渠道對比：多渠道Vs扁平化

　　近幾年，中國的白酒市場可謂硝煙彌漫、征塵蔽日。而在“得渠道者得天下”的商場真理下，各個廠家在渠道布局上更是“八仙過海，各顯神通”。作為中國高端白酒的“絕代雙驕”，茅臺和五糧液在渠道建設上則是各有千秋，而少了類似價格戰那樣的短兵相接和刀光劍影。

　　茅臺：多渠道并行，個性化營銷

　　在渠道建設上，茅臺采取了多渠道策略，既實行總經銷制，又直接面對終端。另外，茅臺還延續著過去特供的歷史，針對一些特殊對象采取獨特渠道方式。

　　●渠道創新

　　在2004年以前，茅臺的主流渠道是各省市的糖酒公司。在當時，這些國營老字號信譽較好、網絡覆蓋面寬，茅臺酒的70%以上產品都通過這類渠道銷售。但隨著消費環境的巨變和多種渠道的崛起，國有企業的陳舊機制和坐商觀念日漸阻礙產品銷售，比如造成眾多的地區、縣市級處于空白狀態，深受惡意的低價和竄貨困擾。為此，茅臺開始尋求渠道變革。

　　進入2004年，茅臺推出了全新的渠道策略——總經銷制。茅臺分片區成立分公司，轄區內的經銷商都必須從分公司提貨，而不再直接同茅臺股份公司聯系。分公司對在轄區內銷售的所有茅臺酒頒發“專銷標貼”，一旦發現轄區內某經銷商銷售外地茅臺酒，將停止對其供貨并施以處罰。至此，茅臺已經完全突破舊制，開始了“國酒茅臺專賣店+區域總經銷商+特約經銷商”所構筑的“復合渠道營銷”方式。

　　另外，茅臺還在貼近消費者上大做精彩文章，大力推進“個性化營銷”。這種創新，主要表現在包裝和為客戶量身定做上。2005年1月，茅臺還為擁有350多家門店的武漢中百集團提供“專供酒”，由此開創了針對單個零售商推出專供酒的先河。實際上，這是一舉多得，不僅低成本地利用零售商的網絡渠道資源迅速擴大了產品覆蓋面，而且還可以抵制假酒、防止竄貨、預防超市低價銷售等。

　　●終端布局

　　終端是消費者認知和購買產品的窗口，這是實現銷售的最前線。進入2007年，茅臺著重強化了對市場和終端的控制力度，原則上不再增加經銷商。茅臺希望在2007年做100家標準專賣店，100家直銷酒店，100個專賣柜，并使其成為市場的基本點，覆蓋其他經銷商網絡無法輻射的渠道和市場。

　　專賣店的遍地開花，不但對提升茅臺品牌形象起到積極的推動作用，而且在防止低價竄貨、打假維權上也發揮出極大的優勢效應。茅臺還計劃開發餐飲渠道專用酒來搶占餐飲消費這一潛力巨大的細分市場。

　　另外，對于占據相當銷售份額的特供渠道，茅臺則攜手各地經銷商，組織各地政府機構的高層官員，以及部隊等召開各類研討會和聯誼會，強化該特定消費人群的品牌忠誠度，以促進茅臺特供渠道的銷售。

　　對于國際市場，茅臺也寄予厚望。2007年，茅臺將在西歐、北美、澳洲、東南亞等地建立營銷中心，以鞏固其國際品牌地位。

　　五糧液：渠道扁平化，升級專賣店

　　五糧液幾乎年年都會對銷售渠道做出調整，特別是在2003年、2004年里有不少品牌商與五糧液分分合合。渠道的清理與五糧液的發展戰略調整也有著必然的關系。在整頓好經銷商渠道后，五糧液開始潛心打造終端的服務力。

　　●渠道整頓

　　2003年9月，五糧液價格大幅上調100元后，一些“游擊客戶”拿著手里的貨源在市場上倒來倒去，直接影響到五糧液的市場秩序，也影響到漲價策略是否能成功。這促使五糧液對經銷商網絡進行強勢調整。

　　2004年4月底，五糧液緊鑼密鼓地與經銷商簽訂一份新的經銷合同，對全國市場重新規劃。當年年底的經銷商會議上，五糧液宣布在股份公司內部進行機構調整，成立五糧液品牌事務部、經銷商品牌事務部、自銷品牌事務部三個事務部，再次將五糧液的經銷商整頓擺到了臺面上。緊接著，在2005年春節前與經銷商簽訂年度銷售合同，并要求收取一定的保證金，而品牌經銷商的銷售任務也被加碼。這一系列舉措，都表現了五糧液對銷售渠道的重視程度，也預示著五糧液圍繞經銷商開展的渠道整頓在逐步升級。

　　自2005年5月16日起，五糧液經銷商手中便陸續接到了一份爆炸性的通知：注銷國內數個省市的29家經銷商的品牌經銷權，即日起停止協議酒供應，不再享有五糧液公司相關部門的服務。另外，還有3家經銷商被點名批評。

　　五糧液下決心調整渠道的根本動力來源，不僅是為了遏止部分經銷商不規范行為對市場秩序的破壞，同時也為加強對重點客戶的扶持力度，為強化五糧液主力品牌，實現品牌重塑做好鋪墊。

　　●終端升級

　　在新營銷時代，誰在終端方面擁有“話語權”，誰就能成為市場的受益者。對此，五糧液已經向經銷商公開承諾，五糧液將投入大量資金用于終端建設，搭建起由流通渠道、專賣店以及餐飲終端構成的較為完備的銷售網絡。

　　進入2006年后，五糧液開始在終端發力。8月底，五糧液啟動“店號升位，服務升級”活動：把原來百位數的店號升級為千位；對經銷商進行了秘密培訓，為開設加盟專賣店做好準備。五糧液計劃在未來1～2年內，將專賣店數量由目前的800家左右上升到1000～2000家，網點延伸到縣級市場。與此相配套，五糧液把原先的渠道進行扁平化調整，加強了廠家向專賣店直接供貨力度，而之前專賣店由當地經銷商供貨。

　　專賣店服務升級計劃是五糧液進一步國際化的跳板，五糧液已有將專賣店開到國際市場的計劃。“中國的五糧液、世界的五糧液”就是進軍國際的宣言。2005年，五糧液出口1.44億美元，占同行業出口總額的90%以上。

　　點評

　　渠道是白酒營銷、提升市場銷售額的主要支柱，但就高端白酒而言，對渠道的要求和定位有相當嚴格的考慮，上世紀80年代，剛剛進入市場的白酒由于長期依靠國有渠道銷售，幾乎沒有屬于自己的終端渠道，不得已的情況下只能借助經銷商等社會渠道發展，這在帶來白酒市場繁榮的同時，也帶來白酒痼疾：終端混亂。

　　茅臺和五糧液不約而同地投入大量資金用于終端建設，是想抓住高端白酒營銷的命脈，搭建起由流通渠道、專賣店以及餐飲終端構成的較為完備的銷售網絡，在愈演愈烈的高檔酒類市場競爭中取得優勢。

　　在渠道建設的過程中，茅臺和五糧液者可謂互相學習、互相借鑒，奉行“拿來主義”，并非刻意尋求獨特，不過二者在終端建設上與國際同行還有很大的距離，不應只盯著競爭對手，還要將視野放開。