文/王育琨

　　中國的商人被弱者思維所統治。

　　當我們還繼續把企業作為私器，只關注壓縮成本和內部控制時，一個日益深化的企業公民時代卻已經悄然來臨。

　　這時，公司不再僅僅是少數人賺錢的工具，而是以一個“社會公器”的面貌出現。股東全球化的股份公司，果真如列寧所說，已經成為不折不扣的“公器”。這時，企業社會責任不再是可有可無的點綴，更是植入公司體制和流程之中不可或缺的基因。你的企業方式，直接決定了市場和社會對你的接受程度。公司運營過程同時也是利益共享的過程。一旦這樣的“公器”多了起來，就為資本的全球流動創造了真正的基礎。早先，外資的流入只有FDI一種形式，多數以直接投資的形式出現。現在因為公司體制的深刻變化，金融資本開始大規模流入了。全球化給我們送來的了資本，也送來了商業模式和治理結構，還送來了產業資本與金融資本全球融合的機會。

　　不久前，聯想、TCL與明基這三個從事跨國收購的

中國電子消費品廠商，都對他們的并購進行了反思。聯想一如既往地高調評價收購IBM PC，可是卻已經從起初接盤IBM PC的技術和模式，悄然轉向在全球復制聯想中國的模式；TCL董事長李東生以鷹的重生來反思TCL之收購

阿爾卡特與湯姆遜彩電，可是他半遮半掩，承認受到挫折，卻又強調也已經看到了曙光；而明基董事長李焜耀則很有點關公的魄力，他直陳中了收購盲目癥的“毒”，現有手段不可能痊愈，惟有通過德國子公司破產來進行刮骨療傷。明基一下子便從“世界第四大手機供應商”的世界級公司跌落至一個規模50億美元的中型電子廠商。明基敢于為失敗埋單，其中透露出來的信息很值得要走出去的中國企業家借鑒。

　　弱者的情懷

　　許多商人有一種弱者情懷。

　　一如一個激情滿懷的少年，做自主品牌只有5年的明基，對經營一個全球一流品牌“有很強的企圖心”(施振榮語)。西門子158年的品牌價值、在手機領域掌握的大量核心技術、與歐洲運營商的廣泛關系以及大量的人才(西門子手機部門在全球有近7000人)，都是根基尚淺的明基矢志做全球品牌所急需的。當西門子以倒貼現金的方式讓明基接盤西門子手機業務的時候，李焜耀對到手的機會按捺不住內心的興奮。因為此項并購，明基一躍成為全球第四大手機供應商，僅次于諾基亞、摩托羅拉和三星。收購之初設想到2006年底預虧4億歐元就可實現扭虧，可是8億歐元虧損

準備金已經耗完了，還沒法止住虧損的勢頭，而明基的市值已蒸發掉了40%。不得已明基董事會于2006年9月28日，對外宣布了一個讓世界震撼的決定：明基將停止向其德國手機子公司注資，德國子公司申請破產保護。

　　這個決定震撼了世界，讓德國人的憤怒，令走出去的同伴TCL與聯想難堪。現在一種弱者思維統攝了中國企業家。最突出的表現得就是為著自己的面子而將公司置于危險之中。他們不敢承認錯誤，沒有關公刮骨療傷的魄力。李焜耀直面危機，不避錯，不諱過，向我們顯示了這樣一種當代關公的新形象，值得我們表示深深的敬意。

　　李焜耀起初安排讓德國人來“自我管理”，以減少沖擊。很快由德國人尤科盟制定了一個開源節流計劃。節流方面勉強完成了80%。可是開源方面，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人。近1年的時間里，德國只有1款新手機上市、兩款將發布，與過去相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢。從一開始就困擾西門子手機的效率問題，沒有絲毫改善。在并購已經接近一年后，每個月的產品達成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫房里的。而根據手機業的特點，每過一個季度，價格就會損失15%-20%。

　　在李焜耀的想像中，以西門子100多年的歷史和巨大的規模，它的管理系統應該是非常好的。但真實的情況與想像有不小落差，西門子內部的各種申報依然沿用人工手段，原因是工會反對，因為電子化可能減少對雇員的需求。更讓他不能容忍的是，原有西門子體系的會計系統嚴重滯后2個月。而通常明基的數據只需延后兩三天就可以拿到。一位德國主管將他們的決策形容為蒼蠅在黑暗中飛行。

　　李焜耀毫不避諱明基收購失敗對中國公司的意義。他認為至少有三條教訓可以分享：“首先，收購一個虧損的企業體，必須有比較充足的資金準備和承受繼續虧損的心理預期。其次，去收購一個國外大公司的一部分，一定要求它與母公司切割干凈，獨立運作一段時間，看清楚了再進去；三是進去后人要換就早點換，尤其是主管，但又要自己有足夠的人才去接管”。而培養一個全球化的經營人才，至少需要十年。

　　西方百年老店，一大堆的規程和習慣，需要新鮮血液去激活并創造。這也正是歐美大公司向中國印度等出售公司的一個小算計。可是，當我們不能帶來新創造的時候，這樣的融合也就失去了價值。李焜耀知恥而勇。果斷回到起點，積蓄價值創新的力量。可是許多中國公司卻依然抱著過時的商業天條不放：砸錢做廣告、砸錢做渠道、砸錢搞垮競爭者、砸錢造品牌，而唯獨不肯花時間和功夫以技術為本去搞價值創新。這種價值取向，一旦被遷移到歐美成熟市場上，不可避免會遭遇滑鐵盧。今天是明基，明天或許就是TCL與聯想。當然也有例外。如果TCL與聯想能夠在現有平臺上，整合資源實現以技術為本的價值創新，就有可能形成突破。

　　痛徹心肺的反思

　　李焜耀對并購西門子手機的反思，不是牧師的道德說教，也不是無關痛癢的學者感概，而是力行者痛徹心肺的反思，是對企業戰略的一次重新梳理。從他的梳理過程中，我們大致可以看到李焜耀全球化經營的三級跳。

　　第一跳：創自主品牌。2001年底，作為臺灣當時最成功的IT代工業者之一，李焜耀毅然宣布自創品牌BenQ。用紫色標識、予人快樂與生活品質的訴求、依靠設計提升產品口碑。那是一場與先前成功經驗的決裂。而臺灣代工企業中盛行的“斯巴達式管理”或“蒼狼文化”，則由被封為“成吉思汗”的郭臺銘和他的富士康延續下來。后者2006年在中國遭遇“血汗工廠”的惡名，引發了中國和國際社會的批評與關注。而隨著富裕起來的深圳市正在全力推行產業升級換代，富士康不得不北上山東和山西圈地準備遷徙。

　　第二跳：并購進入世界級品牌。2005年收購西門子手機，執掌這個158年的名牌老店，是明基的第二跳。從一個自主品牌經營不到5年的少兒公司，到擁有一個世界級品牌并擠進世界手機老四的排行榜，對明基品牌是一個極大的提升。當時李焜耀充滿激情：“中國最受歡迎的當紅茶館是美國星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業英雄是Nissan汽車的法國籍執行長戈恩、美國NBA最高的球員是中國人姚明。所以，明基也可以改變世界。”

　　第三跳：回歸中型廠商品牌。8億歐元的虧損，讓李焜耀從對世界級品牌的盲目性中醒悟過來。老字號或世界級品牌，并不能保證在消費者心目中的地位。消費者的習性就是見異思遷。僅僅是品牌還不夠。還必須以技術為本，并把技術創新大規模市場化，實現價值創新。李焜耀說，“品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。”當李焜耀這樣想和這樣說的時候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因為他抓住了商業的根本：創造新生活方式。

　　弱者思維統治著中國商人

　　在我所見到的對跨國并購反思和評論之中，李焜耀的反思最為深刻。

　　李焜耀的反思不僅僅停留在并購重組的戰略層面和技術層面，他還勇敢地深入到文明層次的思考。他認為，西門子手機的整合失利，既可歸因于明基所帶有蒼狼商業文化積習，也可以歸因于西門子龐大而行動不便的巨大軀體。

　　李焜耀沉痛地感受到，目前電子業遭遇最大的挑戰，就在于整個社會似乎有很大的聲音在鼓勵、支持往一個扭曲的主流價值方向前進。人們往往看到都是成功以后的故事，去贊揚、甚至效法這些蒼狼式、游牧式的經營模式。但大家不知道、或是刻意忽略的是，在這些成功故事背后，可能耗用了過多的社會資源，包含著不盡合理、不一定合法、不見得合情的手段。如果這樣的成功被大肆歌頌或稱道，而沒有托出背后的完整面貌，并探討這種營運模式的利弊影響，這對社會是不公平的。他在《蒼狼終將消失》一文中寫道：“蒼狼最終在歷史上的下場都是會消失的，因為草原總有被吃盡的一天。”

　　我尤其欣賞李焜耀的這個觀點：不托出事件完整的面貌，來系統探討一種運營模式的利弊得失，是對社會的一種不公正。這是真正的良知。在一個平的世界和一個圍墻的世界中，存在著不同的標準和尺度。新體制每天都在生長，新的道德和倫理也在日益更新。在客戶、股東、要素投入和運營過程已經深深的全球化了的今天，公司的知錯就改的學習能力成為持續競爭力的關鍵。

　　8億歐元的代價，更讓李焜耀體會到更多的東西。他從代工，認識到品牌，又從品牌，認識到價值創新。價值創新，這是企業的核心競爭力。無論你的公司有多大，無論你的品牌有多響亮，只要你的公司缺乏了價值創新的激情與文化，那么你這個企業就死定了。李焜耀發現西門子這個巨人有著一系列傳統管理邏輯已經無法應對今天的社會。這里有著完備的績效考核體系，有著做事一絲不茍的程序，還有著利益集團博弈妥協下的人浮于事，而唯獨缺乏求生存的動力和意志。這些傳統的管理邏輯，已經適應不了今天飛速變化的個性化生活。這不是簡單的技術研發滯后，而是整個文化和體系出現了偏差。不是競爭對手有多強大，要淘汰西門子移 動，而是社會生活的快速個性化發展，改變了社會運行機制，而老牌帝國的文化還無法適應。

　　對老牌商業帝國的幻想破滅了，升騰起一股一往無前的豪情。李焜耀從失敗中找到了自信，有了一種判斷力：蒼狼文化與官僚文化，都不能實現價值創新。一如早年的亨利·福特、山姆·沃爾頓、松下幸之助、盛田昭夫等淘汰了老牌傳統商人一樣，網絡時代成功實現價值創新的企業英雄也將淘汰曾經或現在依然卓著的傳統企業家。他以《蒼狼終將消失》反思那辛苦的過去，而更想再寫一篇《價值創造》以應對未來生活的挑戰。

　　維克多·雨果說，“你可以抵抗敵人軍隊的入侵，但你沒有辦法抗拒順應時代需求而產生的觀念。” 李焜耀經歷涅槃由《蒼狼的消失》上升到《價值創造》。李焜耀似乎找到了那個無敵的觀念，對自己原本不熟悉的一系列傳統管理邏輯也丟掉了幻想。李焜耀丟掉的還有正在統治著中國商人的弱者思維。

　　挫折和挑戰，都是上蒼賜予我們轉型的歷史性機會。我們需要跳出方外對已經得心應手的運作模式和習慣進行反思，并能整體進入一個更深層次文明的思考，去探索和建設更有價值創造空間的商業社會。唯其如此，中國公司才會擺脫根深蒂固的弱者思維，才會產生出一大批世界級的公司和世界級的企業家。

　　中國商人只有擺脫了弱者思維，才有大商風范。