為——績(jī)效這個(gè)邏輯半步。但是，相對(duì)于波特和明茨伯格等戰(zhàn)略理論大家，斯氏的商學(xué)思想更鮮活，更敏銳地揭示了“贏利模式設(shè)計(jì)”獨(dú)立于經(jīng)濟(jì)資源(資產(chǎn))和業(yè)務(wù)地位(市場(chǎng)份額)對(duì)企業(yè)獲得超額利潤(rùn)的重要意義。按照明茨伯格的說法，正是這種鮮活的、權(quán)變的資源配置方式賦予了公司戰(zhàn)略靈魂。

　　其二，斯氏的“企業(yè)設(shè)計(jì)”(“贏利模式設(shè)計(jì)”相當(dāng)于其中的“價(jià)值獲取”環(huán)節(jié))思路為企業(yè)尋求戰(zhàn)略變革提供了一個(gè)具有內(nèi)在一致性的行為框架。在他看來，企業(yè)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)就是鎖定支付能力最強(qiáng)和支付意愿最強(qiáng)的顧客，接著嘗試把客戶需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)的方式——贏利模式的設(shè)計(jì)，再接下來是如何保護(hù)自己業(yè)已確立的贏利模式——構(gòu)建包括競(jìng)爭(zhēng)壁壘在內(nèi)的戰(zhàn)略控制手段。最后，在預(yù)先想清楚前三個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，勾勒出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新的業(yè)務(wù)邊界。形象地講，斯氏的企業(yè)設(shè)計(jì)思路好比預(yù)謀一場(chǎng)帶有戰(zhàn)略決戰(zhàn)性質(zhì)的戰(zhàn)斗：“客戶選擇”就是鎖定戰(zhàn)場(chǎng)，“贏利模式設(shè)計(jì)”就是構(gòu)思如何排兵布陣，“戰(zhàn)略控制”就是構(gòu)思在戰(zhàn)斗勝利后如何挖壕筑壘做陣地防御，而“企業(yè)邊界設(shè)計(jì)”則是在想清楚前三件事后著手調(diào)配軍力。

　　其三，戰(zhàn)略控制手段是斯氏戰(zhàn)略咨詢研究的光輝頂點(diǎn)。建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制行業(yè)價(jià)值鏈、奪取行業(yè)定價(jià)權(quán)，揭示了世界上最強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的賺錢法門。實(shí)際上，這三個(gè)戰(zhàn)略控制手段一度成為華爾街

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股票的指南。尤其是在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)制造能力過剩，買方市場(chǎng)替代賣方市場(chǎng)，技術(shù)創(chuàng)新帶來“創(chuàng)造性破壞”的時(shí)候，企業(yè)市場(chǎng)份額與未來價(jià)值創(chuàng)造之間的相關(guān)性減弱，這三個(gè)指標(biāo)的提出，確實(shí)天才地迎合了評(píng)價(jià)企業(yè)的各種需要。但是，斯氏并沒有說明如何獲得這些戰(zhàn)略控制手段。公允地講，如何獲得的問題，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了斯氏商業(yè)思想的考察范圍，甚至可以說，三種戰(zhàn)略控制手段是天命與努力的綜合結(jié)果，也許做到了斯隆、蓋茨或柳傳志這種境界，才能言說，而做到這種境界的人可能又都無話可說了。

　　其四，贏利模式是斯氏區(qū)別于其他管理學(xué)者的標(biāo)志。22種典型贏利模式，是斯氏及其團(tuán)隊(duì)在研究了大量工商企業(yè)實(shí)踐后的成果，其中有相當(dāng)一部分取材于他們自己的戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)案例。因此，斯氏有能力抽象出一些從客戶需求到企業(yè)利潤(rùn)形成的一般規(guī)律來。關(guān)于這些贏利模式的理解，仁者見仁，智者見智，我更愿意用“如筏者喻”來看待。《金剛經(jīng)》說，佛說八萬四千經(jīng)藏中，沒有一句是講佛法，而又無一不是在講佛法。什么道理？如筏者喻，船是用來過河的，過了河，船就沒有用了，拘泥于佛法就是背著船過河。斯氏總結(jié)的贏利模式也是過河用的船，水深水淺，只有涉者自知，刻板地仿照別人的過河經(jīng)驗(yàn)，就是背著別人的船過河。這一點(diǎn)恐怕斯氏自己也沒有理解透徹，至少他沒有明白地傳達(dá)出來。

　　正如前文所述，斯氏思想主要建立在對(duì)成功企業(yè)或企業(yè)成功階段的歸納和總結(jié)上，缺陷在于解釋性太強(qiáng)而預(yù)見性不足。因此，在工商企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐上，容易誤導(dǎo)讀者刻舟求劍式地套用某些“成功范式”。同樣，過于關(guān)注所謂客戶導(dǎo)向的商業(yè)戰(zhàn)略思維，將使企業(yè)迷失在變動(dòng)不居的商戰(zhàn)海洋中。遺憾的是，斯氏忽略了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中企業(yè)組織的惰性因素。我們知道，企業(yè)尤其是大型企業(yè)，長(zhǎng)年累月培養(yǎng)起的組織“慣例”是根深蒂固且無所不在的，從采購(gòu)到出貨流程，從管理制度到物理裝置，從生產(chǎn)技能到溝通協(xié)調(diào)，都蘊(yùn)藏著歷經(jīng)數(shù)年乃至數(shù)代的“知識(shí)”，而這種知識(shí)有相當(dāng)一部分是不能編碼化的。看了斯氏的書，然后貿(mào)然啟動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型程序，不知會(huì)害死多少人。

　　大概是洞察到了中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)龐大的消費(fèi)體，斯老先生才在新版著作里特意加進(jìn)了幾個(gè)中國(guó)企業(yè)研究案例。但是，他顯然沒有興趣像對(duì)待他熟悉的美國(guó)企業(yè)客戶那樣剖析中國(guó)企業(yè)。科龍后來的舉步維艱，恰恰證明企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性絕非一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)所能覆蓋的。實(shí)際上，即便沒有控制權(quán)頻頻換手的干擾，科龍的所謂企業(yè)設(shè)計(jì)也不足以扭轉(zhuǎn)“家電紅海”的系統(tǒng)性困境。其實(shí)，中國(guó)企業(yè)家成功實(shí)踐斯老先生企業(yè)設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略控制的例子并非沒有。

　　上世紀(jì)末，國(guó)美和蘇寧等家電零售商異軍突起，取代以長(zhǎng)虹為代表的家電制造商，成為家電產(chǎn)業(yè)鏈的定價(jià)者，就是最好的例子。1996年，長(zhǎng)虹內(nèi)地彩電份額一度達(dá)到27%。在國(guó)內(nèi)消費(fèi)電子行業(yè)，沖擊過這一紀(jì)錄的僅聯(lián)想一家。但是，時(shí)為彩電霸主的長(zhǎng)虹沒有充分意識(shí)到買方市場(chǎng)不可逆轉(zhuǎn)到來的趨勢(shì)，而正是這個(gè)趨勢(shì)決定了未來10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的價(jià)值轉(zhuǎn)移方向。以國(guó)美為代表的家電分配商首先把握住了行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的方向，在此基礎(chǔ)上逐漸悟到了“類金融”的企業(yè)設(shè)計(jì)模式，把消費(fèi)者對(duì)家電廠商議價(jià)能力的提升，轉(zhuǎn)化為了“現(xiàn)金流水”，而隨后的“

商業(yè)地產(chǎn)”概念正是國(guó)美們創(chuàng)造的“戰(zhàn)略控制手段”。實(shí)際上，在絕大多數(shù)消費(fèi)品制造和分配領(lǐng)域，都重復(fù)發(fā)生著這樣的價(jià)值轉(zhuǎn)移故事，其精彩程度決不亞于斯老先生推崇的美國(guó)企業(yè)案例。