空調行業的利潤增長點在于其持續不斷的向產業利潤微笑曲線兩端的爬升，即在產品與技術研發，品牌上下功夫；在于其市場角色的本質回歸；在于其率先對中國三四級市場的占有。

　　文/伏海波

　　十多年來，空調行業從幾百個品牌到目前不到二十個品牌，行業的競爭異常殘酷，而近年來原材料的大幅上漲，產品與營銷的同質化，國外反傾銷與ROTH指令等，使得空調行業的利潤薄如刀片；外資品牌在國內市場的發力，更是讓國內空調品牌頗感壓力。可持續盈利能力的構筑，已經成為國內空調企業的當務之急，何處是空調行業的利潤藍海？

　　上下游的壓迫

　　中國是空調制造大國，但并非空調制造強國。空調行業要從中國制造走向中國創造，還有很長的一段路程。為何目前空調領域的利潤如此微薄呢？

　　我們知道微笑曲線的最低端是產品的組裝和制造，兩邊最高端分別為品牌和技術研發，處于中間的是核心零部件的制造。目前空調制造廠商就是處于微笑曲線的最低端，空調利潤被上游零部件制造商和下游流通領域所吞噬。

　　一直以來，以壓縮機為核心零部件的上游供應商在整個空調產業鏈中攫取了較大部分的利潤。而壓縮機制造商基本為國外品牌所壟斷，比如松下，東芝，日立等。只要擁有了壓縮機自主生產能力，獲得利潤也就沒那么辛苦。比如擁有美芝壓縮機制造生產線的美的，能夠在空調業成為國內數一數二的空調品牌，與其美芝壓縮機的利潤貢獻是分不開的。國內很多空調廠家基于對零部件利潤的追求，以及為了掌握上游核心零部件的供應，紛紛自建壓縮機廠，比如格力，海爾，春蘭，長虹等。當然，國產品牌在壓縮機領域的市場份額上仍處于下風地位。

　　另一方面，下游流通領域主要是傳統渠道與超級終端吞噬了制造商的大部分利潤。超級終端每年對空調制造商各項費用的收取，讓其不堪重負。另外超級終端門店的瘋狂擴張，嚴重影響了單店效率，而空調制造商們由于被迫不斷的進店，導致了營銷費用的居高不下。與此同時，上游零配件廠商將原材料價格的上漲不斷的轉移到整機制造商環節，使得空調制造商處于腹背受壓的局面。

　　行業發展的窘境

　　如果上下游產業鏈是空調制造商的利潤日趨微薄的外因的話，那么空調制造商自身卻是行業利潤薄如刀片的內因。一直以來，在出口退稅的優惠政策保護下，眾多空調品牌一直采取“內銷沖擊規模，外銷獲取利潤”的思路。

　　在國內銷售方面，為了迅速擴大規模、提升其市場占有率，在產品價格與促銷費用方面透支較大，在比價格優勢，比促銷資源的多少，比促銷禮品檔次的高低，比促銷人員的數量等等，這些已經嚴重超出了產品促銷的概念，也嚴重透支了產品的價值，使得產品溢價和盈利能力下降。比如今年五一期間一些空調品牌在特價機上的放量和比拼，從某種意義上折射了這一現象。更為關鍵的是，這些行為給了消費者一個心理預期，即空調產品的價格應該更便宜，促銷資源讓度應該更多。實際上制造成本占據產品價格70%的空調，面對原材料價格的居高不下，過度的服務承諾，很難在未來較長一定時期響應消費者業已形成的心理預期。而這一結果將對空調市場來說是非常糟糕的。

　　而上述這些無疑都是以規模的名義。國內很多廠家認為規模是獲得生存與持續發展的第一要義，有了規模后才有話語權。很多企業家都認為大不一定強，但不大一定不強。實際上，規模效應只有建立在強大的技術研發力、產品力與品牌力基礎之上才可能發揮效果。最早的華寶，春蘭，科龍等在規模上不可謂不大，但為何隱退江湖或者退居二線呢？顯然不是規模的錯，而是企業內部治理結構與規模不匹配罷了。

　　空調外銷方面曾經有過一段十分美好的日子。在人民幣尚未升值，原材料價格并不太高，勞動力成本低廉，國外反傾銷并不強烈，國外品牌還沒有將生產線轉移到中國之前，由于出口退稅，使得外銷產品即使售價十分低廉的情況下，仍然利潤可觀。可是，以OEM為主的外銷始終是十分被動的，以致無法面對后來截然相反的一系列變化，空調外銷的利潤已大不如前。

　　價格戰也好，促銷戰也罷，我們都可以把這些看作市場營銷領域中的一些常規動作，但是一旦這些手段超出了理性的尺度，就會給行業與市場帶來災難性的后果——使整個行業喪失競爭力，最終淪為全球的代工廠。也許有人會辯解，優勝劣汰是市場經濟的規則，可是就目前來看，一些區域性的品牌仍然具有較大的市場份額。規模處于前列的空調廠家，也不見得有多少利潤可言。到目前為止，空調制造廠商仍然沒有真正的勝利者。

　　現在上下游產業對空調制造商利潤的壓榨與市場風險的轉嫁，使得空調廠家不堪重負。比如說超級終端仍然在不斷的向空調廠家索取名目繁多的費用，借用帳期與合作中的各種矛盾拖延對廠家的應付帳款，使得空調廠家在現金流上背負了較大壓力，且不得不支付更多的融資成本。空調產業鏈上、中、下游產業對于游戲規則與商業倫理的遵守，對于處于產業成熟階段的空調領域，構筑和諧的產業價值鏈的問題顯得尤為重要。但是這些僅僅靠行業的自律是不夠的，誰能夠規范這些不理性的市場行為？上面那些都是看不見的手在空調市場中起作用，還需要政府、行業協會等看得見的手進行實質性的

宏觀調控與引導。特別是在中國，政府的強制力與行政影響力是十分強大的，關鍵是看政府是否作為。

　　到哪里尋找利潤？

　　面對現實的種種困境，空調行業(這里特指空調整機制造商)如何尋找自己的利潤藍海，未來利潤的增長點在哪里呢？

　　首先在技術突破上。很多人認為空調技術含量不高，但在其空氣調節給人帶來的舒適性這一點上，空調行業都未曾真正解決過。目前空調技術仍然停留在溫度調節上，并未在濕度調節上形成革命性的突破，另外，在高效節能空調的高

性價比方面，空調廠家也未能夠有實質性的進展。雖然消費者對高效環保空調有著較好的認同度，但是鑒于售價的居高不下，導致高效環保空調并不能夠放量上揚。當然還有其他的技術難點需要攻關，但就其關乎空調消費本質的這兩點來說，卻是空調制造廠商技術研發的方向。筆者認為，誰解決了這兩者中的一點，都可能在目前乃至未來的行業競爭中真正勝出。

　　其次是品牌。目前的空調行業無論是產品、技術還是營銷手段等，無疑是目前同質化比較嚴重的領域。為何外資品牌在價位上要比國產空調要貴上千元甚至是數千元呢？其背后的商業邏輯是品牌。強大的品牌拉力，賦予同質化的空調產品較高的溢價能力，同時也給消費者帶來較大的超值享受。所以塑造品牌，無論是廠家還是消費者甚至是渠道商，都是雙贏的事情。要塑造品牌，就需要空調廠家擯棄投機心理和賭徒心態，真正做到以消費者為導向，以市場需求為導向。

　　再次是真正做到其市場角色的回歸。制造商的核心競爭力在于產品品質，在于技術研發，在于品牌，在于標準的制定與管理規范的輸出，在于對上下游資源的整合與牽引。

　　在不成熟的市場經濟條件下，商業游戲規則極為缺乏，模糊而不清晰。在這種環境下成長起來的空調廠商，很多時候都在“不務正業”。這樣說是因為空調廠家一直做著流通與渠道領域的事情，渠道網絡、終端、營銷推廣、物流、服務等，而這其中的某些內容也成就了很多空調品牌。比如說五星級服務成就了海爾，渠道模式成就了格力，營銷與渠道成就了美的。但是從本質而言，這些都不屬于空調制造廠商的核心競爭力。

　　由于空調廠家把精力與資源都投入到營銷與服務上，導致了企業技術研發資源的嚴重不夠，導致了企業品牌力的羸弱。另外，由于外資品牌本土化的加速，隨著其生產線向中國轉移，導致國產品牌原有的比較優勢不再明顯。因此，在與外資品牌的較量中，國產品牌顯得有些被動。

　　所以筆者認為，商業角色的回歸，是空調制造商構筑可持續盈利能力的關鍵。現有的空調廠商需要做瘦身運動，把原由的物流、售后，渠道等都交給社會運作。其實一些空調廠商已經在這方面有所動作，比如第三方物流，經銷商持股的聯合銷售公司等等。但僅僅有這些是不夠的，空調制造商需要以戰略的思維來為自己減負。當然，這種瘦身運動需要制造商對市場有更高的駕馭能力，需要進行人才與管理升級，讓自己的精力與資源真正聚焦到產品與品牌上來。

　　如果上述是從制造商自身的角度來探討盈利增長點的話，那么市場究竟給予空調制造商們哪些機會呢？他們如何去把握這些機遇？筆者認為，空調制造商贏取未來的關鍵點是在于對三四級市場的快速占有。

　　空調產業之所以還具有較大的增長空間，不在于北京、上海、廣州、深圳等大中型城市的快速崛起與迅猛發展，而在于中國廣袤的三四級縣、鄉、鎮市場。據權威數據表明，三四級市場的空調家庭保有率仍然非常之低，而小城鎮化建設和社會主義新農村建設，在國家宏觀政策與硬件上(水電、交通設施的健全)為空調在三四級市場的普及提供了可能。如何做到重心下移，克服三四級市場本身的分散性與成本投入與回報不對稱性等障礙，快速攫取三四級市場，已經成為空調廠商必須面對的戰略性課題。