解讀亞德里安.斯萊沃斯基 價(jià)值轉(zhuǎn)移時(shí)代的應(yīng)變力

　　文/王建坤

　　奧維管理顧問(wèn)公司(前美世管理顧問(wèn)公司)的董事亞德里安.斯萊沃斯基是一位出色的戰(zhàn)略思想家。在11年之前出版的《價(jià)值轉(zhuǎn)移》一書(shū)中，他提出用“價(jià)值轉(zhuǎn)移”來(lái)描繪我們所處時(shí)代的商業(yè)環(huán)境。所謂價(jià)值轉(zhuǎn)移，是說(shuō)利潤(rùn)收益和市場(chǎng)價(jià)值在行業(yè)之間、公司之間乃至公司內(nèi)部等層面不停地轉(zhuǎn)移。在兩年之后出版的《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》一書(shū)中他進(jìn)一步說(shuō)，今天商業(yè)環(huán)境的特征不是均衡而是流動(dòng)——客戶和利潤(rùn)區(qū)總是在變化。企業(yè)天生追求利潤(rùn)，現(xiàn)在的問(wèn)題在于：在價(jià)值轉(zhuǎn)移時(shí)代企業(yè)如何捕獲流動(dòng)的利潤(rùn)？這一點(diǎn)構(gòu)成了他所有商業(yè)著作的寫(xiě)作基點(diǎn)。

　　價(jià)值轉(zhuǎn)移在商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)很早。但到了近二十幾年，價(jià)值轉(zhuǎn)移更加頻繁，甚至已成為當(dāng)代商業(yè)的一個(gè)基本生態(tài)特征。為了幫助企業(yè)在動(dòng)蕩商業(yè)環(huán)境中獲得持續(xù)增長(zhǎng)，斯萊沃斯基提出了企業(yè)設(shè)計(jì)的概念。企業(yè)設(shè)計(jì)包括客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍四個(gè)戰(zhàn)略步驟。具體而言，客戶選擇就是企業(yè)選擇誰(shuí)作為客戶；價(jià)值獲取就是企業(yè)如何通過(guò)客戶贏利；戰(zhàn)略控制就是企業(yè)為客戶提供必須購(gòu)買(mǎi)的理由；業(yè)務(wù)范圍就是企業(yè)到底該從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。從利潤(rùn)區(qū)的視角來(lái)看，企業(yè)設(shè)計(jì)就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)、開(kāi)發(fā)利潤(rùn)區(qū)、保護(hù)利潤(rùn)區(qū)和重估利潤(rùn)區(qū)的過(guò)程。企業(yè)設(shè)計(jì)是企業(yè)捕獲利潤(rùn)的必經(jīng)之路。企業(yè)需要保證上述要素與客戶最重要的偏好保持一致。

　　和企業(yè)及其產(chǎn)品存在生命周期類似，斯萊沃斯基認(rèn)為，企業(yè)設(shè)計(jì)也存在著一種類似生命周期。決定企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的，既不是企業(yè)的生命周期也不是企業(yè)產(chǎn)品的生命周期，而是企業(yè)設(shè)計(jì)的生命周期。就像技術(shù)需要不斷更新一樣，企業(yè)設(shè)計(jì)也需要及時(shí)更新。對(duì)此，斯萊沃斯基建議企業(yè)家每五年或者在更短的時(shí)間之內(nèi)更新企業(yè)設(shè)計(jì)。

　　在價(jià)值快速轉(zhuǎn)移的時(shí)代，企業(yè)該如何更新企業(yè)設(shè)計(jì)，才能迅速、有效、低成本跟蹤轉(zhuǎn)移的價(jià)值？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，管理者需從企業(yè)設(shè)計(jì)的前兩個(gè)要素入手：選擇客戶和價(jià)值獲取。這也是創(chuàng)造或更新企業(yè)設(shè)計(jì)的核心要素。更具體地說(shuō)，選擇客戶就是發(fā)現(xiàn)客戶偏好，集成客戶需求，進(jìn)行需求創(chuàng)新；價(jià)值獲取就是選擇何種贏利模式，把客戶需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)。

　　激活隱性資產(chǎn)，改善顧客價(jià)值鏈

　　通常，大多數(shù)企業(yè)往往不會(huì)完全拋棄原有客戶，而是選擇在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行改善。對(duì)更新企業(yè)設(shè)計(jì)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，“客戶選擇”進(jìn)一步說(shuō)就是進(jìn)行客戶需求創(chuàng)新。需求創(chuàng)新就是集成客戶需求，通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)的邊界來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。和所有的創(chuàng)新活動(dòng)一樣，再美妙的創(chuàng)新也需要從自身核心能力出發(fā)。

　　企業(yè)習(xí)慣從財(cái)務(wù)的角度來(lái)盤(pán)點(diǎn)企業(yè)資產(chǎn)，財(cái)務(wù)部門(mén)這么定義企業(yè)資產(chǎn)是沒(méi)有任何問(wèn)題的，但對(duì)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)就會(huì)顯得狹隘。斯萊沃斯基引入了“隱性資產(chǎn)”和“隱性負(fù)債”的概念，幫助企業(yè)家開(kāi)闊視野。隱性資產(chǎn)加隱性負(fù)債是企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的不可忽視的起點(diǎn)。

　　隱性資產(chǎn)并不是我們常說(shuō)的“無(wú)形資產(chǎn)”，它涵蓋了無(wú)形資產(chǎn)，卻比無(wú)形資產(chǎn)更為深入，更具內(nèi)涵。除了品牌、

競(jìng)爭(zhēng)力和

知識(shí)產(chǎn)權(quán)這些無(wú)形資產(chǎn)之外，它還包括客戶接觸途徑、專業(yè)技能、已有的設(shè)備規(guī)模、深厚的市場(chǎng)渠道、廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、豐富的相關(guān)產(chǎn)品信息、忠實(shí)的用戶群等。盡管這些難以被復(fù)制的資源可以幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，但在現(xiàn)實(shí)中它們往往沒(méi)有被充分挖掘和重視。這就需要企業(yè)家率領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)去激活，而且激活他們成本很低，也很迅速。

　　企業(yè)里面不僅存在隱性資產(chǎn)，還存在隱性負(fù)債。企業(yè)家也必須去積極駕馭隱性負(fù)債，所謂隱性負(fù)債是指企業(yè)里面阻礙公司成長(zhǎng)的一些未被發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，包括文化負(fù)債(公司的思維定勢(shì)、文化和歷史、領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)方式)、結(jié)構(gòu)負(fù)債(組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和能力、測(cè)評(píng)和激勵(lì)系統(tǒng)、預(yù)算和資源分配過(guò)程、信息系統(tǒng))、外部負(fù)債(品牌或權(quán)威性、顧客的意愿、投資者的限制)和分銷渠道或聯(lián)盟負(fù)債。換句話說(shuō)，隱性負(fù)債就是企業(yè)里面的慣性。要實(shí)現(xiàn)需求創(chuàng)新，找到快速增長(zhǎng)途徑，一個(gè)公司必須克服自己的隱性負(fù)債。

　　在以一種新的眼光審視企業(yè)資產(chǎn)之后，企業(yè)家需要開(kāi)發(fā)隱性資產(chǎn)，使之超越隱性負(fù)債，從而為需求創(chuàng)新提供良好的鋪墊。隱性資產(chǎn)里面蘊(yùn)涵著巨大的需求創(chuàng)新因子，但我們必須清醒地意識(shí)到隱形資產(chǎn)只是需求創(chuàng)新的必要條件，而并非充分條件。斯萊沃斯基認(rèn)為，需求創(chuàng)新的關(guān)鍵在于了解并改善顧客的價(jià)值鏈。改善顧客價(jià)值鏈有以下三個(gè)途徑：

　　第一，立足核心產(chǎn)品，通過(guò)鞏固和改善與顧客的關(guān)系，把競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)從產(chǎn)品的價(jià)格和性能轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的差異化和價(jià)值，從而創(chuàng)造新機(jī)會(huì)以提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。例如液化空氣公司。工業(yè)氣體供應(yīng)商液化空氣公司通過(guò)把業(yè)務(wù)從工業(yè)氣體市場(chǎng)擴(kuò)展到更大的生產(chǎn)領(lǐng)域，他們?yōu)橐患沂称飞�產(chǎn)商創(chuàng)建的新生產(chǎn)線投入使用后，使這家商品生產(chǎn)商生產(chǎn)冷凍煎卷時(shí)，能夠控制其質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)數(shù)量。這種獨(dú)特專業(yè)所帶來(lái)的工業(yè)氣體的銷售額，遠(yuǎn)比傳統(tǒng)工業(yè)氣體依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)更加實(shí)用。

　　第二，在產(chǎn)品與服務(wù)之間找到平衡，把產(chǎn)品和服務(wù)整合成為一個(gè)綜合產(chǎn)品，從而獲得新的增長(zhǎng)空間。例如迪爾公司。迪爾公司在制造拖拉機(jī)、割草機(jī)和其他農(nóng)用設(shè)備方面有著悠久的歷史，它同時(shí)能在庭院設(shè)計(jì)師、草坪承包商以及其他開(kāi)發(fā)并維護(hù)綠地的公司中有很高的聲譽(yù)。迪爾公司從這里看到了開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的機(jī)遇，這就是將農(nóng)用機(jī)械之外的園藝材料和設(shè)備出售給園藝業(yè)專家。在此過(guò)程中，他們又發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)機(jī)遇：為客戶提供貸款，以支持他們的承包商客戶。這項(xiàng)業(yè)務(wù)提升了迪爾園藝公司的利潤(rùn)空間。

　　第三，改善顧客的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。所謂顧客內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵�，消費(fèi)者得到一個(gè)產(chǎn)品后，如何使用、維修、保養(yǎng)和儲(chǔ)存甚至最后丟棄，以及與其他產(chǎn)品發(fā)生聯(lián)系的種種活動(dòng)。在這些內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈當(dāng)中，通常存在有待改善的地方，蘊(yùn)涵著巨大的商機(jī)。例如通用電氣公司，他們?cè)跍u輪、機(jī)車、噴氣

發(fā)動(dòng)機(jī)等行業(yè)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，在為這些產(chǎn)品提供后續(xù)服務(wù)時(shí)也獲得優(yōu)勢(shì)。為客戶提供的服務(wù)收入，已經(jīng)占到通用電氣收入的60%。

　　需要注意的是，并非每個(gè)行業(yè)中的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有必要進(jìn)行需求創(chuàng)新。進(jìn)行需求創(chuàng)新，切忌冒失行使。需求創(chuàng)新的先決條件是，企業(yè)在自身的核心業(yè)務(wù)上表現(xiàn)不錯(cuò)，否則所有的辛苦無(wú)異于空中樓閣。

　　更新贏利模式，捕獲持續(xù)的利潤(rùn)

　　立足“激活隱性資產(chǎn)”、“改善顧客價(jià)值鏈”這兩個(gè)基點(diǎn)，企業(yè)還必須探索或更新出合適的贏利模式，把客戶需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)。

　　一切需求創(chuàng)新必須落實(shí)到利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，落實(shí)為贏利模式的形成。贏利模式也就是企業(yè)設(shè)計(jì)里面另一核心要素——價(jià)值獲取。因?yàn)橹挥锌蛻艨匣ㄥX(qián)，企業(yè)才能獲取利潤(rùn)。不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)類型和同一企業(yè)的不同階段，它們采取的贏利模式都不盡相同。斯萊沃斯基根據(jù)自己的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)的贏利模式概括為22種。如果熟悉書(shū)中概述的22種贏利模式，將會(huì)提高企業(yè)管理決策的效率。一家企業(yè)往往采用上述多種贏利模式的組合，但這種組合通常都是短期的。在價(jià)值不斷轉(zhuǎn)移的市場(chǎng)上，企業(yè)只有有效組合或更新贏利模式，才能獲得高額利潤(rùn)。

　　洛克希德.馬丁公司的董事長(zhǎng)諾曼.奧古斯丁說(shuō)：“世界上只有兩類企業(yè)——一種在不斷變化，一種被淘汰出局。從本質(zhì)上看，企業(yè)的發(fā)展就是變革。企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于快速識(shí)別環(huán)境和市場(chǎng)的變化，以及對(duì)其做出迅速的反應(yīng)�！痹谑袌�(chǎng)迅速轉(zhuǎn)變的今天，企業(yè)家從不滿足于已有的贏利模式，他們總是憂心忡忡：目前的贏利模式能夠維持多久？市場(chǎng)價(jià)值將轉(zhuǎn)移至何方？企業(yè)家應(yīng)該及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前行業(yè)的價(jià)值所在以及今后的轉(zhuǎn)移方向。

　　發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)、設(shè)計(jì)贏利模式，這僅僅是戰(zhàn)術(shù)的范疇，猶如一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，局部戰(zhàn)役的勝利并非等同于戰(zhàn)略的成功。如何再進(jìn)一步建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展才是企業(yè)的最終需求。對(duì)此，斯萊沃斯基的對(duì)策是與客戶、投資人、智力資源建立共贏關(guān)系，從而保證企業(yè)獲取高額利潤(rùn)。與客戶的共贏可以贏得客戶資源，是企業(yè)獲得強(qiáng)大利潤(rùn)的基礎(chǔ)；與投資人的共贏可以借助資本市場(chǎng)的放大效應(yīng)，獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的資源；而與智力資源的共贏則在人力資源上保證擁有獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法克隆。這三個(gè)方面相互影響，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而形成特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這與管理學(xué)者斯蒂芬.黑曼《新概念營(yíng)銷》中提出的“共贏”顯然存在天壤之別，黑曼的共贏僅僅是指與客戶形成共贏。而斯萊沃斯基的這一體系前進(jìn)了一大步，首次將投資人和智力資源引入共贏的范疇，這不僅完善了他的理論體系，更顯示了他的戰(zhàn)略思想家本色：在戰(zhàn)略上思考公司的發(fā)展。