營銷診斷系列：診斷營銷團(tuán)隊(duì)

　　作者：馮大力

　　很多本土企業(yè)根本沒有營銷團(tuán)隊(duì)，只有人的組合——為了管理便利，而把一群人按地域結(jié)集成所謂“營銷團(tuán)隊(duì)”。

　　2006世界杯上，由最好的前鋒組成一支球隊(duì)，是最具殺傷力和進(jìn)球效率的球隊(duì)嗎？

　　什么是營銷團(tuán)隊(duì)？你有營銷團(tuán)隊(duì)嗎？團(tuán)隊(duì)能力的頂峰在哪兒？如何有效遏制團(tuán)隊(duì)老化？如何高效組建、復(fù)制團(tuán)隊(duì)？狗熊團(tuán)隊(duì)里的業(yè)務(wù)員真的無能嗎？

　　你有營銷團(tuán)隊(duì)嗎

　　理念：一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，必須是每個(gè)人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻(xiàn)于”其他人。也就是說，團(tuán)隊(duì)成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。

　　案例：在一家企業(yè)的月度銷售經(jīng)理會(huì)議上，經(jīng)理們紛紛提出要“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，我冷不丁問一句：“什么是團(tuán)隊(duì)？”與會(huì)者一時(shí)語塞。我又問：“一個(gè)由6名主攻手組成的排球隊(duì)是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)？”大多數(shù)經(jīng)理說“不是”。我告訴他們：“你們的營銷團(tuán)隊(duì)可能就是這樣的團(tuán)隊(duì)。”

　　診斷：當(dāng)一些經(jīng)理講“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)”時(shí)，實(shí)際上指的是“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)”，主要是搞一些激勵(lì)士氣的活動(dòng)，加強(qiáng)凝聚力。很多本土企業(yè)根本就沒有營銷團(tuán)隊(duì)，只有人的組合，而把一群人組合在一起并不能組成一支團(tuán)隊(duì)。很多企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)只不過是為了管理的便利，按地域把一群人強(qiáng)行“集合”在一起管理而已。

　　如下是我就團(tuán)隊(duì)問題與一線分公司經(jīng)理的對(duì)話：

　　業(yè)務(wù)員關(guān)心團(tuán)隊(duì)目標(biāo)嗎？

　　——業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的銷量目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與業(yè)務(wù)員無關(guān)，只有我關(guān)心團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

　　業(yè)務(wù)員之間有分工協(xié)作，相互支持嗎？

　　——業(yè)務(wù)員在各自的市場(chǎng)做自己的事，基本沒有聯(lián)系，也沒有分工協(xié)作。

　　業(yè)務(wù)員什么時(shí)候才有團(tuán)隊(duì)的感覺？

　　——除了開會(huì)在一起的時(shí)候像個(gè)團(tuán)隊(duì)，平時(shí)沒有團(tuán)隊(duì)的感覺。

　　團(tuán)隊(duì)并非人的簡(jiǎn)單聚合，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)必須具備4大要素：共同目標(biāo)(團(tuán)隊(duì)目標(biāo)優(yōu)先于個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人行為有助團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn))，組織認(rèn)同(心理上認(rèn)同團(tuán)隊(duì)，行動(dòng)上服從團(tuán)隊(duì))，有效組織(相互分工協(xié)作)，團(tuán)隊(duì)首腦(讓團(tuán)隊(duì)成員臣服)。這樣的團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果，而團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)恰恰就是實(shí)現(xiàn)“整體大于個(gè)體之和”。

　　一個(gè)排球隊(duì)，有一傳、二傳、主攻、副攻、掩護(hù)、防守等專業(yè)分工，他們相互依賴、相互補(bǔ)充、相互支持，這樣的團(tuán)隊(duì)才能贏球。因此，由6名主攻手組成的球隊(duì)，由于無法完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，不能稱為團(tuán)隊(duì)。

　　目前，大多數(shù)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員不是按團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理的，而是按業(yè)務(wù)員個(gè)體進(jìn)行管理的，營銷人員絕大多數(shù)是按區(qū)域配置，每個(gè)業(yè)務(wù)員處于單兵作戰(zhàn)、“跑單幫”狀態(tài)，缺少共同目標(biāo)、文化認(rèn)同和有效組織。

　　這樣的團(tuán)隊(duì)就像“6個(gè)主攻手組成的排球隊(duì)”一樣，不是一個(gè)有效組織的團(tuán)隊(duì)，這樣的組織方式無法產(chǎn)生真正的營銷團(tuán)隊(duì)。此外，業(yè)務(wù)員之間互相竄貨、擾亂價(jià)格體系、攀比促銷，無法實(shí)現(xiàn)“整體大于個(gè)體之和”的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

　　團(tuán)隊(duì)營銷做得不好的企業(yè)，一般對(duì)業(yè)務(wù)員實(shí)行“一次分配”，即企業(yè)一竿子插到底直接考核業(yè)務(wù)員的績(jī)效，并直接發(fā)放業(yè)務(wù)員的收入。實(shí)行團(tuán)隊(duì)營銷的企業(yè)，通常實(shí)行“二次分配”，即企業(yè)先考核團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行第一次分配，團(tuán)隊(duì)再考核個(gè)人目標(biāo)并實(shí)行第二次分配。這樣，團(tuán)隊(duì)一榮俱榮，一損俱損。這樣的分配體系逼著團(tuán)隊(duì)成員相互支持、相互合作。

　　應(yīng)用：大企業(yè)的市場(chǎng)基礎(chǔ)好，局部市場(chǎng)銷量大，可以“養(yǎng)活”一支團(tuán)隊(duì)。中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)常陷入下列困境：由于局部市場(chǎng)銷量小，養(yǎng)不活一支銷售團(tuán)隊(duì)；由于沒有銷售團(tuán)隊(duì)，銷量又做不大。建議：公司組織多支銷售團(tuán)隊(duì)，輪流開發(fā)局部市場(chǎng)，迅速把銷量做大。然后，留守少數(shù)人維護(hù)市場(chǎng)，銷售團(tuán)隊(duì)到其他區(qū)域繼續(xù)開發(fā)市場(chǎng)。

　　團(tuán)隊(duì)必須有結(jié)構(gòu)

　　典型現(xiàn)象：一支全部是三流球員組成的球隊(duì)很難贏球，一支全部由超一流球員組成的球隊(duì)經(jīng)常也贏不了球。

　　案例：一家中型企業(yè)的業(yè)務(wù)員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營銷團(tuán)隊(duì)“市場(chǎng)突擊隊(duì)”，每個(gè)突擊隊(duì)4～6人，輪流啟動(dòng)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。兩個(gè)分公司經(jīng)理在組織“市場(chǎng)突擊隊(duì)”時(shí)，采取了完全不同的思路和方法：一隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)是：隊(duì)長1名+有經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)員2名+3名新聘業(yè)務(wù)員。這支突擊隊(duì)很快打開了市場(chǎng)，并被公司樹為樣板市場(chǎng)。一年后，分公司經(jīng)理被提拔營銷總監(jiān)。

　　另一人想打造一支強(qiáng)大的隊(duì)伍，要求每個(gè)隊(duì)員都精明能干，結(jié)果花了很長時(shí)間才湊足一支突擊隊(duì)，但不久就因?yàn)閮?nèi)部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。

　　診斷：關(guān)于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個(gè)版本。

　　“三個(gè)臭皮匠，等于一個(gè)諸葛亮。”這是千古流傳的版本。這個(gè)立論的成立有一個(gè)重要前提：臭皮匠之間各有所長，相互補(bǔ)充，成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如果不能相互寬容，鬧起內(nèi)耗，力量相互抵消，還比不上一個(gè)臭皮匠。“三個(gè)和尚沒水吃”就是這個(gè)理兒。

　　“三個(gè)諸葛亮，不如一個(gè)臭皮匠。”今人版本。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然歷害？如果每個(gè)諸葛亮都有自己的主意，又互不妥協(xié)，則會(huì)形成內(nèi)耗。同時(shí)，即使諸葛亮們有無數(shù)錦囊妙計(jì)，又有誰去執(zhí)行呢？“一山難容二虎”就是這種組合的結(jié)局。

　　“一個(gè)諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)臭皮匠，等于四個(gè)諸葛亮。”這是我杜撰的最新版本。類似的版本還有“一只狼帶領(lǐng)一群羊，相當(dāng)于一群狼。”由于引入了結(jié)構(gòu)，就有分工負(fù)責(zé)，有角色扮演。諸葛亮當(dāng)仁不讓地要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)、指揮、出謀劃策的角色。臭皮匠們自知能力不行，甘當(dāng)配角，悉心聽從諸葛亮調(diào)遣。每個(gè)人都按諸葛亮的要求和標(biāo)準(zhǔn)去干，其業(yè)績(jī)必然超出他們個(gè)人能力所能達(dá)到的程度。

　　最穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)是金字塔結(jié)構(gòu)。“一個(gè)諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)臭皮匠”就是金字塔結(jié)構(gòu)。但如果把金字塔倒過來，問題就嚴(yán)重了。

　　“一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三個(gè)諸葛亮只能按臭皮匠的要求去做，結(jié)果也只能做到臭皮匠的水平。如果要諸葛亮們降低水平去做他們不愿做的事，他們甚至還做不到臭皮匠的水平。

　　諸葛亮與臭皮匠的組合，實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)問題。在上述案例中，隊(duì)長1名+有經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)員2名+3名新聘業(yè)務(wù)員，就是一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的團(tuán)隊(duì)。新業(yè)務(wù)員固然經(jīng)驗(yàn)、水平、能力稍差，但他們心甘情愿地做“打雜”的事，愿意跟著有經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)員“跑腿”，在開發(fā)客戶時(shí)，只有他們才愿意做“踩點(diǎn)”的工作，把“成交”的機(jī)會(huì)讓給老業(yè)務(wù)員。在這樣的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都能找到自己的位置。

　　而那個(gè)“人人精明強(qiáng)干”的市場(chǎng)突擊隊(duì)，由于互不服氣，結(jié)果原來的“大單幫”變成了“小單幫”，每個(gè)人仍然自行其事，這樣的隊(duì)伍談何是有效的團(tuán)隊(duì)。

　　應(yīng)用：一家工業(yè)品企業(yè)，老總一直困惑于下列難題：由于客戶決策者是高管人員，公司的普通業(yè)務(wù)員無法搞定客戶；公司經(jīng)理和老總雖然能夠搞定客戶，但又無法親自去跑客戶。建議：實(shí)行“梯隊(duì)銷售”，普通業(yè)務(wù)員是銷售的第一梯隊(duì)，主要任務(wù)是“跑信息”及搞定小型客戶；區(qū)域經(jīng)理為第二梯隊(duì)，業(yè)務(wù)員無法搞定的客戶，轉(zhuǎn)交給他們；銷售部經(jīng)理為第三梯隊(duì)，區(qū)域經(jīng)理無法搞定的且規(guī)模較大的客戶，轉(zhuǎn)交給他們；公司老總是第四梯隊(duì)，銷售部經(jīng)理無法搞定且很重要的客戶，由公司老總親自出馬。

　　團(tuán)隊(duì)的同化力量：

　　是“墨”還是“朱”

　　理念：團(tuán)隊(duì)的力量就在于它既能排斥異類，又能同化異類。

　　案例：一家國營小型啤酒廠，改制后被民營企業(yè)接管，公司共有20多名老業(yè)務(wù)員。老總的想法是，以這些業(yè)務(wù)員為基礎(chǔ)，逐步補(bǔ)充新鮮血液，充實(shí)銷售隊(duì)伍。但是，每次招聘的業(yè)務(wù)員，不是被老業(yè)務(wù)員“集體排擠”離職，就是被老業(yè)務(wù)員所同化。經(jīng)過兩年多的“充實(shí)”，仍然是原來的老隊(duì)伍。

　　診斷：當(dāng)啤酒廠老總咨詢?nèi)绾谓鉀Q上述問題時(shí)，我的建議是：一次招聘30～40名新人，對(duì)新、老業(yè)務(wù)員實(shí)行“隔離政策”，新業(yè)務(wù)員做新市場(chǎng)。

　　等新人成長起來之后，從中提拔一批管理人員，并把老業(yè)務(wù)員派到新的銷售隊(duì)伍中，由新的團(tuán)隊(duì)逐步同化老業(yè)務(wù)員。經(jīng)過一年時(shí)間，新的銷售團(tuán)隊(duì)建立起來了，老業(yè)務(wù)員要么被同化，要么離職。

　　那些營銷問題重重的企業(yè)，營銷團(tuán)隊(duì)肯定有嚴(yán)重問題。一些新任經(jīng)理或咨詢公司往往雄心勃勃，期望在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)的快速改造。如此做法，通常以失敗告終。

　　想想看吧：把一件中山裝改成西裝容易，還是買幾尺布做西裝容易？同理，改造老人容易還是培養(yǎng)新人容易？

　　改變一個(gè)人極其困難，改變一群人更是難上加難。一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣的形成是一個(gè)長期積累的過程，改變一個(gè)人最有效的辦法是：第一，從新人做起，讓新人養(yǎng)成新習(xí)慣；第二，把人放在一個(gè)新環(huán)境中，逐步被同化。

　　某著名食品企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員時(shí)有一個(gè)慣例：要想成為公司業(yè)務(wù)員，必須在公司其他崗位工作半年以上才有資格報(bào)名應(yīng)聘。該企業(yè)的理念是：業(yè)務(wù)員長期駐外，短期培訓(xùn)、教育都不能解決其對(duì)公司的認(rèn)同問題，只要在公司工作半年以上，他一定被同化成“公司人”。這些被同化過的業(yè)務(wù)員到市場(chǎng)后，才能再次集體同化“本地化業(yè)務(wù)員”。

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)箴言：先放棄“改造老人”的念頭，也許還沒等到改造成功，你就得“滾蛋”。立足于招聘新人，并采取下列做法：新人做新市場(chǎng)，老人做老市場(chǎng)；新人新政策，老人老政策；新人新辦法，老人老辦法。這種“隔離政策”既保證了新措施得以貫徹實(shí)施，也避免了觸動(dòng)老團(tuán)隊(duì)的利益而引發(fā)對(duì)抗。只要新的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)超過老團(tuán)隊(duì)，然后才有足夠的“資格”改造老團(tuán)隊(duì)，或者有新的團(tuán)隊(duì)同化老團(tuán)隊(duì)。

　　找到團(tuán)隊(duì)復(fù)制的“活模具”

　　典型現(xiàn)象：普通企業(yè)，總是只有少數(shù)營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)很突出；優(yōu)秀企業(yè)總是大多數(shù)營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)都很突出。

　　案例：一家企業(yè)以前的銷售模式是業(yè)務(wù)員跑單幫，在為其做咨詢服務(wù)時(shí)，建議他們引入了團(tuán)隊(duì)銷售模式。為了積累經(jīng)驗(yàn)，選擇了兩個(gè)符合條件的縣級(jí)市場(chǎng)試點(diǎn)，其中一個(gè)市場(chǎng)取得成功。

　　在總結(jié)成功模式后，又在3個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)做試驗(yàn)，均獲得成功。然后在試點(diǎn)市場(chǎng)召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，總結(jié)團(tuán)隊(duì)營銷的成功模式，并編成《團(tuán)隊(duì)銷售手冊(cè)》。最后，面向其他市場(chǎng)推廣團(tuán)隊(duì)銷售模式。當(dāng)年與次年分別在全省30個(gè)縣、全國106個(gè)縣推廣成功。

　　診斷：普通企業(yè)，企業(yè)靠業(yè)務(wù)員獲得業(yè)績(jī)；優(yōu)秀企業(yè)，業(yè)務(wù)員靠企業(yè)獲得業(yè)績(jī)。普通企業(yè)總是“營銷英雄”與“營銷狗熊”并存，“營銷英雄”成就不了“英雄企業(yè)”；優(yōu)秀企業(yè)或許沒有“營銷英雄”，但卻很少有“營銷狗熊”。

　　優(yōu)秀企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)為什么普遍成功，而普通企業(yè)的成功營銷團(tuán)隊(duì)只是鮮見的個(gè)案？因?yàn)槠胀ㄆ髽I(yè)總是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人“摸著石頭過河”積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，相當(dāng)多的人最終掉到河里；優(yōu)秀企業(yè)只讓優(yōu)秀的人摸著石頭過河，一旦有人成功過河，就總結(jié)“過河模式”，讓其他人不再摸著石頭過河。

　　普通企業(yè)，把營銷當(dāng)作一門藝術(shù)，個(gè)人能力和積累主要靠悟性、靈感、經(jīng)驗(yàn)積累和私相傳授；優(yōu)秀企業(yè)，把營銷當(dāng)作一門科學(xué)，一旦有人摸索出經(jīng)驗(yàn)，馬上標(biāo)準(zhǔn)化，并全面推廣。

　　優(yōu)秀企業(yè)，注重把業(yè)務(wù)員打造成“標(biāo)準(zhǔn)件”，把業(yè)務(wù)員的工作標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、程序化。只要打造一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)模具”，就可以不斷復(fù)制。新人入職，首先是“入模”。一旦業(yè)務(wù)員的工作模式化，業(yè)務(wù)員入職后的適應(yīng)期可以大大縮短，業(yè)務(wù)員的可替代性大大增強(qiáng)。

　　上述案例中，在復(fù)制模式時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了3點(diǎn)：第一，不斷更新《團(tuán)隊(duì)銷售手冊(cè)》，這是公司的“標(biāo)準(zhǔn)模具”。第二，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都配備副職，副職是推廣模式的“活模具”。在新市場(chǎng)推廣模式時(shí)，按照“新隊(duì)老隊(duì)長，老隊(duì)新隊(duì)長”的模式配備管理人員。第三，新團(tuán)隊(duì)人員按照“老人新人各占一半”的比例組成，老人成為向新人推廣的“活模具”。

　　團(tuán)隊(duì)老化：三大怪現(xiàn)象

　　案例：在陪同一家飼料企業(yè)的老總巡視一線時(shí)，我專門解剖了一名“司齡”3年多的業(yè)務(wù)員。先算一筆賬：如果每個(gè)月開發(fā)3～5個(gè)終端客戶，可以新增5～10噸的銷量。如果3年多的時(shí)間持之以恒地開發(fā)新客戶，現(xiàn)在的銷量應(yīng)該突破200多噸。

　　實(shí)際上，該業(yè)務(wù)員每月的銷量只有20多噸，而這點(diǎn)銷量還是進(jìn)入市場(chǎng)初期半年內(nèi)開發(fā)的客戶。也就是說，該業(yè)務(wù)員除了在沒有經(jīng)驗(yàn)的半年內(nèi)“積極作為”外，其他時(shí)間一直處于“消極作為”狀態(tài)。該業(yè)務(wù)員聽完這番分析后直后悔：“要是早兩年聽到你的話，我早就升職了。”

　　診斷：業(yè)務(wù)員老化雖然并非必然現(xiàn)象，卻是普通現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)里熱情最高的業(yè)務(wù)員通常是沒有經(jīng)驗(yàn)、“不知深淺”的新業(yè)務(wù)員。但是，新業(yè)務(wù)員的激情通常只夠支持他努力工作半年至兩年。除非升職或“換防”，否則，業(yè)務(wù)員就開始老化。

　　銷量夠吃就行——老化現(xiàn)象一。人們總以為“多勞多得”是激勵(lì)業(yè)務(wù)員努力工作的有效措施，事實(shí)上“多勞多得”已經(jīng)對(duì)不少人失效了。當(dāng)20噸的銷量足夠讓一個(gè)飼料業(yè)務(wù)員獲得不錯(cuò)的銷售收入時(shí)，他的工作動(dòng)力明顯不足。

　　經(jīng)驗(yàn)歸零，新增能力不足——老化現(xiàn)象二。工作3年以上的老業(yè)務(wù)員，雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，但市場(chǎng)卻早已是“另一片天地”，老經(jīng)驗(yàn)不能解決新問題。企業(yè)已經(jīng)普遍發(fā)現(xiàn)，那些工作3年以上卻沒有升職的老業(yè)務(wù)員正在成為“問題業(yè)務(wù)員”。

　　醬缸現(xiàn)象——老化現(xiàn)象三。營銷是個(gè)大染缸，那些自律能力較差的人或多或少會(huì)受到“污染”。

　　業(yè)務(wù)員快速老化現(xiàn)象，正在把營銷變成“青春職業(yè)”。其中，固然有營銷的行業(yè)特征使然，但與本土企業(yè)普遍實(shí)行的業(yè)務(wù)員“市場(chǎng)終身制”和“銷售總量考核體制”有關(guān)。

　　在那些以銷量為主要考核指標(biāo)的企業(yè)，業(yè)務(wù)員一旦分到某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)就終身屬于他了，否則，銷量考核就無法落實(shí)。

　　如何判斷營銷團(tuán)隊(duì)是否存在老化現(xiàn)象？——團(tuán)隊(duì)成員沒有繼續(xù)成長的進(jìn)取心，或雖有進(jìn)取心，但卻“心有余而力不足”。解決團(tuán)隊(duì)老化，有4大措施：

　　第一，不斷補(bǔ)充新人，以新汰老。某知名企業(yè)曾經(jīng)提出一個(gè)“20%定律”，即如果每年的人員更新率低于20%，企業(yè)就缺少新鮮血液，就易面臨危險(xiǎn)。

　　第二，業(yè)務(wù)員定期換防。業(yè)務(wù)員長期做某個(gè)市場(chǎng)，固然有一定好處，但是，老市場(chǎng)無法讓業(yè)務(wù)員“興奮”，卻抵消了所有的好處。

　　第三，對(duì)業(yè)務(wù)員采取以“增量考核”為主的績(jī)效考核方式，用“增量”逼著業(yè)務(wù)員不斷進(jìn)步。

　　第四，把營銷管理推進(jìn)到營銷前線。如果業(yè)務(wù)員跑單幫，只有靠自己解決老化問題。如果業(yè)務(wù)員是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，業(yè)務(wù)員就“被迫”與團(tuán)隊(duì)成員共同進(jìn)步。

　　團(tuán)隊(duì)首腦：決定了業(yè)務(wù)員

　　是狗熊還是英雄

　　典型現(xiàn)象：凡是業(yè)績(jī)好的團(tuán)隊(duì)，總是“一窩一窩”地出人才。

　　典型現(xiàn)象：團(tuán)隊(duì)成員的能力封頂于團(tuán)隊(duì)首腦。

　　案例：TCL彩電鄭州銷售公司只是一個(gè)小機(jī)構(gòu)，卻出了幾個(gè)赫赫有名的人物。第一任經(jīng)理杜建君升任TCL彩電銷售公司副總，現(xiàn)在是知名營銷專家；第二任甄龍，做到TCL移動(dòng)營銷總部副總；第三任苗偉平，升任樂華電子副總。

　　強(qiáng)將手下無弱兵，這個(gè)小機(jī)構(gòu)里出來的其他人物也相當(dāng)了得：劉步塵，后來成為TCL集團(tuán)彩電新聞發(fā)言人，現(xiàn)在是著名家電產(chǎn)業(yè)研究專家、企業(yè)新聞傳播專家；楊偉強(qiáng)，從普通業(yè)務(wù)員做起，后來一路升任

　　診斷：如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)說自己的部下是“一群笨蛋”，那么他一定是一個(gè)“大笨蛋”。少數(shù)部下不稱職，原因可能在部下；多數(shù)部下不稱職，原因肯定是團(tuán)隊(duì)首腦不稱職。因此，忠告所有管理者：千萬別罵自己的部下是笨蛋，那等于罵自己無能。

　　領(lǐng)導(dǎo)是部下的“天花板”，沒有領(lǐng)導(dǎo)能力的提升，鮮見團(tuán)隊(duì)成員能力的提升。因此，領(lǐng)導(dǎo)能力的提升要快于團(tuán)隊(duì)成員能力的提升。

　　教育學(xué)家說：“家長是孩子的第一任老師。”同理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員的首任培訓(xùn)師。領(lǐng)導(dǎo)耳提面命的指導(dǎo)、講話、培訓(xùn)是團(tuán)隊(duì)成員提升的最好手段。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，培訓(xùn)無處不在，開會(huì)是培訓(xùn)，安排工作是培訓(xùn)，檢查工作是培訓(xùn)，總結(jié)工作更是培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)無處不在的培訓(xùn)帶動(dòng)著團(tuán)隊(duì)成員靜悄悄地提升。