文/本刊記者 楊欣 張栩

    ——《中外管理》赴德考察團隨感 　

　　德國，我們很熟悉。

　　德國制造，憑借卓越的品牌、精湛的技術和過硬的質量，舉世皆知。

　　德國管理，也與美日一起并稱世界三大管理模式。

　　德國，我們曾親密。

　　1984年，德國大眾生產線，遠早于美日車系10年就被引進中國。

　　同年，德國專家格里希作為中國首位“洋廠長”，使武漢

　　然而，德國依舊陌生。

　　我們有多少人能把德國管理模式，像對美、日管理那樣如數家珍地說清？

　　當美日管理理念及書籍風靡中國時，德國模式是否成為了被遺忘的角落？

　　當百年老店成為我們的口頭禪時，寶馬、奔馳、西門子、拜耳何以百年不衰？

　　中國企業需要精密的制造技術、堅實的品牌信譽和長久的企業壽命，我們沒有理由不去切身探問“德國造”的真諦！而當我們與德國實現“零距離”時，則又為德國企業及其社會環境近年的“超前性變化”，所深深震撼……

　　德國“離”中國有多遠？

　　帶著對“德國造”的眾多謎團和探尋百年老店之道的強烈愿望，2007年4月，《中外管理》赴德考察團走訪了寶馬、西門子、拜爾等世界級企業在內的6家德國企業總部。其間，不僅“德國造”獨特的經營理念令人大開眼界，而且其不斷更新的內涵，也給隨團中國企業家們留下了極深的印象。

　　我們拜訪的這6家德國企業，盡管規模不一，行業各異，但它們卻向我們傳遞著共同的經營理念：承擔社會責任，建立員工導向。

　　其實，這一理念在國內已有傳播。只不過當我們還僅僅停留在把它作為話題來討論時，在德國卻早已成為整個社會深入人心的企業行為規范。正由于這一明顯的時間差，這些德國企業已經做的、正在做的，立即引發了團內企業家之間激烈地爭論：這些方法是中國企業現階段能學的嗎？

　　去年起，《中外管理》已多次組團赴日本豐田研修訪問。豐田專家面對有著強烈求知欲的中國企業家直言相告：“你們不要總問我們是如何做的，你們應該多問我們為什么這樣做。”的確，就方法而言，世界上不存在放之于四海而皆準的模式，但理念卻有領先和落后之分。當今的“德國造”的內涵已不是簡單的技術或制度，而是它所依托的社會文化環境上的領先理念。而這，尤其值得我們借鑒和反思。

　　員工導向：寶馬的“引擎”

　　從德國人的眼光看，寶馬是一家最日本化的德國公司。除了嚴謹和坦誠之外，還有近乎亞洲式的謙遜。

　　的確，走進位于慕尼黑的寶馬總部，你看不到任何有關公司高管的照片與文字，在當地媒體上你也很難發現寶馬高管或其持股家族成員的身影，因為，他們給自己定了一條規矩：寶馬領導不應是社會明星。

　　1916年誕生的寶馬，作為一家飛機制造商，90年來歷經了一戰后被禁止生產飛機、轉產摩托車；二戰后廠房夷為平地、一度靠生產自行車度日；50年代又遭遇重大財務危機、險些被奔馳收購等多次致命重創。也許正因此，才練就了寶馬低調謙虛的企業性格，最終成為世界頂級汽車品牌——讓人不禁想起孟子那段“天將降大任于斯人”的名言。

　　當我們一行進入寶馬慕尼黑工廠后，更切身體驗到了寶馬謙遜背后的力量：一塵不染的汽車生產線組裝現場，凝聚著當今高精尖技術、由650臺機器人組成的焊接車間，僅用20分鐘就能沖壓換模的設備與技術，生產各環節上完全實現了自動化質量檢測的電子系統等等……高精密、高自動化，成為我們首次接觸到頂尖德國企業生產線的強烈印象。

　　據接待我們的寶馬中華區市場發展總監米凱樂•富斯先生介紹：寶馬慕尼黑工廠僅僅生產寶馬30%的核心部件，其余70%都由配件供應商生產。而且，它們大都與寶馬合作了近百年。

　　參觀中，我們能明顯感受到德國企業對技術的極力崇尚，他們對“技術員”的尊崇，讓過去一度對“技術員”略帶輕視的我們，感受到了巨大的震動。在德國，人們通常對一個人的成就，是按藝術、知識和精密技術來劃分的。可見，如果哪個產品蘊含多項高精尖技術，則頓時會讓德國人像欣賞藝術品一樣肅然起敬。

　　然而，寶馬又如何管理和激勵這些加工“藝術品”的員工呢？

　　據寶馬人事政策與戰略部的雅斯敏•法格博士介紹：寶馬人力資源總部的工作就是負責制定全球各地人力資源戰略與政策的基本框架，各地再根據不同情況作適當調整。但全球各地企業都必須有著同一目標，那就是爭當最佳雇主，確保在工資、福利、勞動與社區環境等其它企業社會責任方面，在當地具有競爭力。

　　最有說服力的數據是，德國寶馬員工流失率僅為1.02%。

　　為了與整個公司戰略相吻合，寶馬人力資源部提出了以下三大工作目標：

　　寶馬目標一：高端人事工作

　　由于寶馬定位于高端品牌，它的人事工作就鎖定特定的高端人群，通過爭當最佳雇主，來吸引最優秀員工。西方評估雇主品牌，通常都從如下幾個部分進行調查評估：企業形象、CEO形象、員工待遇、企業文化環境與管理制度。而寶馬已連續六次被德國《經濟周刊》評為最佳雇主第一名。

　　寶馬目標二：建立員工導向

　　寶馬的員工導向，首先強調“變化管理”，即為滿足不同員工的工作特點和需求，提供靈活的工作方式。為此，寶馬為員工提供了多達300種不同的工作方式！比如：非全日制工作、調休、遠程、長期休假等等。

　　其次，要求人人機會均等。在企業與員工的協議中，加入公正交往的內容，專門設立員工投訴機構，保證員工在工作安排、晉升、待遇等方面，感受到不公平待遇時，都會得到妥善解決。

　　再次，注重員工身體健康。這種重視首先來自于科學管理。比如：在寶馬生產一線的工人勞動強度并不大，每周工作約4天半，每天7小時，但生產效率卻沒有下降，這緣于公司內部推廣了人體工程設計。所謂人體工程設計，是研究“人—機—環境”系統中，如何讓人的工作效能與健康得到協調與優化。它能讓工人避免和減少做一些有害健康、無效的、促使身體疲勞的動作。

　　最后，關注老員工。按照德國的法律，男女員工都是67歲退休，所以，德企中年齡較大的老員工較多。為此，寶馬特設了一些適應老員工工作的崗位。

　　寶馬目標三：提高組織效率

　　寶馬總裁龐克曾明確要求：“提升組織效率、降低成本”，不能以解雇職工為手段，而要通過加強員工培訓、保障員工技術知識不退化來實現。

　　法格博士指出：以上三大政策僅僅是寶馬人力總部供全球各公司參照的一個標準，各地公司會根據本地實際情況略作調整。比如：德國人來中國后才發現：這里根本達不到總部對流失率的限制。因為在中國，留人比招人難得多。于是，寶馬的薪酬開始和入廠時間掛鉤。所以在中國的華晨寶馬，人力政策與德國總部存在顯著差異，就是根據中國實際情況并咨詢當地專家后制定的。

　　在拜訪了其他幾家德國企業后，我們越發感覺：寶馬的人力政策，并非一種基于自我優越感的個案，而是代表了所有德國企業(包括中小型企業)的共同價值觀——員工導向。

　　素質培養 & 員工參與：德企基因

　　眾所周知，德國和美、日一樣，有著眾多的世界品牌，都能生產出精美絕倫的產品，但是，德國更重視員工的素質培養，與鼓勵員工參與經營管理。

　　德企普遍認為：產品的高品質與員工的高素質密不可分。我們參觀的騰德公司(TENTE)，是一家專門制作輪子的中小型家族企業，市場份額居世界第一，所有非大學學歷的新員工都要經過長達3年半的培訓和考試后，才能“轉正”。而且，這種培訓幾乎都是通過內訓，而非社會公共教育完成。

　　德企雖然普遍認為人的能力不應以學歷來簡單評價，但在許多公司高管入選條件中，博士學位幾乎是不可欠缺的。因此，德企百強中53%的常務董事具有博士學位，也表現出德國人對高層管理人員素質的嚴格要求。

　　在尊重人格、強調民主的價值觀指導下，德企普遍重視職工參與企業決策。不論是寶馬、西門子還是騰德等中小企業，員工參與企業決策是一種普遍現象。

　　比如：寶馬公司在1950年代末危機四伏時，是匡特家族第三代成員赫爾伯特力排眾議，買下了寶馬。而正是他主張讓員工參與經營，才逐漸扭轉了困局，從而讓寶馬有了東山再起的機會。所以，至今寶馬員工都非常感謝匡特家族。

　　寶馬、西門子、拜爾這3家德企百年老店，雖都同屬家族企業創立，但如今他們在公司的影響早已淡去，即使像匡特家族依然持有寶馬47%的股份，也很難在公司經營上尋覓他們的聲音，反而極力推崇員工參與企業管理。

　　盡管騰德公司是家中小型企業，但也設有員工與公司協調委員會，讓員工參與公司重大決策(公司戰略和利益的分配等)的討論。因為公司認為：重大決定應建立在互信基礎上，而且股東的利益與員工的權益也應是一致的。甚至于，他們將員工的健康作為公司業績的一個考核指標！即通過因病缺席率與本地區其他企業對比，來評估人力資源部的工作。

　　德國企業之所以重視員工參與管理，除有企業自身的文化追求外，還一個就是法律約束。德國《職工參與管理法》明確規定：大型企業要按對等原則由勞資雙方共同組成監事會，然后再增加一位中立人士擔任主席。德國《企業法》中則規定：凡職工在5人以上的企業都要成立職工委員會。職委會的主要任務是在工資、福利、安全等方面維護職工的利益。企業主在就涉及職工工資福利等重大問題作決定前，必須征得職委會同意。

　　通過這次參訪，我們感到：德國是西方實行職工參與企業管理制度最好的一個國家，這也是戰后德國經濟發展較快的一個主要原因。

　　社會責任：源自傳統與環境壓力

　　這次《中外管理》赴德訪問的6家企業，盡管行業、規模、戰略差異巨大，但我們卻感到他們體內流淌著同一股德意志的血：社會責任至上！通過與這些企業的高管交流我們獲悉：德企社會責任意識的形成，并非完全出于企業自身道德的覺醒，而是源自整個社會環境和文化傳統的影響。

　　總部位于慕尼黑維特爾巴赫廣場2號“粉色宮殿”的西門子公司，盡管如今正面臨著成立160年來最大的公信危機，但我們仍然無法忘懷西門子亞太區副總裁張芳向我們講述的另一個故事：西門子手機出售明基前后所面臨的社會壓力。

　　2006年10月，臺灣明基購買的西門子手機部門宣布破產，西門子萬萬沒想到明基會將原西門子3000名員工撒手不管。而在2005年6月，西門子將手機整體轉讓給是明基時，非但沒收明基一分錢，還倒貼明基2.5億歐元，并可5年內繼續使用西門子品牌。顯然，西門子能開出這么優惠的條件，為那些老員工著想是其中一個因素。

　　其實，西門子這樣做法也是希望在盈利和社會責任之間尋求平衡。企業要持久地承擔社會責任，就必須以持久的盈利為目標。而當時西門子面臨著巨大的虧損壓力。可這次平衡反而再次倒向西門子：要讓西門子重新負擔起已經轉讓出去的3000名員工的就業。

　　不得已，西門子首先消減高管30%的工資，用于安排這些員工。另外，讓新增崗位首先對這些員工開放。同時，不斷尋求與社會各方面進行對話，尋找更多的解決方案。

　　然而，西門子的努力依然受到德國各界從政治家到勞工團體的猛烈抨擊，原因就是他們未能對這些老員工盡到100%的責任！

　　由此可見，德國整個社會對企業社會責任的認識，早就超出了經濟與法律責任的范圍，按照科隆大學M.Reihlen博士對《中外管理》考察團的解釋：德國企業重視社會責任不僅僅是出于時代需要，而是源自傳統。

　　M.Reihlen博士談到：雖然美國在1997年就提出了SA8000作為企業社會責任的標準，但真正讓他們重視的是安然事件之后。而德國早在1881年就提出了社會保障法，20世紀60年代就開始探討經濟的可持續發展，重視社會責任、關注員工權益早已成為德國整個社會衡量一個企業是否值得信賴的標準。否則，一旦口碑不好，它的股價也會大幅下跌。

　　他進一步介紹：德企對社會責任中可持續發展的認識，通常包括四項：安全、健康、環保和質量。比如：德國著名

　　結果是，我們參觀位于勒沃庫森的拜爾工業區過程中，在這家有150年歷史、3.5萬平方公里的化工企業區內，幾乎聞不到化工原料的異味，而廠區中心內卻建有一個十幾萬平米郁郁蔥蔥的日式花園，緊鄰的萊茵河畔更是綠草如茵、花鳥相伴。拜爾大中華區負責人Eduard Meinhardt博士對我們說：像拜爾這樣一個化工企業的社會責任，首先是要高過國家制定的環保標準。

　　面對拜爾工業園的奇跡，我們不禁要問：德企是如何讓企業理念轉化為一線員工行為的呢？

　　M.Reihlen博士介紹：首先是通過培訓，來讓全體員工了解可持續發展策略與公司、員工個人利益息息相關，并通過發材料讓干部先討論，使他們先理解公司這一理念與建立公司競爭優勢為何進緊密相聯。其次，樹典型，邊做邊學積累經驗邊推廣。再次，及時溝通。通過收集員工的筆記或內部論壇網站反饋，分析他們對此理解多少。最后，規范行為。通過建立制度，讓員工了解什么可做，什么不能做。

　　而且值得注意的是：德國社會不會把企業社會責任和經營割裂來分析，而是作為一個整體來考慮企業的可持續發展，這樣就避免了將企業社會責任與企業經營對立起來看待。

　　誰是代表未來的力量？

　　德國，是工業強國，更是文化大國。“德國制造”正是在這種上百年的企業文化中不斷傳承和演變著。基于宗教的博愛、平等、勤儉、節制、講究誠信等價值觀念，在很大程度上也影響了德國企業文化的產生與發展。如今的“德國制造”，已包含了以“社會責任”和“員工導向”為企業經營基本價值觀的更豐富內涵。這，也許會超越功利色彩較濃的美國模式和更看重集體利益的日本模式，或許才代表未來全球企業發展的方向。

　　責任編輯：楊 光