關鍵問題

　　什么是銷售團隊生產效能的推動因素？什么是最優秀銷售人員的特點？

　　什么是好的激勵方式？怎樣有效提升銷售隊伍業績？

　　文/湯維維

　　(人物簡介)Fred Tung

　　強生中國醫療器材有限公司內鏡

　　外科部(強生微創)部門總監

　　強生醫療器材公司屬于強生集團，進入中國已經8年多。在這8年中，強生微創——強生醫療下的一個部門的銷售額一直保持30%以上的增長。部門總監Fred Tung在制訂雄心勃勃的計劃，他希望微創部門在下面的5年中，繼續保持同樣的增長速度。Fred必須在現有的資源條件下，對銷售隊伍進行整合協調，以達到最佳的銷售效力。

　　強生微創的銷售團隊有130人，總經理領導幾個大區經理，大區經理管理5～6個地區經理，地區銷售經理管理2～6個銷售人員，級級匯報管理。

　　“在美國，所有的產品都是一個價格，而中國不是單一市場。同一個產品在不同的地域價格有差別。所以要根據當地的經濟能力、技術能力來制定不同的策略。在不同地區摸索策略方式的時候，Fred的經驗是，“關系”并沒有想象中那么重要。Fred從香港強生到內地來工作的時候，曾經以為“關系”在醫療銷售中有著決定性的作用，后來才發現，關系只能帶來短期交易，而長期的交易靠的是三個詞：士氣，激情，專業。“從我幾十年的銷售經驗來看，我覺得這三個詞最為重要。然而如何把它實現在我們的銷售團隊中，則是我需要解決的問題。當然還要看產品品質和技術含量。”

　　強生醫療不久前剛剛召開士氣大會，會上一位河南代表說，河南

醫院的門口很多都張貼著“醫藥代表不得入內”的字樣。這讓他們幾乎喪失了對職業的認同感。而深圳的一位銷售則告訴Fred，前幾天去見未來的岳母，沒敢告訴對方自己是醫藥代表，因為這在當地是非常不體面的一份工作。“我們銷售的士氣和激情在下降。因為很多人認為醫藥代表是一個不光彩的職業，只是簡單的推銷。我們能夠做的就是加強他們的專業性。讓他們對自己的專業有認同感，而并非僅僅是一個職業，這樣他們才能夠從有專業到有士氣。”

　　如何培養專業能力？

　　Fred的做法是先找到中國內地市場上最高效的強生銷售人員，看他們具備哪些素質。Fred的調查小組跟蹤了眾多區域的銷售經理，跟著他們每天上班、拜見客戶、交談生意、下訂單、收款到貨。在幾個月之后，他們拿出了一個行為比較的方案。銷售主管們驚訝地發現，原來好銷售和差銷售之間的差別有那么明顯。好的銷售人員有6個顯著的特點：

　　首先，有激情，善于價值傳遞。一個好的銷售在每天的工作中都有著高漲的工作激情。在強生做一個銷售代表，需要了解醫學知識，產品知識，要有銷售的技能，并且善于與醫生溝通交流。“比較之下，激情是最重要的，專業知識和資料需求可以由總部提供，只要有激情，然后我們再告訴他們怎么做，就可以做到和做好了。重要是建立每個人的自信心。” Fred說。

　　其次，有嚴格的計劃，懂得如何安排時間。非常有趣的數字對比是，一個高效的銷售5個小時的工作量等于一個低效的銷售8～12個小時的工作量。差異就在于，時間的精確安排帶來的效率。“我們跟隨一個優秀的銷售代表，他在拜訪醫生之前，已經確定了需要談的內容要點，目的明確，資料準備充分。而一般的銷售代表可能只是告訴自己要去拜訪醫生，但是見面說什么，要達到什么目的都不清晰。這樣的效率差別非常明顯。”

　　再次，專業知識充沛。Fred認為銷售應該無處不在。有時候，他們應該在手術室，等著給醫生提供最有經驗的技術支持；有時候他們應該在醫院門口，等待代理商做充分的器械準備。Fred認為銷售代表應該是醫生專業知識的最主要來源。“醫生對于新機器操作不熟練，首先應該問的就是醫藥代表。” 專業知識充沛不僅僅幫助高效銷售產品，并且有助于與醫生建立緊密的技術合作關系。“好的銷售代表往往擅長傳遞產品價值。” 有的銷售代表善于與醫生分享西方最新的醫學文獻，幫助醫生發展新的技術，有的則善于傳遞產品價值給醫生，幫助他們做好新的手術。這些對于銷售代表來說，是有別于其他領域銷售代表的特質。

　　此外的三點，一是與代理商的配合度密切，二是團隊合作度高，三是計劃的執行度高。“我們很驚訝地發現，那些能配合總部整體銷售行動的區域銷售的業績比較好。”Fred總結道。原因在于，也許總部推行的銷售計劃與某個地區暫時無直接聯動，但區域銷售如果能夠抓住機會幫助整個計劃的推進，則會有效地利用到總部的資源，從而業績也會得到提升。

　　什么是好的激勵方式？

　　“每年我們集團有兩次業績考核，一次在年中，一次在年底。” Fred指指手邊一堆業績評估表，“每個人的評估標準都是固定的，但是權重會有不同。”強生醫療的業績評估體系分為以下幾部分：

　　第一部分：業績，占權重30%；第二部分：行為要求，占權重20%。這一塊是將年初的目標與實際實現情況進行對比，以確認目標的實現情況；第三部分則是6大考核指標的綜合評分。這6大指標是：是否遵守強生的信條，對市場和客戶的了解，創新的能力，部門合作的能力，對于復雜市場的了解和應變力，對團隊人才的培養。

　　按照不同人的特質，這些能力要求的權重會有變化。“我們所需要的不僅僅是業績，而是全面的人才。從長期發展來看，這是有利于幫助公司發展和推進客戶合作的。”Fred說。

　　指標的考核都需要舉出實際的業績來證明。比如，復雜市場的應變能力是醫療行業銷售非常重要的能力因素。因為很多情況下，一兩個銷售代表需要負責一個省的銷售。如何在千里之外，在復雜多變的環境因素中，做出迅速而正確的判斷。這是每個銷售人員需要證明的能力。

　　銷售管理人員重要的職責之一就是帶領銷售人員達到業績考核的標準。Fred有兩大激勵法寶鼓舞他的隊伍：信任與關懷。“我總是愿意說，信任而非控制。”Fred說。在他看來，控制總是束縛，而用人的第一法則就是信任對方，給對方充分的空間而非處處指揮。“告訴他什么是應該做的，什么是不該做的就可以了。”Fred的這一想法是建立在對銷售團隊尊重的基礎之上。醫療行業的銷售團隊專業水平較高，基本都是本科畢業的大學生在做這份職業。面對本來壓力強大的同事，Fred選擇了信任和支持的態度來管理。“事情總是有起有落，做到士氣高漲，那么什么壞環境都可以應付。”

　　“至于關懷，這是激勵非常重要的一環。要去激勵下屬，就應該知道他從哪里來，他為什么今天心情低落，或者高漲。你要知道他的長處和弱點。我知道這不容易，但我要求我的銷售經理與下屬相互開放溝通。”

　　Fred笑著說，自己很喜歡這樣的工作方式：他經常在半夜12接到醉醺醺的銷售經理的電話。對方剛剛結束與客戶的交談，心情很好，向Fred大聲報告最新的進展；也有晚上7點多，在外奔波了一天的經理給Fred打電話，說一說今天的信息和收獲；還有凌晨3點打給Fred，只說了一句話就掛的電話。“你要知道為什么他們凌晨三點給你打只有一句話的電話。”Fred說，“銷售團隊管理者最重要的工作不是自己的銷售業績，而是要懂得如何安慰自己的銷售經理。情緒的撫慰和平衡對銷售人員來說有時候是最重要的。”

　　為了證明他的觀點，Fred舉了一個例子。曾經遠在北方的一個省，只有一個銷售代表。管理那個地區的大區經理很少過問那位銷售代表的情況，有生意也是自己打電話。“我第一次看到那個銷售代表，他的眼睛都不敢看我，默默坐得很遠不說話。”Fred說。Fred主動去詢問那位銷售代表的狀況。原來那位銷售代表曾經是醫院的醫生，幾年以來業績一直不好。在邊遠的城市也很孤單，很少有人與他交流生意狀況，他的情況也無人問津。Fred讓大區經理做了一件事情，就是不斷給他電話，詢問生意狀況，并把他調到總部培訓了一段時間，增強了專業知識的訓練，還不斷給他鼓勵。

　　這個故事的結果是，Fred沒有給對方加薪，但是那位銷售代表的狀況卻大為轉變，那個區域的業績增長很快。“我只是給了他空間，他就起飛了。”Fred說，“人總是需要別人的關心，我們做銷售就是要聞到那個味道，然后主動去詢問困難在哪里，什么原因，給予幫助。大家自然就會做好。”

　　結果才是效力

　　當然，強生的激勵機制也并非都是暖色調。嚴格的淘汰機制也促進了強生的銷售團隊快跑。主管們希望明年能夠實現2%～3%的自然淘汰機制。“把好的留下來才能有競爭感。”

　　“其實我最希望的是，提高整個行業的銷售人員地位。我們并非推銷，我們有高度專業的知識。我希望這個行業的巨頭們聯合起來，一起提升銷售的形象和地位。”Fred說，“當我們的醫藥代表坐20幾個小時的火車，為了一個病人送藥的時候，我認為我們身上有著更為重大的責任和價值。”

　　在他們的辦公室門上，貼著強生的信條，第一句是這么說的：我們首先向所有的病患與治療者負責……身后是他們銷售團隊的辦公室，里面笑聲陣陣。一位松開領帶口的年輕人在前臺大聲地打著電話，敦促代理商趕緊給某個杭州的醫院換貨，并順帶著向同伴推薦一筆云南的生意。我相信這個團隊的活力和信條，足夠支撐起最為高效的銷售能力。

　　Fred在采訪開始時說了這么一句話，銷售的效力和效率的區別在于，我們只看結果。只有達到結果才是效力，而在結果之后，我們才開始關注怎樣讓結果的實現更有效率和節省資源。這就是銷售的本質。

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