在快速發(fā)展和競爭日益激烈的市場環(huán)境中，對行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)的跟蹤，能夠讓公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，來改變現(xiàn)在的不利境地。

　　文/本刊記者 鄭彥

　　作為世界上最大的技術(shù)服務(wù)公司，IBM已將發(fā)展重點從低利潤率的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如硬件領(lǐng)域轉(zhuǎn)向高利潤率的軟件服務(wù)領(lǐng)域。不久前，IBM首席執(zhí)行官Sam Palmisano在紐約舉行的投資者吹風(fēng)會上說，到2010年，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)的利潤率將增長2%。IBM預(yù)計，到2010年，軟件收入將占其利潤一半以上，去年這一數(shù)字為近40%。今年，由于IBM提高了其利潤率，IBM股票價格增長了20%。

　　而今年三月，微軟開始整合互聯(lián)網(wǎng)搜索及網(wǎng)絡(luò)廣告部門。該公司宣布將這兩個部門合二為一，并任命薩特亞·納德拉(Satya Nadella)為公司副總裁，并主管該新部門。微軟全球銷售和營銷主管Adam Sohn表示：“我們正在提高利潤，這對公司來說尤其重要�！�

　　跨國公司正在以一種更精細(xì)的態(tài)度深耕中國市場，他們的動作同時折射出一個嚴(yán)峻的事實：由于產(chǎn)品同質(zhì)化競爭加劇，價格戰(zhàn)成為競爭常態(tài)，很多銷售收入幾十億上百億元的大企業(yè)，現(xiàn)在所實現(xiàn)的利潤卻還不如過去一家中小企業(yè)的多，而且賠本肉搏的事件依然上演。如何走出微利時代，尋找新的利潤增長點，成為企業(yè)家正在思考的問題。

　　重新審視企業(yè)的利潤增長模式

　　在很長一段時間里，“銷售額”和“市場份額”都是許多公司在市場上極為鮮明的口號。對于許多管理者來說，收入的增加表現(xiàn)的是他們最直接的業(yè)績，這也成為他們制定戰(zhàn)略的首要考慮因素。然而，高銷售額或者高的市場份額并不一定會帶來高利潤。

　　以古奇公司為例，在二十世紀(jì)八十年代，這個公司積極推行增加收入的戰(zhàn)略，希望通過利用其頂尖品牌的聲望來實現(xiàn)增長目標(biāo)。為此，公司在生產(chǎn)線上增加了一系列低價位的帆布產(chǎn)品，并將這些制品大舉推陳出新向百貨商場和免稅店。公司讓古奇的名字出現(xiàn)在一系列授權(quán)生產(chǎn)的物品上，如手表、眼鏡及

香水。這種戰(zhàn)略似乎奏效了，公司的銷售量一路飆升。但同時，古奇也為此付出了高昂的代價，這種不加選擇地擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售渠道的戰(zhàn)略，破壞了其純正的高檔品牌形象，古奇高端產(chǎn)品的銷售量一落千丈，由此導(dǎo)致了公司獲利能力的減損。盡管公司最終得以縮減生產(chǎn)規(guī)模并恢復(fù)元?dú)�，但在一些國家失去了一大批注重品牌的顧客。古奇的失策顯示了它在增長方面的問題。

　　在產(chǎn)品本身的創(chuàng)新空間受限的情況下，如何尋找新的利潤增長點呢？那些習(xí)慣于根據(jù)營業(yè)收入來思考問題的公司，應(yīng)該暫時放棄“從提升效率到業(yè)務(wù)多元化”這些在提高利潤方面的傳統(tǒng)做法，從一個全新的視角出發(fā)，重新審視過去的決策，找到新的利潤源。

　　專注于“金子”最多的環(huán)節(jié)

　　在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，公司首先應(yīng)該充分了解所在行業(yè)的利潤來源和分布情況。通過了解目前行業(yè)利潤的狀況，公司可以對行業(yè)結(jié)構(gòu)有更加細(xì)致和深入的了解，可以發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造了利潤、利潤如何產(chǎn)生以及誰在創(chuàng)造利潤。當(dāng)了解這些因素之后，企業(yè)可以找到一些對行業(yè)未來的利潤率影響最大的因素，將更深入的了解公司所處的行業(yè)，并清楚應(yīng)該把企業(yè)帶向何方。在很多情況下，這種做法還可能引導(dǎo)公司開發(fā)出更加贏利的新商業(yè)模式。

　　柯達(dá)將傳統(tǒng)相機(jī)的專利向其他廠家開放而專注于膠卷業(yè)務(wù)，是其第一次縱向的利潤源平移。這種方式在鼓勵更多的廠商生產(chǎn)和銷售相機(jī)的同時，將自己的利潤源定位于重復(fù)消費(fèi)次數(shù)多、利潤率更高的膠卷業(yè)務(wù)。由于專利的開放，其他制造商可以以非常低的成本制造相機(jī)，從而使更多的消費(fèi)者能夠購買相機(jī)，最終推動膠卷使用量的大量增加，給柯達(dá)帶來了源源不斷的豐厚利潤。

　　本土的精倫電子公司也在這方面展開了探索。它是一家生產(chǎn)公用電話終端設(shè)備的龍頭企業(yè)�，F(xiàn)在，國內(nèi)公用電話終端市場進(jìn)入了衰退期，在產(chǎn)品價格下降和客戶采購量減少的雙重壓力下該行業(yè)利潤極其微薄。精倫電子經(jīng)過調(diào)研認(rèn)為，市場的重點已經(jīng)從新增量向保有量轉(zhuǎn)變，顧客對服務(wù)的需求日益增加。為此，他們確定了從產(chǎn)品制造商向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變的發(fā)展思路，并從內(nèi)到外進(jìn)行調(diào)整。在內(nèi)部，他們依托售后服務(wù)部門成立獨(dú)立的利潤中心——服務(wù)中心，與制造中心、研發(fā)中心、銷售中心并列為公司的四大中心，在內(nèi)部進(jìn)行服務(wù)定價和結(jié)算；在外部，擴(kuò)展對電信運(yùn)營商的服務(wù)功能，將其從以前輔助產(chǎn)品銷售提升到獨(dú)立的服務(wù)業(yè)務(wù)，包括為客戶提供終端產(chǎn)品維護(hù)和系統(tǒng)平臺的維護(hù)升級等支持，并且從以前的免費(fèi)項目變?yōu)槭召M(fèi)項目。同時，為了降低運(yùn)營商對產(chǎn)品采購價格的敏感，他們將一部分利潤從產(chǎn)品銷售平移到對存量產(chǎn)品的維護(hù)上，從而局部實現(xiàn)了從產(chǎn)品模式向服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。

　　

打印機(jī)是一個非常典型的例子。它本身并不是賺錢的業(yè)務(wù)。但打印機(jī)制造商能夠生存和發(fā)展的原因在于其依靠特殊的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)使得用戶不得不采購配套的墨盒，從而在耗材上實現(xiàn)利潤的扭轉(zhuǎn)。

　　與多元化不同，新的利潤增長點依然是以原來的主業(yè)為核心為依附的。與傳統(tǒng)利潤只產(chǎn)生于生產(chǎn)和營銷部門不同，包括服務(wù)、研發(fā)、物流、采購、財務(wù)、營銷等部門都是可以直接產(chǎn)生利潤的。企業(yè)要做的是通過某種方式將這些成本中心變成真正的利潤中心。

　　變化的利潤結(jié)構(gòu)

　　值得注意的是，行業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)并非一成不變。對于那些快速變化的行業(yè)來說，這些變化總會導(dǎo)致價值鏈上利潤分布發(fā)生變化。盡管行業(yè)的快速變化會開辟新的利潤源，但也可能會截斷傳統(tǒng)的利潤源。

　　面對激烈的價格戰(zhàn)以及利潤的趨薄，PC廠商意識到，僅僅把目光著眼于一線城市的PC產(chǎn)品中，已經(jīng)不能獲得更多的市場和利潤。如今PC市場重心已經(jīng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)領(lǐng)域，一些此前注重企業(yè)市場的PC廠商，也開始注重差異化的個人領(lǐng)域。

　　戴爾公司的轉(zhuǎn)變就是最好的解釋。上世紀(jì)九十年代初，戴爾公司面對持續(xù)下降的利潤率，管理層系統(tǒng)地分析了業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，從而確定公司在哪一環(huán)節(jié)上能夠真正賺到錢。通過對客戶數(shù)據(jù)庫仔細(xì)分析，從而對業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，只為那些能為公司帶來高利潤的細(xì)分市場，如大公司客房提供服務(wù)�，F(xiàn)在，戴爾公司每隔一段時間就會對客戶群進(jìn)行一次再細(xì)分，以便追蹤利潤結(jié)構(gòu)變化的動向，這樣，當(dāng)具有吸引力的新利潤源出現(xiàn)時，它就能比競爭對手更快地做出反應(yīng)。與此同時，戴爾公司表示不再涉足利潤微薄的細(xì)分市場。

　　但今天，家庭電腦用戶越來越重視感官體驗的時候，戴爾卻改變了這一做法。為了適應(yīng)在中國迅速發(fā)展的個人消費(fèi)者業(yè)務(wù)，前不久，戴爾公司在上海和杭州的最新兩家客戶體驗中心正式落成，上海和杭州的消費(fèi)者可以近距離、全方位地感受戴爾電腦所帶來的益處。體驗中心可以更加有效地貼近家庭及個人消費(fèi)者，這一決定正是基于戴爾對獲利的成熟理解做出的，目的是讓公司能夠?qū)Ｗ⒂谫嶅X的領(lǐng)域。剛剛結(jié)束的07財年，戴爾面向家庭及個人用戶的計算機(jī)產(chǎn)品的出貨量增長了57%，是整個行業(yè)增長量(不含戴爾公司)的2.5倍。數(shù)據(jù)顯示：戴爾個人消費(fèi)業(yè)務(wù)在過去的三年中增長了3.5倍以上。

　　像戴爾一樣，在快速發(fā)展和競爭日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)對行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)的跟蹤，能夠讓企業(yè)及時調(diào)整戰(zhàn)略，來改變現(xiàn)在的不利境地。不能深刻認(rèn)識行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)變化動態(tài)的廠商，將在淺水處掙扎。