文/魯奧

　　和一般的創業企業不同的是，對合資公司“自我學習和團隊合作”能力的要求是天然的。如何整合來自通用全球的技術、管理優勢，結合中國本土市場的復雜和不確定性，形成最適合自己發展的業務模式？上海通用要比一般企業更加強調組織的自我學習、溝通、合作和改進的能力。

　　對于上海通用而言，從1999年只銷售單一的別克轎車，到今日別克、雪佛蘭、凱迪拉克和薩博四大品牌70多個系列的全業務鏈模式，期間經歷了長達10年的學習和探索。在別克商務車、賽歐10萬元家轎、凱越旅行車等細分市場大獲成功之后，2004年，上海通用決定在新興的中國市場大膽引入美國通用的“多品牌、全系列”的業務模式。這絕不僅僅是一次汽車行業的營銷變革，更多的是一次組織“心智模式”的變革。

　　“多品牌、全系列”模式對組織內部系統思維能力有著極高要求和挑戰，是和規模化、大批量生產的“福特模式”截然不同的模式。福特模式作為一種“機械的模式”，它把整個企業組織得像一架嚴絲合縫的機器，每個人都像機器零部件機械地運轉。在福特模式下，制造系統及其組成單元被視為是“死的”、無意識的機器或“人件”，組織內部依靠命令和控制溝通。而“多品牌、全系列”的模式，因為采取的是多品種小批量的柔性化生產，必須最大化地釋放員工的主觀能動性，強調小團隊如何卓有成效地工作、解決問題、記錄和改進流程以及如何實現自我管理。要求在信息充分共享的平臺上，依靠團隊共識和合作來制定各種改進式的決策。

　　可見，對于上海通用而言，2004年正式確立的“多品牌、全系列”的業務模式并不僅僅是一次營銷模式上的變革，真正的、最大的改變在于——改變了組織內部各部門以及員工之間關系的定義，從一個個各行其是的業務單元以及員工凝結成為一個互為客戶、精益合作的利益共同體。

　　內部客戶鏈

　　在上海通用，“顧客至上”的原則被運用到了組織內部的關系鏈。每一個上海通用的部門和員工首先要思考的問題是“誰是我的客戶？我在為誰創造價值？客戶需要從我這個流程獲得什么？如何讓他滿意？”。這意味著老板并不是唯一客戶。組織內部為什么要讓員工設計和思考這樣的問題，目的在于跳出上下級垂直管理的傳統管理思維，學習跨部門的系統思考，透過反思和改善自身的流程質量，讓團隊合作可以黏合得更緊。

　　比如上海通用要求所有的工作都應具有能滿足最終客戶需求的價值，規定每個員工都要找到自己的客戶，如果沒有找到客戶，崗位就沒有存在的必要。通過“客戶鏈、價值鏈”來評價所有部門、車間和員工的工作績效，按照這一原則，從公司業務的源頭到最終用戶，構成一條內部“客戶鏈”，每一個部門、每一位員工，都必須在這條鏈上找到自己的位置。在這條鏈上，每一個環節都是上一環節的直接用戶，每個環節的工作都是為了使自己的直接客戶滿意，公司所有的工作，都應該使在這一客戶鏈上傳遞的產品和服務，按照最終客戶的期望不斷增值，并將價值傳遞給最終客戶，從而確保公司的最終客戶滿意。

　　上海通用為此制定了“SGM部門(科室)年度主要工作及客戶滿意度評審”。評審表格主要內容包括：部門(科室)職責、年度工作要點、主要客戶、客戶要求、客戶評審及直接主管評審等欄目。部門與科室的客戶滿意度評審表格就張貼在其年度業務計劃墻上，以便各部門(科室)內部和外部的客戶對其工作職責與工作要點有進一步的了解，進行業務聯系、隨時監督或提出更客觀實際的要求。

　　比如對于IT部門考核最關鍵的是它的上一級客戶(也就是其他業務部門)滿意率和系統可用性這兩個指標。各業務部門的業務運作對IT部門不斷提出新的要求。各個“客戶”對IT部門的滿意率主要用客戶滿意度調查的方式完成。在人力資源部的主導下，結合各個業務部門的意見，設立一套指標體系，共設立20多個指標(這些指標包括系統功能、客戶反應速度、技能、態度和方便性，既有技術的，也有關于工作態度等主觀的標準)，每半年或一年讓客戶打分、進行統計，實行滿意率管理。一般“90%”的整體滿意率是上海通用的基本目標。對于得分比較低的指標，則重點進行原因分析并集中改進。

　　互相補位的系統思維

　　“內部客戶鏈”的本質就是將部門與部門、員工與員工之間的合作關系定義為一種內部的利益共同體。利益共同體意味著責任共擔、利益共享，這就要求每個部門和員工要有跨部門合作的系統思維。譬如，在上海通用，質量部門不能只對自己負責，公司要求質量部門從前期開發時就介入一直到技術開發、制造和采購的整個流程，同時也要分析售后服務、市場反饋，將質量管理滲透到組織的各個環節。同樣也要求財務部門將成本管理延伸到汽車模具采購和供應商的遴選環節中去。上海通用每年會把各個部門的財務預算打印出來貼在墻上，讓每個部門都能互相看到部門成本，倡導在組織內部人人都是經營者的理念。各個部門之間的關系，就如人身體里面各個器官之間的關系，各司其職卻又互相咬合。心臟受到刺激跳快一些，肺也即刻增加負荷。

　　上海通用總經理丁磊曾形象地將這種關系比喻為組織內部的“動態化的短板效應”。當組織出現短板的時候，長板迅速補位，補齊短板的缺陷。上海通用每個星期一次的銷售分析會就是一個各個部門互相補位的聯席會議，當市場出現波動，比如生產計劃量不足以滿足市場需求的時候，零部件供應短缺成了短板，此時采購部門和物流部門、銷售部門幾個總監開會討論對策，采購部門和物流部門就會迅速制定出“緊急空運”的策略，補齊短缺的零部件，這樣的決策往往就是在幾個小時之內就可以做出，公司高層直接授權部門總監，無需層層上報。

　　自主決策和自我成長

　　就像一個生物體DNA中的遺傳信息一樣，在上海通用的組織內部也傳遞著一套“行為準則”。作為

通用汽車公司全球五大精益樣板企業之一，上海通用汽車以通用汽車全球制造系統為藍本，結合自身特點和國情，創造了自己的精益生產體系——“SGM-GMS”(上海通用汽車標準制造體系)。它由5大原則構成：標準化、質量是制造出來的、縮短制造周期、持續改進和員工參與。

　　在上海通用，人人都會背誦質量“三不主義”，即“不接受、不制造、不傳遞缺陷”。工人有權力拒收有問題的零部件，而沒權把工作中的缺陷傳遞到下道工序。生產線上也裝備了按燈系統，一旦操作員工發現質量問題和物料脫節等現象，及時拉下按燈線。讓生產線暫停下來，車間主任工段長立即第一時間趕到現場解決問題。“質量是制造出來的。我們不會因為質量問題懲罰員工，工作是可以改進的，但絕不允許隱瞞、傳遞質量問題。” 品質管理的責任就這樣被授權給了員工，讓他們感覺到了責任，也感覺到了權力，這樣每一個員工都知道自己的行為都有影響力，而不是一臺只會干活的機器。他們一旦感覺到了工作的尊重和價值，自我的積極性和能動性就迅速顯現出來。

　　由于工人是產品質量的直接締造者，上海通用汽車也十分重視對他們質量意識與技能的培訓。每個新員工至少要經過2周的入門培訓，對公司宗旨、制造質量、精益生產等理念有一個全面、深入的了解。而線上工人則要在不同崗位上培訓，直到達到SGM苛刻的上線生產標準。同時，公司還要求每個工人至少能掌握3個工位的工作內容，以適應柔性化生產。比如在上海通用的金橋工廠，一個工人最高一年能生產75輛汽車，達到全球最好的水平。

　　對于工人來說，相對一成不變的工作方式，掌握多種技能激發了他們的工作興趣和學習熱情，他們不僅嫻熟掌握多種工位的技能，還逐步提供能夠合理化的改進建議。截至2006年，工人們共計提出了21萬條合理化建議，78%被采納，為公司節省了2億多元人民幣的成本。在公司內部還有兩個口號：“好的領導者首先是名好的培訓者”，“領導者首要的職責是培訓下屬”。在上海通用煙臺基地的車身車間，美方經理將全車間144人在28門基礎課程、67門核心技能課程(崗位預培訓)、46門技巧課程的計劃中，按領導層、工段長、班組長、工人的不同類型一一對號入座，作了周密的安排，并用英文提出了自己對培訓的問題和意見。車間各級干部則親自為員工講課，他們用在國外樣板廠接受過的培訓知識，經過自己的實踐、總結，理清思路后傳授給班組長。

　　而在上海通用的泛亞汽車技術中心，與國內其他合資技術中心非常不同的是，泛亞的工程師被賦予了“數據發布權”，即擁有對零件、子系統、系統乃至整車做出工程更改的權力。幾年來，從改外觀、內飾到改車身、底盤，改動的項目不斷增多，難度不斷加大。引進賽歐時，新開發零件5.1%，沿用零件94.9%。而到了君威項目，發動機、內飾和外飾三個分項目組完成全車10個大項、38個子項的全新設計或改進，以及試驗、試制直到上市支持的整個過程。在泛亞，任何改動都由中國工程師主導并全方位參與，即使在邀請通用海外專家提供技術支持的項目中，也是由中國工程師主導。

　　泛亞的工程師有權進入通用全球的“設計工程數據庫”，察看所有車型、零件的詳細參數；有權進入通用全球的“經驗及教訓”數據庫，了解全球其他通用工程師在某一零件設計過程中的經驗教訓。工程師自己設計的零件也能獲得相應的零件編號，進入這個大系統中，成為具有泛亞

知識產權的零件。通過這種歷練式的學習和成長，泛亞的工程師團隊逐步擁有了自主創新的能力。

　　IT系統，提高組織能見度

　　組織內部的溝通合作是否順暢，往往取決于雙方是否在信息充分共享的前提下。好的信息系統就像在工作現場安裝了一臺攝像機，攝像機和另外一個工作現場終端屏幕連接，能夠讓處在組織各個角落的員工“檢視”到從訂單到倉儲的信息。

　　從客戶下訂單到汽車出庫，上海通用所有業務都在IT系統中完成，而且系統完全集成。比如遠在煙臺的車身制造基地，本地服務器上運行的柔性制造現場管理系統，每分每秒收集來自生產線的生產信息，并同步傳送到位于上海金橋的柔性制造系統大型服務器上，進行運算、控制；電子物料供應系統及時指揮調度著生產物料的精益配送和與供應商的協調；電子看板實時地反映了生產產量和質量的狀況并提供了生產管理的工具。

　　這意味著煙臺基地的精益生產體系與金橋基地同出一源，指令保持一致。與此同時，從客戶訂單開始，生產訂單、物料計劃、采購、財務、成本、一直到銷售給客戶，整個業務流程都有一套完整的信息系統，支持著公司各部門的業務運作。

　　混亂、不確定和激烈的競爭，要求在中國新興的

汽車市場打拼的公司或者組織反應靈敏、具有彈性。靈敏而具有彈性的組織的特征就是團隊的學習能力、溝通能力和合作能力。為滿足口味刁鉆的消費者日益細分化的需求，尤其需要打造一個這樣的組織，就像上海通用那樣。