越來越多的企業領導認識到反饋的重要性，因為一旦反饋失靈，企業就可能險象環生

　　□文 龔偉同 趙玉山

　　康熙微服私訪被人們視為美談而加以頌揚和演繹。如果探究一下微服私訪背后的原因和邏輯，或許我們會從中發現一些有趣的東西。

　　康熙8歲即位，執政時間長達60年。他一生勤于政務，往往天還沒亮就開始辦公。據歷史記載，他“未明求衣，辨色視朝”，而且基本上能做到廣開言路，從善如流。但是，這樣一位開啟了康乾盛世的皇帝為什么還要微服私訪呢？顯然，他并不敢確信自己能從朝臣命官那里了解到的情況是真實而全面的，因此他需要關于王朝的未經篩選的原始信息，作為其有效治理的依據的補充。

　　企業與一個王國不乏相似之處。今天，我們有了先進的通信手段，在地球一端發生的事情可以迅速被另一端的人們所獲悉。盡管如此，企業領導者依然面臨著幾百年前康熙遇到的同樣問題——信息不充分。依據不充分信息來管理企業，其危險性是不言而喻的，而造成信息不充分的一大原因就是反饋不暢。

　　負反饋是系統得以保持穩定的重要機制。正是因為反饋機制的存在，系統才能夠不斷修正偏差，保持動態平衡。諸葛亮在其《出師表》一文中勸誡后主劉禪要“親賢臣，遠小人”。這不僅僅是因為賢臣有才能，而且因為他們能給君主盡可能真實的反饋。毛澤東晚年的失誤有一方面原因也正是反饋失真。

　　企業亦如此，一旦反饋失靈，企業就可能險象環生。企業就像一個人，假如腳上被割了一個大口子，血流如注，而他卻得不到任何反饋——既看不見傷口、感覺不到疼痛，也無人告訴他，那么用不了多久，他就會魂歸西天。企業因缺乏反饋而遭重挫的例子不可枚舉，當年的愛多就是其中一個。1997年5月，愛多發起“陽光行動A計劃”降價促銷后，其產品供不應求。之后，胡志標認為旺季已到，可以通過提價以擴大贏利空間。由于缺乏有效的信息反饋體系，胡志標并不清楚其他廠家是否也會跟著提價。結果，由于大部分廠家沒有跟進，愛多銷量迅速下滑。

　　在君要臣死臣不得不死的年代，帝王至高無上的權威往往會堵塞反饋。帝王式的企業領導者如果僅僅依靠經下屬加工過的反饋，是很難透徹了解企業的真實情況的，更遑論見微知著地敏銳察覺企業的安危了。

　　像信號一樣，信息在傳遞過程中也往往會出現衰減或失真，層級越多，衰減或失真的可能性和程度也就越大，因為人們一般會以自認為最有利于自己的方式來篩選和傳遞信息。而另一方面，即使是最扁平化的企業也存在層級結構。那么，有什么辦法可以盡量減少衰減和失真呢？

　　由于企業與層級是共生的，所以僅僅削減企業層級并不能保證反饋的暢通有效。建立一套完善的機制，使各層級獲取的信息真實而迅速地傳遞給企業領導，才是至關重要的。

　　現代軍隊打仗非常強調要有打擊效果評估，要有戰況匯報，這實際上就是反饋。這種反饋必須及時到達指揮官那里，作為下一步作戰行動的依據。缺乏充分而迅速的反饋，打敗仗就在所難免。美軍攻占伊拉克后，經常遇到簡易爆炸物的襲擊，據稱，美軍在伊拉克的傷亡中有一半以上是由簡易爆炸物造成的。為了引誘美軍上鉤，伊武裝分子曾經將簡易爆炸物安裝在反美標語后。一次，美陸軍一名士兵發現一張標語可疑，并懷疑標語后可能隱藏著爆炸物。于是他迅速將此信息發布到美陸軍作戰司令部知識系統網上。美軍指揮官獲悉此情后立刻組織專家進行研究，并證實了這名士兵的懷疑。之后，美陸軍將相關信息發送給有關單位，從而避免了更大傷亡。

　　現在，越來越多企業領導也已認識到反饋的重要性。不少企業領導人如施樂的瑪爾卡希、戴克集團CEO澤策等在新官上任時并沒有急于燒三把火，而是深入到員工之中了解情況。

　　自1990年代以來，許多企業開始實行一種名為360度反饋制的業績考核制度，其目的是對各級人員進行全方位考核。據調查，在《財富》雜志排名前1000位的企業中，已有90%的企業實行了這種考核制度。

　　其實，360度反饋的精神不應只局限于人力資源管理，而是可以將其擴展到與企業經營相關的各個環節：員工反饋、顧客反饋、供應商反饋、經銷商反饋、社會反饋、股東反饋、債權人反饋等等，因為這些環節中的任何細小的裂痕，都有可能釀成不可彌補的缺口，并最終將企業推向死亡的深淵。

　　從技術上，現代企業在收集反饋方面已不存在太大問題，關鍵之一在于如何避免反饋制度流于形式，之二在于如何能將反饋系統化，而不是像一些企業那樣各自為政——人力資源部門只管內部人員的反饋，銷售部門只管經銷商和顧客的反饋，公關部門只管媒體的反饋……或許，企業可以考慮擴大首席信息官的職責范圍，賦予其管理企業方方面面反饋的任務。

　　除了正規渠道，作為補充手段，企業領導人的“微服私訪”仍是很有必要的。企業領導人如果只知道“運籌帷幄之中”是很危險的，終有一天他會潰敗千里之外。

　　當然，更為重要的是如何使所獲取的反饋抵達最高管理者那里，并為其所用。這其實又涉及到領導者的個性問題。優秀的領導人會摒棄傲慢與固執，保持開放與包容的心態。在這方面，反面例子也比比皆是。在IT泡沫破滅后，Sun公司CEO麥尼利聽到了來自公司內外的許多逆耳之言，力勸他通過減少研發投入、裁員等措施降低成本，并順應客戶需求推出低價服務器。不幸的是，麥尼利固執己見地認為技術行業會很快復蘇，客戶對低端服務器的需求是暫時的。然而，事情的發展卻大大出乎麥尼利的意料。結果，2001財年該公司的利潤銳減至13.11億美元，2002財年轉為虧損，2003財年虧損擴大到27.24億美元，股價更是從64美元狂跌到4美元以下。

　　在獲取反饋方面，今天的企業領導者擁有比康熙大帝優越得多的條件，不過他們依然可以從康熙那里得到許多經驗或教訓。