企業家需要明白的是：放權其實就是一次無可奈何的交易，甩手也是一件遲早都要發生的事情，沒有做不成的生意，只有談不攏的價格。

　　-文/郭梓林

　　作者簡介：郭梓林，科瑞集團副董事長，北京大學產業與文化研究所研究員、常務副所長

　　難點：突破“太上皇癥結”

　　中國企業家在權力交接過程中，交接雙方都常常遇到一個共同的困惑：想當“甩手掌柜”的第一代企業家，一不小心當成了威大于權的“太上皇”；而所有有志氣的接班企業家，都不希望自己頭上還有一個不知何時會來一手的“太上皇”。

　　在中國歷史上，太上皇不一定都是做皇帝的兒子尊奉的。有的是主動傳位于太子；有的是在形勢逼迫下，不得不給兒子讓位。他們的境遇也很不一樣，有的仍牢握權柄，操縱朝政；有的頤養天年，悠哉游哉；還有的被軟禁起來，與囚徒無異。總體來說，極大多數都是被迫而不是自愿當太上皇的。做了太上皇之后，除了劉太公，一般的日子都要比以前難過。在這些太上皇當中，明英宗朱祁鎮搞政變復辟，重新當上了皇帝，而乾隆繼續掌握著朝政大權。

　　當皇帝時候的威嚴和榮耀，總是使人留戀，但凡知道“太上皇癥結”的企業家們不是到了特殊狀態下，不會輕易主動去當“太上皇”的。

　　但是，江山代有才人出，無論任何人，都不能霸占所有的時代。

　　境界：領導風格決定甩手內涵

　　掌柜本來就是指管事的人，而“甩手掌柜”是形容什么事情也不操心，什么事情也不管，輕松自在。

　　當然，甩手掌柜也分兩種，一種是手下有能干的人，放手讓他們去干，結果比自己親力親為更有效率；另一種是不負責，甚么事情不過問，不給下面的工作人員以經營上的方針，隨著他們想做點甚么，就做點甚么，胡亂弄一氣，沒有經營目標，沒有管理制度，最后因為經營上的不善而倒閉。

　　國外連鎖性質的餐飲企業(比如

麥當勞、肯德基等)或銷售企業(比如沃爾瑪、家樂福等)，往往是經歷了相當長時間的發展，有一套明確的發展戰略和切實可行的管理制度，不僅在文化上形成了統一的風格，而且在經營思路上隨時與公司保持一致。這些企業發展迅速，規模很大，但管理有序，看似對下面充分授權，但實際上卻高度控制。

　　所以，真正敢于和善于甩手的掌柜，并不是不負責，也不是力不從心，更不是無力為之，而是讓下屬“不知有之”。

　　老子在《道德經》中，就把領導者分成四個等級：“太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。”不同領導者甩手的真正意涵和境界是很不同的。

　　最高級的是“不知有之”。在這樣的領導者帶領下，大家會意識到事情有條不紊，每件事都像是順理成章，但并不感覺到領導人的刻意經營，甚至感覺不到他們的存在。他們在哪兒，在干什么，似乎與這個企業的正常運行沒有太大的關系。在這環境工作，人們獲得自由的空間，發揮所長，給自身、機構和社會帶來最大的好處。這樣的領導者如果要退居二線，那是真的退，他不必以此試探人心，你也不必擔心他背后還有什么名堂。

　　次一等的是“親而譽之”。因為他的貢獻，大家會給這一類型的領導者美好的贊譽，并希望和他們多多親近。這是達到雙向溝通的基本條件。有效的溝通能讓大家不停的改進，并向更高的理想邁進。這一等領導者要退往往是個姿態，甚至是引蛇出洞，所以，后繼者一定要小心，不要稀里糊涂地順水推舟，暴露了接班的野心——不論你是兒子，還是戰友。他們才是真正想當乾隆式“太上皇”的人。

　　再次一等的是“畏之”。下級對這類領導者十分害怕。因此人們只會按本子辦事，聽從“領導”的吩咐。結果下情不能上達、政令不能下傳。大家只是原地踏步按部就班地做事，最終企業也沒有什么大的發展。這一等領導者是永遠不會放棄權力的人，非到自然生命結束，絕不會當“甩手掌柜”，甚至不會當乾隆式“太上皇”，任何要窺視他們權力的人，都不會有好下場，只有那些城府極深的陰謀者，才能得到他們在死后賦予的權力，而且極有可能只是一部分，他們不會希望后人還會有比他們更大的權力。

　　最低等級的是“侮之”。這種領導者經常受到下級的譏笑謾罵，人們毫不尊重他的講話和作為，這樣不停加深矛盾，加劇內耗。結果君臣不睦、下情不達、政令不傳。這等領導者甩手時很可能是被逼無奈。

　　策略：穩固有形江山，強化無形把控

　　男人有兩個最愛，一個是權力，一個美女，如果把“美女”理解為世間諸多美好事物的話，我們就知道絕大多數男人并不是獨愛權力，而常常是魚和熊掌都想得到，只是往往只能從諸多選擇中做出取舍而已。對于已經控制了“江山”的企業家來說，沒有其他追求才是不正常的，重要的是“更愛美人”的時候江山不能倒。跳起腳來摘桃子，本身沒錯，只是永遠都不能讓自己的腳踏空。

　　“更愛美人”的前提是，能把企業當作自己的“江山”，企業得是自己的，或者至少有一部分是自己的。試想如果企業都是國有的、集體的，誰又敢把企業當作自己的江山？這樣的企業家只能是“鐵打營盤”中的“流水兵”而已，他們甩手的結局只有一個：“下課”，所以他們不可能選擇“甩手”，因為那本不是他們的權力。

　　因此，要想當“甩手掌柜”，重要的前提是企業家有信心不會因此而失去既得利益，能夠穩固自己的所有權。

　　在這手硬的同時，企業家要心甘情愿的甩手，還得有“更好的選擇”等著他去追求。比如：萬科集團的王石，萬通集團的馮侖，蒙牛集團的牛根生，皇明太陽能的黃鳴等，他們已經開始把日常的經營大權讓渡給了自己的管理團隊。他們在做他們認為更重要更有意義的事情，而且在他們看來，那些“更重要更有意義的事情”一定更有利于他們對企業的把控。這種把控不僅是產權意義上的，也不僅是直接效益意義上的，而是一種對企業的無形控制，并可以為企業創造出更大的無形資產，甚或他們個人已經成為企業政治的一種不可替代的平衡力量。這正是老子所說的那種最高層次的領導者。

　　要素：平衡權力與時間的價格

　　一個人的生命是有限的，有限的生命只能提供有限的精力。而企業的發展空間和能做的事，與個人的生命相比，是無限的。用“有限”的生命來搏“無限的為人民服務”，精神可嘉，卻不自量力。所以，“甩手掌柜”現象，從根本上說是一種無奈的放權，放權是為了使企業能活得更久。正如《康熙大帝》的主題曲《向天再借五百年》唱的那樣：“我真的還想再活五百年……”如果真能向天再借五百年，哪個企業家都不會放棄這樣的機會。所以，放權的問題，是時間和時機的問題。說到底是不得不進行的一場交易。

　　企業的第一代領導人在權力問題上的交易取決于以下幾個方面：

　　1.個人的利益能否得到保證。這里的利益既指物質層面的，也包括精神層面的；既是指現有的利益格局是否會發生對自己不利的根本性的變化，也是指在新拓展的領域是否能獲得更充足的利益。

　　2.在保證了個人利益的前提下，事業能否延續。當企業發展到一定水平之后，企業家對企業的訴求不再單純是經濟利益，往往會把企業作為生命的一部分，所以他們會關注企業發展的社會意義，因為作為公眾人物，他們的社會形象已經與企業形象相生相伴，如果企業倒了，不只是經濟問題而是社會責任問題。

　　3.事業延續的方向是否符合個人偏好。企業的戰略往往是企業家最關注的問題。什么都能掙錢，但不是掙錢的事情都能去做，路徑依賴也好，個人偏好也好，企業家不會讓企業的發展方向發生根本性的變化，因為那樣一來，他們會看不懂，看不懂就不放心。

　　4.事業延續過程中的風險防范。市場是不確定的，人也是不確定的，所以放權的風險永遠都存在。人治也好，法治也好，建立防范機制，以制度約束彼此的權力和責任，并且要給后人留下創新的空間，這不是一件容易的事。如何建立一種互信的機制，永遠都是權力讓渡的困局。禪讓制也好，繼承制也好，民主選舉制也好，公開競聘制也好，人類為此所做的努力已經很多，重要的往往在于以最小的風險(或交易成本)獲得交易的成功。只要企業家明白：放權其實就是一次無可奈何的交易，是一件遲早都要發生的事情，那么，交易過程中應該注意哪些問題，用什么辦法來解決就不是什么大問題，因為，“沒有做不成的生意，只有談不攏的價格”。

　　保障：作好甩手前的準備

　　以攀登珠峰為樂的王石值得很多企業家羨慕，因為董事長離開三月，萬科的印鈔機照樣運轉正常。即使他只是一個天天爬山的董事長，王石也還是萬科的代名詞。對于那些真正想甩手，或者不得不甩手的企業家來說，怎樣甩得安全確實需要認真對待。因為沒有人希望自己甩手之后，企業變得一塌糊涂，以致不得不重出江湖。

　　職業化的企業家，加上職業化的管理團隊是甩手前的第一準備。

　　王石這樣瀟灑的甩手也不是一朝一夕就實現了的。從1999年開始，王石就將總經理的擔子卸下來，只做董事長，開始了培養年輕接班人的步驟。王石要的是主動“交班”，而不是要等到“退休”的那天再做這件事。相反，原

長城集團董事長王之則在交班時麻煩重重，長城當年的成功在于王之的眼光和魄力，可是聲望過高、過于強勢的企業領袖，往往又會給企業帶來極大的風險。當他試圖退出的時候，卻發現長城是“一個人的長城”。由于接班人仍然沒有準備好，在準備淡出的最初6年時間里換了5任總經理了，高層極不穩定。

　　學會適應甩手后的生活，克制干預的沖動是掌柜們得以成功的第二大要素。大多數企業家，當他從繁忙的日常事務中解脫出來，反而會有一段時間的不適應，甚至失落，如果無法在這一段過渡時期克制住干預的沖動，那么接班人永遠也長不大，還可能感到英雄無用武之地而離去。

　　即使是王石，在他剛剛從具體事務中脫身的時候都很不適應，總是不自覺地去思考總經理角色上的事情，一些小事情都逃不脫他犀利的眼睛。只要他一出聲，所有人都趕快忙乎。總經理召開的會議，他不去參加不是，去參加也不是。作為當時總經理的姚牧民也擔心，董事長如果不來參加的話，到時候會不會有什么想法。

　　但王石最終還是克服了干預的沖動，以致管理班子有人向王石提意見，說他太超脫了。對此，王石的看法是，這樣做有利于管理班子的成長，不要造成習慣性思維。

　　而與之相反的是，湖南一家中型民營企業老板許以40萬元的年薪加“干股”，費盡力氣才通過獵頭公司挖到了一個總經理，但誰知幾個月后對方卻辭職而去。一問原因才知道，那家企業的老板雖然給了豐厚的薪酬，卻沒有授予他應有的權力，事無巨細，老板都要干涉，最讓他頭痛的是老板還安排了幾個親戚擔任要害部門主管，讓他感到英雄無用武之地。

　　建立起規則至上的文化與體制是甩手前防范風險的必備手段。在民企里，首先破壞規則的通常是企業家本人，如果企業沒有建立一種規則至上的文化，那么所有的內控制度都將成為一紙空文。在甩手前，企業家還可以通過自己事無巨細的人治方式防范風險；一旦甩手后，如果接班人也不尊重規則，而自己不可能再事事親歷親為，監管就形同虛設，威脅企業的發展。萬科的王石就曾表示，他的話不算數，只有管理層的決策才算數，所以即使在他甩手后，他培養出來的規則至上的文化一樣會制約接班人的作為，避免內部人控制的風險。-