不要把自己關在金字塔的頂尖

　　——訪永恒力叉車(上海)有限公司總經理陳健

　　“如果我們能夠做好中端市場，我們就不害怕任何競爭”

　　□記者 謝鵬

　　金字塔的頂端一直是眾多中國公司前進的目標，但當他們慨嘆向上走難以沖破“天花板”之時，那些跨國公司在中國市場的塔尖上起舞也并不總是那么舒服。由于市場對象的錯位和來自本土競爭對手的低價競爭，中國美國商會最新的問卷調查表明，只有11%的美國公司在中國獲得了較好的贏利，27%的企業虧損，企業在華業務利潤率與其全球利潤率相比，35%的被訪外資企業持平，20%略低，還有8%的外資企業在華業務利潤率要比其全球利潤率低很多。

　　盡管很多高高在上的跨國公司在中國這個新興市場常有高處不勝寒之感，但還是有一些人取得了極佳的成績，雖然由于產品和行業的限制，他們并不是那么廣為人知。永恒力就是其中的一個典型代表。這家總部位于

　　一般來說，這樣的產品定位和銷售模式復制到中國市場會遇到種種困難，如果再考慮到進入中國較晚，永恒力在中國市場起初并不為人看好。但讓一些專家們大跌眼鏡的是，2005年永恒力在中國市場已經做到600多臺的銷售額，2006年實現翻番。到今年4月底，永恒力的系統窄巷道叉車占據了中國市場63%的份額。

　　“永恒力是一個有著成功基因的公司，盡管市場排名位居全球第四，但是就經營和財務狀況來講，永恒力是最好的。”永恒力(上海)有限公司總經理陳健自豪地對《商務周刊》說，“盡管我們來得比較晚，但先行者沒有在這個市場獲得穩固的市場地位，而我們的速度足夠快。”他介紹說，三年來，永恒力相繼在北京、廣州、蘇州、杭州、青島、天津、深圳、福州、武漢和沈陽等地設點，擴大銷售與服務網點。到2008年，永恒力將基本完成在中國的布局，結束大規模的網點擴張。

　　“我們不追求規模，空有規模，最多是一個瘦死的駱駝，而永恒力是一匹非常強健的馬。” 陳健說。

　　在他看來，永恒力的成功還在于對中國市場的真正適應。這一方面來源于他們對進入市場的實際把握。1999年時，中國叉車市場的總銷量還只有1萬多臺，2003年以來，該行業的生產、銷售以年均30%—40%的速度迅猛增長。根據中國工程機械協會統計，今后5年中國叉車市場仍將保持10%的年增長率。預計到2010年產銷量將超過12萬臺。永恒力的進入正當其時，未來發力空間巨大。

　　另一方面，永恒力不想在中國市場以傲慢的貴族身份出現。與其他公司推銷產品不同，永恒力側重了解中國企業的需求，并為之提供相應的產品與服務。“今年秋天，永恒力專門面向中國的中端柴油叉車產品將正式上市。”陳健解釋說，有競爭力的本土叉車企業正不斷向中高端靠齊，“如果我們不向中端發展，將被困在象牙塔的最頂尖”。

　　而且，陳健表示，永恒力集團已經從單純的生產商發展成為生產型的物流服務商，可以為客戶提供包括叉車、貨架系統以及內部物流整合在內的全系列產品。他說：“與其他叉車制造企業相比，永恒力不是一家單純的制造商，而是生產型的物流服務商，側重點在于銷售和服務以及解決方案而不在于生產。”

　　畢業于上海同濟大學動力機械專業的陳健，1989年前往德國深造。這位健談的“海歸”將永恒力形容為一家有中國面孔的德國公司。6月20日，在永恒力集團上海公司總部，他向記者暢談了永恒力在中國的成功經驗和未來的發展策略。

　　《商務周刊》：永恒力的一些主要競爭對手進入中國要早得多，比如同樣來自德國的林德公司1993年就以總投資16億元人民幣的規模開始了中國之行，美國海斯特是1999年進入中國市場，日本的日產、三菱-卡特和小松也是在那前后通過在華設廠、成立獨資銷售公司等形式直接進攻中國市場。而你們2004年才到中國來。為什么這么晚？永恒力是如何考慮進入新興市場時機的？

　　陳健：與叉車業其他幾大品牌相比，我們確實進入中國很晚。當時行業里有一個說法：“叉車業十條大鱷九條到了中國，就剩下永恒力沒有來。”

　　但中國有句俗話，來得早不如來的巧。我們來得不算太晚。什么叫來得太晚？就是一個市場已經被競爭對手瓜分得差不多，后來者已經沒有機會。但2004年我們來中國的時候，中國的物流業才真正開始呈現出高速增長的趨勢。

　　實際上，1990年代初，永恒力就派了代表團來中國，但考察后發現，中國市場對于永恒力的產品來說還很不成熟，如果那時候永恒力來中國，產品肯定賣不動。所以當時決定先觀察，等到市場成熟之后再進入。事實證明，如果我們當時就進入中國建廠，可能會跟競爭對手的狀況一樣，成為全球總部的“問題小孩”，因為高端產品市場不成熟而經歷痛苦的虧損。

　　另外，永恒力的產品以倉儲類叉車為主。當時中國市場對倉儲類叉車，包括電動叉車的需要非常有限，而柴油叉車卻有相應的市場。那些進入中國較早的企業，都是以生產柴油叉車為主，直到近年來，倉儲類叉車和電動叉車在中國才慢慢有了市場需求，否則我們也不可能在2—3年內取得這么好的業績。

　　市場在轉變，所以我們來了。來的晚可以有充分的時間觀察別人是怎么做的，了解別人的經驗和教訓。我們的等待是很值得的，我們沒有交學費，來之后就馬上開始收獲。

　　《商務周刊》：永恒力2004年在中國組建銷售公司，隨后在寧波成立合資公司，2006年又在上海設立組裝廠，我們該如何理解永恒力拓展中國市場的思路轉變？

　　陳健：你說的這個轉變在很多進入中國的制造型跨國企業身上體現明顯，但我們的獨立之處是，永恒力不是一家簡單的制造型企業，我們是一家銷售服務型企業。

　　永恒力很明顯的一個特點是以銷售來帶動市場和生產，我們用銷售作為火車頭，將整個中國的業務做起來。與其他叉車制造企業相比，永恒力不是一家單純的制造商，而是生產型的物流服務商，側重點在于銷售和服務以及提供解決方案而不在于生產。其他公司是拼命將產品推銷到中國，不管這個產品是否適合中國市場。而我們是來服務這個市場的，是來了解中國企業需要哪一類的物流產品和解決方案，同時我們又能提供什么樣的服務。

　　所有的公司都會講自己是跟著市場走，但是要做到卻很難。很多公司都是本位主義者，認為生產的產品可以賣到任何市場。我們在中國建廠，不是為了生產更多的產品，不是為了建廠而建廠，這是我們跟競爭對手最大的不同。

　　我們提出了“生產型物流服務商”的理念：你需要什么服務，如果我有我提供給你，如果我沒有我幫你去找。我們賣給中國的很多產品并不是我們自己生產的，舉例說，在我們的合作伙伴上海宜家的自動庫項目中，我們為其提供自動堆垛車、輸送帶和升降機的服務，這些服務都跟永恒力的核心產品沒有直接關系。

　　與寧波如意聯手成立合資公司，跟我們在中國建立自己的直銷網絡是沒有關系的，即使我們不到中國來設點，也會做這個項目，因為永恒力通過這個合資企業來生產永恒力在全球所需要的手動托盤車。而我們在上海青浦的工廠，是董事會看到我們有了銷售的市場和渠道后，決定在中國設廠來支持銷售。

　　《商務周刊》：目前中國市場對于永恒力集團的利潤貢獻如何？2006年的營收數據能否透露？在2007年，集團總部給您的任務是什么？

　　陳健：去年我們銷售了1200臺叉車，而2005年只是600臺。我們在2006年的最后一個月銷售了288臺，全年的最后一個星期銷售了146臺，這在業內也是一個銷售奇跡。到2014年，我們的目標是營業額達到20億元，叉車銷售1.2萬臺，占到中國市場約8%的份額。

　　我們打算先建立市場地位，而不是以利潤為主導。我們頭幾年在中國擴張得很快，費用很高，投資很大，所以還談不上利潤貢獻。不過我們在明年可以做到盈虧平衡，要開始贏利。如果我們只在上海和蘇州這樣的市場做，很快就能夠贏利，但這不是我們追求的。今年我們的打算是，繼續在對叉車市場而言的關鍵性區域進行布點，到2008年布局將完成。

　　我們在公司內部提出了三大戰略。一是做行業里最好的售后服務；二是做成功的物流系統解決方案；三是出色的人才戰略。你會注意到，我們這個戰略跟很多公司不同，我甚至沒有提到產品戰略，沒有提到叉車，但是只要你把上述三個戰略做好了，你自然就能在中國把叉車業務做得很成功，并成為一個卓越的公司。

　　《商務周刊》：永恒力的很多競爭對手在中國都采取了經銷商模式，盡管對于經銷商的控制存在風險，但經銷商模式一定程度上可以幫助跨國企業在中國迅速建立網絡，尤其是對于到中國比較晚的永恒力來說，似乎更應該加速自己的網點建設。

　　陳健：可以肯定的說，中國市場需要直銷模式，因為中國人是聰明的采購者，不喜歡跟中間商打交道。我們核心是要為客戶著想，客戶需要的是一個對它很了解的公司，一個能夠愿意將需求迅速而完整地反映到生產制造部門的公司，這就需要一個直銷的體系。

　　德國公司的強項在于制造，銷售往往是弱勢。但是永恒力很強調銷售和服務網絡，真正的產品是銷售和服務。我們集團9000多人，2/3的人是做銷售服務，其中服務人員占據了整個集團員工總數的將近一半。

　　傳統的德國企業開拓新興市場，都是帶著很明確的目的性，就是推銷自己的產品，而永恒力的生產和銷售兩大渠道完全獨立，生產和銷售之間是下訂單的形式，雖然屬于同一個集團，但是生產部門跟我們是客戶與供應商的關系，中國方面也是跟各個工廠下訂單。我們中國公司的生產和銷售也是獨立的，銷售不受生產控制而是主導生產。

　　永恒力做直銷，可以更好地體現它的經營理念，更好地了解市場，從而指導產品生產，這是一個雙贏的模式。如果你不能夠控制中間商環節，就會影響你對客戶和市場的了解和服務。幾十年來我們一直堅持這個模式，我們在中國會發展一些經銷商，但是絕對是以直銷為主。

　　實際上，我們的一些同行進入中國后也調整了銷售策略，但他們在中國做直銷是萬不得已。因為他們進入中國時，中國物流市場還不夠成熟，找不到合適的經銷商。而我們天生是做直銷的，直銷公司遍及全球30多個國家，永恒力集團整個的經銷商業務只相當于一個中型的直銷分公司。

　　《商務周刊》：中國市場需求巨大的柴油叉車是永恒力的短板，你們打算如何修補？

　　陳健：我們是先把在中國的能夠接受我們產品的外國用戶爭取下來，但是這個量有限，我們下一步是要擴大我們的中國用戶。醫藥行業和煙草行業對我們來說很重要，但由于我們來得晚，這些重要行業已經被競爭對手占據了，我們下一步不僅僅要將叉車賣到這些行業，還要帶入我們的解決方案。

　　中國的電動叉車市場有限，只占總市場需求的22%左右，最大的市場需求還是柴油叉車，這與西歐發達的物流市場正好相反。所以，我們要在中國把柴油叉車做起來，而且要做好。這是我們的弱項，是我們要下工夫提高的地方，而且正是我們的機會所在。我們的想法是在中國推出面向中端的柴油叉車。這個項目我們馬上要做，預計今年秋天將正式上市，是完全的永恒力品牌。要達到2014年銷售12000輛叉車的目標，沒有柴油叉車不可能實現。2014年我們的柴油叉車的銷售數量至少要達到5000—6000臺。

　　《商務周刊》：國內的合力、杭叉等本土制造商憑借渠道、成本和價格等優勢，在叉車整體市場依然把持著一定的控制權。這對于永恒力這樣希望從高端滲入中端的跨國公司來說，是否是一個足夠大的挑戰？

　　陳健：是的，我認為將來我們的競爭對手不是來自國外的同行，而是來自中國的企業。如果我們只做高端市場，中國的企業不斷往上走，質量逐步靠近國際企業，就將把我們逼迫到象牙塔的最頂尖，無法擴大市場范圍。所以，我們現在打算涉足中端叉車市場也是出于這一考慮。

　　如果我們能夠做好中端市場，我們就不害怕任何競爭。面對本土企業，我們能夠做中國企業做不了的物流解決方案。這塊業務對公司的要求遠遠不是生產叉車這么簡單，它還需要技術和人員。這一業務我們在歐洲做了20年，任何一個公司都很難仿效。

　　所以，我們面對本土公司心里還是比較有數的，知道怎樣應對。但如果我們現在不做中端，到時候想把中國企業擋在門外將不可能。到2014年，我們在中國的業務中，售后服務和物流解決方案所占的比重要接近40%。

　　我們現在還不需要跟中國企業競爭，因為他們跟我們的差距還遠，合力等本土企業現在做得非常好，但國內叉車企業大都處在低端市場。不過，對于我們這樣一家德國公司來說，要做中端也很有挑戰。德國公司最擅長的是做最好的產品，所以我們會有針對中國的專門產品。

　　中國的整個工業對西方工業有很強的沖擊力，中國企業的價格和成本優勢永遠會有，但是中國企業不能忽略西方企業的實力，不僅僅是開發實力，還有經營理念。在這些點上，中國企業還需要很長時間的修煉。

　　《商務周刊》：永恒力是一家德國企業，德國企業固有的保守和固執性格，是否影響到對中國市場的判斷？您多次提到永恒力在中國復制了集團的DNA，在痛苦的市場培育期內，集團是否給予了足夠的支持？

　　陳健：由于在歐洲本土市場非常成功，因此永恒力過去很長時間沒有特別關注海外市場，但是，隨著對于全球化業務增長的重視，我們認識到必須開拓海外市場。雖然美國仍然是全球最大的叉車市場，但目前中國已經超過德國和日本成為全球第二大叉車需求市場，因此高速成長的中國是我們最重要的海外市場。

　　由于總部制定的是一個長期的戰略，不會急功近利地要求我們在一兩年內就贏利。我特別能夠理解很多跨國公司中國區高管的苦惱，他們往往受到來自總部的過度干涉。跨國公司的高管在中國必須要有相當的自主權和決策權，如果一個公司總部對中國業務不能放權，總要管頭管腳，中國區高管肯定做不好。在這方面，我們很幸運。比如說，集團在中國的投資每年都在增加，但對于在中國增資和提高貸款的額度，我們從來不需要跟總部談很長時間，因為我們有很明確的決心。