文/柴文靜

　　與時下大多數女性都熱衷嘗試各種“速效”減肥方法一樣，企業在控制成本、縮減開支時，也希望可以達到下面流行的減肥廣告語所描述的“快、準、狠”的目標。那些管理者所熟知的公司減肥方法，無一不是削足適履的速成法則：比如，在組織內部全面的縮減預算；減少組織層級、崗位職能精簡；還有就是“萬試萬靈”的裁員計劃：最近聯想集團剛剛宣布了一項為了縮減開支的裁員計劃，預計全球裁員1400人，由此每年將節約1億美元。

　　不可否認，這些方法都可以讓企業迅速地減“負”，可是，似乎沒有一項計劃可以產生長期戰略性的效果，維持組織的輕盈高效。企業有時不得不裁員并從中獲得戰略利益，但裁員永遠不可能成為一種可持續性的戰略行為。就如同市場都兜售的大多數速效

減肥產品常常減去的只是水分而不是

脂肪，還會引起相應的副作用一樣，企業內部這些大規模“砍伐型”的成本療法，不是單單減少脂肪，有時甚至是傷筋動骨，削減掉公司一些生命力旺盛的肌肉。這些成本削減的方法幾乎都是不可持續性的，它們針對的只是組織臃腫的一些表層征兆，而不是問題真正的根源。也就是說，這些做法可能可以讓企業在短期內讓組織縮水，但絕非長久之計，每個屢敗屢戰的減肥者都知道，這其實是治標不治本的，脂肪還是潛伏在組織的系統里。

　　對此，博思艾倫咨詢公司資深咨詢顧問馬修·埃里克森(Matthew Ericksen)、伊麗莎白·帕沃爾斯(Elizabeth Powers)和弗蘭克·瑞貝羅(Frank Ribeiro)指出真正造成組織的成本不斷增加的原因，可能來自組織內部的更深處，換句話說，組織是基因型肥胖。因此，要組織能夠健康地瘦身，也必須從組織基因入手，更具體來說，就是從組織的DNA基本構架——決策權、信息、激勵因素和組織架構來分析組織肥大的成因，并逐個找到應對方法。

　　他們認為傳統的消減成本的方法解決的都是組織架構方面的問題，而這些方法在剛開始的時候，可以立即展現出一些令人興奮的成效。比如，從組織版圖中刪除一些層級或部門很重要，也可能帶來短期的支出減少。但是如果沒有考慮到決策權、信息和激勵因素，——也就是“誰”、“如何”和“怎樣”決定組織效能的問題，就無法消除這些根本性的原因。這樣的做法也許可以減少一些崗位，但并不能使其他崗位上的人可以充分地被授權、知情和被激勵。事實上，這些隱形的因素才是造成企業巨大浪費的誘因，流程低效、內部成本信息不清晰、工作職能的碎片效應、決策信息不明或是錯位的激勵都是組織效能的殺手。

　　因此，他們給出的建議是：管理者只有在關注到所有的這些因素——結構性的和非結構性的，同時并且將兩者綜合考慮，組織才能啟動一個真正可持續有效的“瘦身”項目。

　　被遺忘的脂肪

　　在診斷組織臃腫的真正原因時，首先就要逐一檢查組成組織DNA的四個關鍵要素：

　　決策權。大多數管理學者都認為決策權是決定組織績效最重要的因素。決策權包含了決策的權力(authority)和責任(accountability)，以及這些責任在一個組織中的體現。

　　如果一個組織的決策權都緊緊地控制在高層管理團隊中，那么這個組織必然因為等待高層管理者在每一項決策中簽名表態而陷入低效的泥淖。理想的狀態是，高層管理者知道何時將決策權分給那些向他們報告的人，知道如何監控這些決策權的使用適當，而不是因為擔心被下屬濫用權力就用集權化的模式來避免風險。只有充分的分權，才能拓寬管理者的管理半徑，降低成本。

　　相反地，過度分散的決策權也會導致組織的低效和人員冗余。當每個部門都根據自身需要來自建系統、各行其政時，就沒有人會從整個公司的視角來審視組織的總體需求。而最糟糕的情況則是沒有清晰地界定出決策權了，在這樣的環境下，要么就是處處有人決策，指手畫腳；要么就是沒人決策，一盤散沙。

　　這種極端的情況并不鮮見，細心的領導者可以從在公司內部一次項目協作會議上看出端倪。如果在某一個內部項目協調會上，由于負責項目的人不愿意費力地、甚至是故意地不把項目中各個部門的角色和決策權力明晰清楚，而只是簡單地介紹了每個部門所要完成的任務。那么，與會的各個部門的代表自然會在心里盤算著自己的小九九，——在項目中做什么、能做什么以及為什么要這么做，一番計算后如果有人覺得得不償失，那么會議上就會開始彼此耍花槍、踢皮球了，因為大家都不愿承擔責任。項目的進度也因此受到延誤。

　　決策權清晰也是有效的配置資源的保證。只有在信息和授權都充分的條件下，業務單元才能理性地選擇內部支持“服務”，降低重復勞動的可能性。

　　埃里克森舉了一個集團公司內部培訓的案例。在一個龐大的組織中，當每一個業務單元都根據自己的需要、各行其是地開發自己的培訓計劃，那么培訓就成了組織內最容易產生冗員的地方之一。

　　在對這家集團進行了全面的成本評估后，他們給出的建議是希望對方整合整個集團內的培訓資源，將其均納入到一個集團統一的卓越績效培訓中心去，并將過去各個業務單元中開發的較完善的培訓模塊都收集上來，在具體針對不同部門和單元安排培訓計劃時，再酌情進行調整。這樣由于公司內部將培訓的資源集中，還清晰劃定各個業務單元在培訓上所享有的決策權，在它們間分享組織的培訓資源，還能夠縮短業務單元間的技能差距。這樣的調整不但滿足了關鍵業務部門的培訓需求，還為整個企業減少了近30%的培訓成本，讓組織從整體上實現了效能的提升。

　　信息。合理正確的分配決策權很重要，但是在缺乏適當、準確信息的情況下，這樣的分權就毫無意義了。無法及時地提供信息會造成組織效率低下，因此產生更高的成本。瑞貝羅和帕沃爾斯也談到，當業務部門無法獲知內部成本清晰準確的信息時，那么他們會像手里握著一張空白支票一樣大手大腳地花錢。

　　比如說，很多公司都常常覺得IT投入像一個無底的黑洞。如果一個組織從未對各個部門享用總體IT資源要求任何回報，或者是，從未考慮過將IT投入成本納入業務單元的預算，那么公司內部就不會由此產生任何供需平衡的經濟效應。這樣業務單元就只會一味地向集團索要他們希望在IT方面實現的功能，當然通常他們的要求要經過漫長等待才能得到滿足，但無論怎么說，最終這些問題都是由集團出頭來解決的。因此，對于業務單元來說，他們的IT要求要花費20萬、還是200萬，他們毫無概念，也無需知曉，在這種情況下自然無人關心預算的合理性。因此，公司IT成本一直居高不下，不斷吞噬公司現金流的情況，就不難理解了。

　　其實，如果需要控制成本，最佳的信息環境就是價格透明。公司內部如果也可以仿效市場模式，將對內部的服務交易定價公開透明，并與外部供應商競價，這樣職能部門就可以為內部客戶的業務部門提供一個最有

競爭力的價格，而業務部門也可以據此來進行自身的成本管理。經濟學中供需決定價格的原理一樣適用在公司內部的交易中，比如，很多公司都采用了費率卡(Rate card)的工具來確定內部交易價格，有效地控制了內部的成本。(費率卡指的是在一個標準服務內容的水平上，根據增加的項目來增加收費。)

　　例如，一家消費品制造商，就通過運用費率卡大量節約了分銷環節中的成本。過去該公司的客服團隊的績效是根據管理各類客戶管理所實現的總體利潤來衡量，而分銷環節中發生的一系列成本，如存貨、物流和退貨管理，都作為一個固定的比例從客服團隊的總收入中計提。因此，無論他們要求其他部門提供物流或是退貨的服務內容是怎樣的，占總收入的比例都是固定的。

　　而在分銷部門發布了一個費率卡后，根據與外部第三方的供應商來比價，他們把為客戶團隊提供支持服務的內容和數量分梯度來收取一定的費用。這背后隱含的邏輯就是：一旦有額外的成本發生，客服團隊就需要為此支付相應的費用。這個方法讓客服團隊的成本信息完全透明，因此可以采取一些彈性的措施來控制一些不必要的成本發生。

　　比如，過去客戶團隊可能要求分銷部門為他們的門店配貨三次，現在根據成本效益的衡量，他們把要求降低到一次。而且在成本的刺激下，他們的配貨數量和內容的準確程度也提高了，因此，不但提高了存貨周轉率，還降低了退貨成本。對于分銷部門來說，費率卡讓客戶團隊對支持服務的特殊要求明顯減少，由此帶來了公司的總體成本持續下降。

　　激勵因素。如果設計和實施得當，激勵因素可以成為阻止組織低效的有效屏障。比如說，由于現在大多數公司里推崇的價值觀都是“向前、向上”的職業前進軌跡，那么經理人追求職位的提升的過程自然會給造成組織的層級不斷增加。而很多公司都可能沒有意識到，其實時下已經不再流行的穩定持續的薪資和福利結構，可以成為縱向升遷激勵的有效替代方案，抑制組織層級過度增長。

　　另外，如果在績效獎勵時標準不清晰，搞平衡和一刀切，不但會消磨那些績效突出的業務明星的積極性，也會過度獎勵那些表現平平的員工。這樣帶來總的成本上升，卻沒有讓組織的人才庫更加優化。

　　例如，一間公司的文化崇尚用升職來進行激勵，而且 等級森嚴。高層管理者都高高在上，如果要想與其交流，就要求你首先也要成為他們中的一員，否則你的意見就無人在乎。這個公司的獎金體系與個人績效也沒有直接的聯系，那么唯一能夠讓高績效員工受到認可和重視的方式就是給他們更高的職位。結果就造成了公司的“管理層”過剩，“一個部門三個人，一個經理，兩個副經理”。正是這些過剩的管理層為工資總水平過高作出了無法抹消的“貢獻”。

　　結構。雖然單純進行結構性的縮減有一些先天的缺陷，但是結構性的公司瘦身方案也是必要的和有效的。公司應該繼續從控制組織科層過度增長出發，擴大管理者的管理半徑，要求更多的直接匯報，來消減成本。所有這些控制和削減成本的努力都圍繞著組織的基本軸線進行，與組織的戰略目標相對應。而組織內部過于分散的、碎片式的職能部門也要統一集中到集團層面上來。

　　馬修·埃里克森等提醒管理者注意的是：要希望通過結構性的方案來控制成本，一定要注意加強在其他幾個維度上的平衡：適當的決策權、充分的信息獲取和合理的激勵要素的配合。

　　例如，一個公司制訂的成本控制方案是切實地擴大管理者的管理半徑(大約兩倍)以削減成本。不過，最初高層管理者還以為需要將現在所有向他們回報的決策權都集中上來。后來，通過明確的決策權劃分，他們成功地把組織的決策鏈向下延伸致組織的最前沿，讓組織在重組中成本不斷減少。現在，即使是一線的員工也能夠在他們的崗位職責范圍內進行決策，而管理者則有更多的時間和精力來進行戰略性的思考和規劃。