惠普全球CEO馬克·赫德突然出現在北京。

　　前所未有的 ，馬克·赫德成為了6月底酷暑中“最炙手可熱的人”。無他，業績誘人。其任職期間對惠普固有的矩陣式管理進行大刀闊斧改革而使之股價兩年內飆升84.47%，遠高于同行業平均水平。

　　太多人對惠普的內部轉型充滿興趣。對矩陣式架構的升級改良是一種新的趨勢？

　　和惠普做生意，很難找到拍板的人

　　“我賦予你的責任越重大，你就越容易脫穎而出。我用的矩陣越多，就越容易遷罪于別人。”上任伊始，赫德就毫不掩飾他對矩陣管理結構的意見，這與他在公眾面前的低調截然不同。

　　赫德有意見的矩陣式結構由專門從事某項工作的工作小組形式發展而來。矩陣管理結構中的人員分別來自不同的部門，有著不同技能、不同知識和不同背景，大家為了某個特定的任務而共同工作。這種結構有很多好處，比如提高各部門協同作戰的能力，但也有幾大缺陷，包括多重領導造成職責不清、責任相互推諉等。

　　在卡莉·菲奧里娜時期，矩陣管理對惠普的客戶關系產生了一些消極影響。“要知道，做出最后的銷售決定其實并不是一件容易的事情。”說這話的是惠普的前銷售人員。

　　彼時，銷售人員的決定權的確不大，因為在這個矩陣式組織中他們實際上受到營銷部門和業務部門的雙重指揮，并不是一個部門就能賦予其拍板權的。一些客戶向赫德反映，和惠普做生意很難，因為他們難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意，而且有的銷售員責任心不強。惠普在技術研發方面有很強實力，但銷售人員的工作卻無法很好地開展，責任并不在于他們，而是內部過于復雜的指揮結構。

　　高舉矩陣式管理大旗的IBM也是一度在此栽了跟頭。IBM全球高級副總裁兼全球研發部總裁保羅·霍恩(Paul M.Horn)很無奈的一件事發生在上世紀90年代，當時IBM有一項很好的技術可以取代現在的路由器，但由于沒有及時與產品部門溝通，所以并沒有推到市場上來。

　　“造成這種局面的障礙之一，就是IBM大而全的產品部門各自獨立，從技術研發到產品制造，基本上都處于一個相對獨立的狀態，由此而產生的最直接后果，就是研發力量的嚴重重復和浪費。”IBM i系列全球首席科學家Frank Soltis博士深有感觸。

　　實用的“對角線”帶動公司“走動式管理”

　　時隔20年，湯姆·彼得斯在《追求卓越的激情》中說，“在美國頭號的管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經和自己的員工以及自己的客戶失去了聯系。我所說的保持接觸和聯系，不是指通過計算機打印文件或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯系，而是指真誠的和發自內心的交流和溝通。”他提倡大公司應該采用“走動式管理”。

　　而赫德親自操刀所進行的改變似乎無意識地正在靠攏彼得斯的觀點。在過去的兩年時間內，他解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業部，將1萬名銷售員重新分配到3個大的事業部。此舉大大增加了業務單位領導對公司資源的控制權力。在這個被強化了的公眾平臺上，這些業務單位可以很大程度地在人事、財務、研發等方面共享資源，可以隨時調動公眾平臺上的數據為己所用。這樣一來，整個企業部門與其業務相關的成本控制比例就由原來的30%上升到大約70%。

　　知名管理學家王育琨這樣評價赫德：“因為馬克·赫德的深潛，使得惠普的管理結構呈現出嶄新的特點，成就走動式管理寶典，出現了全新的組織管理菱形結構圖。這是馬克·赫德的創造，其價值不可估量。”

　　他認為惠普的新體制，并不是恢復金字塔結構，而是上為金字塔下為一個倒金字塔組成的菱形結構。上端可以是實體組織結構，下端則為一個由走動式管理形成的虛擬結構，虛虛實實組成一個新型管理架構。

　　很顯然，菱形結構的組織特點是只要保持兩個點的固定，四條邊可以隨意扭動，只要能夠保持對客戶的服務，企業內部可以做快速的結構調整，從而提高效率。要達到這樣的理想局面，意味著企業內部要有更多的協同優勢，包括人事、研發、財務等等以前只有在出現問題時才會接觸的部門現在則變成了“分分鐘”的同事，隨時會共同解決問題。

　　能夠成為全球著名的咨詢公司，麥肯錫在“協同”上的表現值得很多企業學習。全球的數據庫一直共享，在問題和解決方案之間可以直接拉一條對角線，而不需要沿著以往四邊形的邊來找到解決方案。

　　多維矩陣式，讓企業資質從平面到空間

　　國泰君安

　　惠普有一個讓國泰君安超級羨慕的數據共享系統，在這個系統上，任何部門都可以隨時調用對自己業務有幫助的數據，并隨時通過系統反映給其他可能的協作部門。比如產品部門可以在看到產品需求后立即聯絡客服部門和技術部門，一套建立在客戶要求基礎上的解決方案短時間內就可以完成。國泰君安認為，這種多維的溝通方式將發揮巨大的能量。

　　“多維”這個詞讓企業的資質架構一下子從平面的概念上升到了空間的概念。事實上，以客戶為中心的理念，隨著現代企業各職能以及非職能部門的不斷升級，企業已經不能僅僅在同一個平面上來下完一盤棋了。

　　IBM先做了這樣的嘗試。2002年，錯失了主導新路由器技術市場良機的IBM在研究院內組建隨需應變的創新服務部。這個部門的科學家以顧問身份直接與客戶合作，收集客戶的實際需要和遇到的問題。研究院超越了事業部制的限制，把一個固定的組織架構也變成了一個可以隨意扭動的立體平行四邊形結構，研究院儼然就是平行四邊形的重心，隨時可以向西面八方拉對角線。

　　即使船大，也同樣好掉頭。中國經營報記者：董娟