走進營銷的和諧共生(3)

　　營銷診斷系列——診斷營銷團隊

　　作者：馮大力

　　很多本土企業根本沒有營銷團隊，只有人的組合——為了管理便利，而把一群人按地域結集成所謂“營銷團隊”。

　　2006世界杯上，由最好的前鋒組成一支球隊，是最具殺傷力和進球效率的球隊嗎？

　　什么是營銷團隊？你有營銷團隊嗎？團隊能力的頂峰在哪兒？如何有效遏制團隊老化？如何高效組建、復制團隊？狗熊團隊里的業務員真的無能嗎？

　　你有營銷團隊嗎

　　理念：一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”其他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。

　　案例：在一家企業的月度銷售經理會議上，經理們紛紛提出要“加強團隊建設”，我冷不丁問一句：“什么是團隊？”與會者一時語塞。我又問：“一個由6名主攻手組成的排球隊是不是一個團隊？”大多數經理說“不是”。我告訴他們：“你們的營銷團隊可能就是這樣的團隊�！�

　　診斷：當一些經理講“加強團隊建設”時，實際上指的是“加強團隊文化建設”，主要是搞一些激勵士氣的活動，加強凝聚力。很多本土企業根本就沒有營銷團隊，只有人的組合，而把一群人組合在一起并不能組成一支團隊。很多企業的營銷團隊只不過是為了管理的便利，按地域把一群人強行“集合”在一起管理而已。

　　如下是我就團隊問題與一線分公司經理的對話：

　　業務員關心團隊目標嗎？

　　——業務員只關心自己的銷量目標，團隊目標與業務員無關，只有我關心團隊目標。

　　業務員之間有分工協作，相互支持嗎？

　　——業務員在各自的市場做自己的事，基本沒有聯系，也沒有分工協作。

　　業務員什么時候才有團隊的感覺？

　　——除了開會在一起的時候像個團隊，平時沒有團隊的感覺。

　　團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備4大要素：共同目標(團隊目標優先于個人目標，個人行為有助團隊目標的實現)，組織認同(心理上認同團隊，行動上服從團隊)，有效組織(相互分工協作)，團隊首腦(讓團隊成員臣服)。這樣的團隊才能實現“1+1＞2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現“整體大于個體之和”。

　　一個排球隊，有一傳、二傳、主攻、副攻、掩護、防守等專業分工，他們相互依賴、相互補充、相互支持，這樣的團隊才能贏球。因此，由6名主攻手組成的球隊，由于無法完成團隊目標，不能稱為團隊。

　　目前，大多數企業對業務員不是按團隊進行管理的，而是按業務員個體進行管理的，營銷人員絕大多數是按區域配置，每個業務員處于單兵作戰、“跑單幫”狀態，缺少共同目標、文化認同和有效組織。

　　這樣的團隊就像“6個主攻手組成的排球隊”一樣，不是一個有效組織的團隊，這樣的組織方式無法產生真正的營銷團隊。此外，業務員之間互相竄貨、擾亂價格體系、攀比促銷，無法實現“整體大于個體之和”的團隊目標。

　　團隊營銷做得不好的企業，一般對業務員實行“一次分配”，即企業一竿子插到底直接考核業務員的績效，并直接發放業務員的收入。實行團隊營銷的企業，通常實行“二次分配”，即企業先考核團隊目標進行第一次分配，團隊再考核個人目標并實行第二次分配。這樣，團隊一榮俱榮，一損俱損。這樣的分配體系逼著團隊成員相互支持、相互合作。

　　應用：大企業的市場基礎好，局部市場銷量大，可以“養活”一支團隊。中小企業的團隊建設經常陷入下列困境：由于局部市場銷量小，養不活一支銷售團隊；由于沒有銷售團隊，銷量又做不大。建議：公司組織多支銷售團隊，輪流開發局部市場，迅速把銷量做大。然后，留守少數人維護市場，銷售團隊到其他區域繼續開發市場。

　　團隊必須有結構

　　典型現象：一支全部是三流球員組成的球隊很難贏球，一支全部由超一流球員組成的球隊經常也贏不了球。

　　案例：一家中型企業的業務員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營銷團隊“市場突擊隊”，每個突擊隊4～6人，輪流啟動各個區域市場。兩個分公司經理在組織“市場突擊隊”時，采取了完全不同的思路和方法：一隊的人員結構是：隊長1名+有經驗的老業務員2名+3名新聘業務員。這支突擊隊很快打開了市場，并被公司樹為樣板市場。一年后，分公司經理被提拔營銷總監。

　　另一人想打造一支強大的隊伍，要求每個隊員都精明能干，結果花了很長時間才湊足一支突擊隊，但不久就因為內部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。

　　診斷：關于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個版本。

　　“三個臭皮匠，等于一個諸葛亮�！边@是千古流傳的版本。這個立論的成立有一個重要前提：臭皮匠之間各有所長，相互補充，成為一個優秀的團隊。如果不能相互寬容，鬧起內耗，力量相互抵消，還比不上一個臭皮匠�！叭齻�和尚沒水吃”就是這個理兒。

　　“三個諸葛亮，不如一個臭皮匠。”今人版本。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然歷害？如果每個諸葛亮都有自己的主意，又互不妥協，則會形成內耗。同時，即使諸葛亮們有無數錦囊妙計，又有誰去執行呢？“一山難容二虎”就是這種組合的結局。

　　“一個諸葛亮領導三個臭皮匠，等于四個諸葛亮。”這是我杜撰的最新版本。類似的版本還有“一只狼帶領一群羊，相當于一群狼�！庇捎谝�入了結構，就有分工負責，有角色扮演。諸葛亮當仁不讓地要承擔領導、指揮、出謀劃策的角色。臭皮匠們自知能力不行，甘當配角，悉心聽從諸葛亮調遣。每個人都按諸葛亮的要求和標準去干，其業績必然超出他們個人能力所能達到的程度。

　　最穩態的結構是金字塔結構。“一個諸葛亮領導三個臭皮匠”就是金字塔結構。但如果把金字塔倒過來，問題就嚴重了。

　　“一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠�！本褪堑菇鹱炙�。由于角色限制，三個諸葛亮只能按臭皮匠的要求去做，結果也只能做到臭皮匠的水平。如果要諸葛亮們降低水平去做他們不愿做的事，他們甚至還做不到臭皮匠的水平。

　　諸葛亮與臭皮匠的組合，實際上是團隊結構問題。在上述案例中，隊長1名+有經驗的老業務員2名+3名新聘業務員，就是一個結構良好的團隊。新業務員固然經驗、水平、能力稍差，但他們心甘情愿地做“打雜”的事，愿意跟著有經驗的老業務員“跑腿”，在開發客戶時，只有他們才愿意做“踩點”的工作，把“成交”的機會讓給老業務員。在這樣的團隊里，每個人都能找到自己的位置。

　　而那個“人人精明強干”的市場突擊隊，由于互不服氣，結果原來的“大單幫”變成了“小單幫”，每個人仍然自行其事，這樣的隊伍談何是有效的團隊。

　　應用：一家工業品企業，老總一直困惑于下列難題：由于客戶決策者是高管人員，公司的普通業務員無法搞定客戶；公司經理和老總雖然能夠搞定客戶，但又無法親自去跑客戶。建議：實行“梯隊銷售”，普通業務員是銷售的第一梯隊，主要任務是“跑信息”及搞定小型客戶；區域經理為第二梯隊，業務員無法搞定的客戶，轉交給他們；銷售部經理為第三梯隊，區域經理無法搞定的且規模較大的客戶，轉交給他們；公司老總是第四梯隊，銷售部經理無法搞定且很重要的客戶，由公司老總親自出馬。

　　團隊的同化力量：

　　是“墨”還是“朱”

　　理念：團隊的力量就在于它既能排斥異類，又能同化異類。

　　案例：一家國營小型啤酒廠，改制后被民營企業接管，公司共有20多名老業務員。老總的想法是，以這些業務員為基礎，逐步補充新鮮血液，充實銷售隊伍。但是，每次招聘的業務員，不是被老業務員“集體排擠”離職，就是被老業務員所同化。經過兩年多的“充實”，仍然是原來的老隊伍。

　　診斷：當啤酒廠老總咨詢如何解決上述問題時，我的建議是：一次招聘30～40名新人，對新、老業務員實行“隔離政策”，新業務員做新市場。

　　等新人成長起來之后，從中提拔一批管理人員，并把老業務員派到新的銷售隊伍中，由新的團隊逐步同化老業務員。經過一年時間，新的銷售團隊建立起來了，老業務員要么被同化，要么離職。

　　那些營銷問題重重的企業，營銷團隊肯定有嚴重問題。一些新任經理或咨詢公司往往雄心勃勃，期望在短期內實現對營銷團隊的快速改造。如此做法，通常以失敗告終。

　　想想看吧：把一件中山裝改成西裝容易，還是買幾尺布做西裝容易？同理，改造老人容易還是培養新人容易？

　　改變一個人極其困難，改變一群人更是難上加難。一個人、一個團隊習慣的形成是一個長期積累的過程，改變一個人最有效的辦法是：第一，從新人做起，讓新人養成新習慣；第二，把人放在一個新環境中，逐步被同化。

　　某著名食品企業在招聘業務員時有一個慣例：要想成為公司業務員，必須在公司其他崗位工作半年以上才有資格報名應聘。該企業的理念是：業務員長期駐外，短期培訓、教育都不能解決其對公司的認同問題，只要在公司工作半年以上，他一定被同化成“公司人”。這些被同化過的業務員到市場后，才能再次集體同化“本地化業務員”。

　　團隊建設箴言：先放棄“改造老人”的念頭，也許還沒等到改造成功，你就得“滾蛋”。立足于招聘新人，并采取下列做法：新人做新市場，老人做老市場；新人新政策，老人老政策；新人新辦法，老人老辦法。這種“隔離政策”既保證了新措施得以貫徹實施，也避免了觸動老團隊的利益而引發對抗。只要新的團隊業績超過老團隊，然后才有足夠的“資格”改造老團隊，或者有新的團隊同化老團隊。

　　找到團隊復制的“活模具”

　　典型現象：普通企業，總是只有少數營銷團隊的業績很突出；優秀企業總是大多數營銷團隊的業績都很突出。

　　案例：一家企業以前的銷售模式是業務員跑單幫，在為其做咨詢服務時，建議他們引入了團隊銷售模式。為了積累經驗，選擇了兩個符合條件的縣級市場試點，其中一個市場取得成功。

　　在總結成功模式后，又在3個縣級市場做試驗，均獲得成功。然后在試點市場召開現場會，總結團隊營銷的成功模式，并編成《團隊銷售手冊》。最后，面向其他市場推廣團隊銷售模式。當年與次年分別在全省30個縣、全國106個縣推廣成功。

　　診斷：普通企業，企業靠業務員獲得業績；優秀企業，業務員靠企業獲得業績。普通企業總是“營銷英雄”與“營銷狗熊”并存，“營銷英雄”成就不了“英雄企業”；優秀企業或許沒有“營銷英雄”，但卻很少有“營銷狗熊”。

　　優秀企業的營銷團隊為什么普遍成功，而普通企業的成功營銷團隊只是鮮見的個案？因為普通企業總是靠業務員個人“摸著石頭過河”積累經驗教訓，相當多的人最終掉到河里；優秀企業只讓優秀的人摸著石頭過河，一旦有人成功過河，就總結“過河模式”，讓其他人不再摸著石頭過河。

　　普通企業，把營銷當作一門藝術，個人能力和積累主要靠悟性、靈感、經驗積累和私相傳授；優秀企業，把營銷當作一門科學，一旦有人摸索出經驗，馬上標準化，并全面推廣。

　　優秀企業，注重把業務員打造成“標準件”，把業務員的工作標準化、模式化、程序化。只要打造一個“標準模具”，就可以不斷復制。新人入職，首先是“入�！�。一旦業務員的工作模式化，業務員入職后的適應期可以大大縮短，業務員的可替代性大大增強。

　　上述案例中，在復制模式時特別強調了3點：第一，不斷更新《團隊銷售手冊》，這是公司的“標準模具”。第二，每個團隊都配備副職，副職是推廣模式的“活模具”。在新市場推廣模式時，按照“新隊老隊長，老隊新隊長”的模式配備管理人員。第三，新團隊人員按照“老人新人各占一半”的比例組成，老人成為向新人推廣的“活模具”。

　　團隊老化：三大怪現象

　　案例：在陪同一家飼料企業的老總巡視一線時，我專門解剖了一名“司齡”3年多的業務員。先算一筆賬：如果每個月開發3～5個終端客戶，可以新增5～10噸的銷量。如果3年多的時間持之以恒地開發新客戶，現在的銷量應該突破200多噸。

　　實際上，該業務員每月的銷量只有20多噸，而這點銷量還是進入市場初期半年內開發的客戶。也就是說，該業務員除了在沒有經驗的半年內“積極作為”外，其他時間一直處于“消極作為”狀態。該業務員聽完這番分析后直后悔：“要是早兩年聽到你的話，我早就升職了。”

　　診斷：業務員老化雖然并非必然現象，卻是普通現象。一個企業里熱情最高的業務員通常是沒有經驗、“不知深淺”的新業務員。但是，新業務員的激情通常只夠支持他努力工作半年至兩年。除非升職或“換防”，否則，業務員就開始老化。

　　銷量夠吃就行——老化現象一。人們總以為“多勞多得”是激勵業務員努力工作的有效措施，事實上“多勞多得”已經對不少人失效了。當20噸的銷量足夠讓一個飼料業務員獲得不錯的銷售收入時，他的工作動力明顯不足。

　　經驗歸零，新增能力不足——老化現象二。工作3年以上的老業務員，雖然經驗豐富，但市場卻早已是“另一片天地”，老經驗不能解決新問題。企業已經普遍發現，那些工作3年以上卻沒有升職的老業務員正在成為“問題業務員”。

　　醬缸現象——老化現象三。營銷是個大染缸，那些自律能力較差的人或多或少會受到“污染”。

　　業務員快速老化現象，正在把營銷變成“青春職業”。其中，固然有營銷的行業特征使然，但與本土企業普遍實行的業務員“市場終身制”和“銷售總量考核體制”有關。

　　在那些以銷量為主要考核指標的企業，業務員一旦分到某個區域市場，這個市場就終身屬于他了，否則，銷量考核就無法落實。

　　如何判斷營銷團隊是否存在老化現象？——團隊成員沒有繼續成長的進取心，或雖有進取心，但卻“心有余而力不足”。解決團隊老化，有4大措施：

　　第一，不斷補充新人，以新汰老。某知名企業曾經提出一個“20%定律”，即如果每年的人員更新率低于20%，企業就缺少新鮮血液，就易面臨危險。

　　第二，業務員定期換防。業務員長期做某個市場，固然有一定好處，但是，老市場無法讓業務員“興奮”，卻抵消了所有的好處。

　　第三，對業務員采取以“增量考核”為主的績效考核方式，用“增量”逼著業務員不斷進步。

　　第四，把營銷管理推進到營銷前線。如果業務員跑單幫，只有靠自己解決老化問題。如果業務員是團隊協作，業務員就“被迫”與團隊成員共同進步。

　　團隊首腦：決定了業務員

　　是狗熊還是英雄

　　典型現象：凡是業績好的團隊，總是“一窩一窩”地出人才。

　　典型現象：團隊成員的能力封頂于團隊首腦。

　　案例：TCL彩電鄭州銷售公司只是一個小機構，卻出了幾個赫赫有名的人物。第一任經理杜建君升任TCL彩電銷售公司副總，現在是知名營銷專家；第二任甄龍，做到TCL移動營銷總部副總；第三任苗偉平，升任樂華電子副總。

　　強將手下無弱兵，這個小機構里出來的其他人物也相當了得：劉步塵，后來成為TCL集團彩電新聞發言人，現在是著名家電產業研究專家、企業新聞傳播專家；楊偉強，從普通業務員做起，后來一路升任

　　診斷：如果團隊領導說自己的部下是“一群笨蛋”，那么他一定是一個“大笨蛋”。少數部下不稱職，原因可能在部下；多數部下不稱職，原因肯定是團隊首腦不稱職。因此，忠告所有管理者：千萬別罵自己的部下是笨蛋，那等于罵自己無能。

　　領導是部下的“天花板”，沒有領導能力的提升，鮮見團隊成員能力的提升。因此，領導能力的提升要快于團隊成員能力的提升。

　　教育學家說：“家長是孩子的第一任老師。”同理，領導應該是團隊成員的首任培訓師。領導耳提面命的指導、講話、培訓是團隊成員提升的最好手段。對領導來說，培訓無處不在，開會是培訓，安排工作是培訓，檢查工作是培訓，總結工作更是培訓。領導無處不在的培訓帶動著團隊成員靜悄悄地提升。