Reorg !

　　文/王小瑛

　　“思科一年,狗過一年。”在業界流傳著這樣一種說法,因為狗的壽命是人壽命的七分之一,思科一年的發展速度相當于其他公司7年。

　　在工業革命時期,往往每10年發生一次的變化,現在則要以比以前快5倍甚至10倍的速度發生,這也許就是所謂的“互聯網速度”。思科總是故意把3~5年的目標設定得比較模糊,據說,主要是因為擔心太明確的目標會給員工造成壓力,使他們無法在機會出現的時候積極地參與變化。客戶的品位與興趣發生改變的周期注定要比5年短很多,思科希望每一位員工都能夠針對這些品位和興趣的改變迅速做出反應。

　　思科高級管理人員的人事變動似乎也比一般企業來得頻繁,思科全球每一類職位的高級管理人員似乎都處于第四代~第七代的狀態。

　　思科人經常提及的一個詞是:“Reorg”(意為“重建公司”)。10年間思科經歷過7次以上的組織轉型。2006年,思科(中國)剛剛進行了最新一輪的重組,進一步讓組織變得更加扁平化。思科(中國)CEO林正剛宣布了思科中國華東區、西區和華南區三大區的總經理人選,加上尚未設置總經理的北區,形成了四大區域以及五大事業部結合的矩陣式管理結構,這些新任區域總經理直接向林正剛匯報。這樣一來,等于把原來的結構變得更加扁平化,讓林正剛可以更加直接地獲知前沿的終端信息。

　　新架構還意在“逼迫”銷售人員和渠道一起跑動起來,主動去接近客戶,激勵制度也隨之改變。思科(中國)將實行所謂的“Dividing Grow”銷售指標,一名銷售人員在某個區域完成銷售指標之后,在接下來的階段里,他所負責的區域范圍就會被減半,而銷售指標不變。這意味著銷售人員需要更加主動才能獲取訂單。

　　相應地,對合作伙伴的激勵計劃也有所提高。在麗江舉行的思科(中國)2007合作伙伴高峰會議上,思科推出了第七期增值激勵計劃(value-incentive-program),鼓勵伙伴基于統一通信平臺開發更多的創新應用,在IP電話、語音、視頻等非傳統技術方面的返點最高達到24% 。但是賣單一的思科產品的,只有16%的返點。除了返點激勵外,思科在幫助合作伙伴開拓四五級市場時,還實施一個名為“tiger-play”的計劃。依此計劃,思科可以為合作伙伴的銷售人員提供更多后臺支持,甚至包括銷售人員向客戶打電話時可以參考的“劇本”、電話溝通技巧。

　　圖注

　　Miki忽然發現自己的E-mail系統打開時總出錯誤, “沒關系的,電腦出問題撥打6888,TRC(技術響應中心)會有人馬上解決。”Miki自言自語道。電話打出去,一個臺灣腔的男生接通了電話,Miki說明了遇到的問題,那個人馬上和Miki通過IP電話里的“虛擬會議室”功能連接進入Miki的電腦,只見Miki電腦的鼠標箭頭來回晃動,是電話那頭的人在操縱。修電腦的同時,Miki還在IP電話上和他閑聊起來。原來電話那頭的David來自思科設在悉尼的技術響應中心,他們會根據來電國家選擇是用中文、英文或是日文等語言與你溝通。David很快解決了Miki的E-mail系統問題。

　　思科所有管理人員的辦公室統統位于辦公室的中間區域,而臨窗、向陽、開闊的好位置則全都留給普通員工。

　　錢伯斯知道,要徹底貫徹思科文化中的每一個方面并不容易,要把思科的文化灌輸給分布在全球各地的4萬名員工更不是一件簡單的事情。于是,思科文化無孔不入。

　　塑身手冊

　　看看你的公司是否具備如下條件:

　　多元化培訓

　　—讓員工接受訓練,掌握業務流程各個環節所需的各種技能。

　　預算

　　—負責預算的制定、跟蹤和修正。

　　質量控制

　　—包括質量評估、質量監控、質量改善等過程。

　　自主管理

　　—在一個相對獨立并重新改造過的團隊中工作,能夠自主做出決定,包括能對主要資源(包括資金)享有使用權,而無須事先經過上級批準。

　　擁有專業技術人員

　　—在需要的時候,能夠立即獲得專業人員(能夠有效地為一線員工提供服務,更準確的是,對一線員工言聽計從)和外聘咨詢專家的幫助。

　　自己的客戶群

　　—這些公司內部和外部的客戶能讓員工增強歸屬感。

　　(無限制的)交通補助

　　—為什么?想一想,你告訴你手下的員工,說他們的項目對公司很重要。但是,當他們需要和其他同事前去拜訪位于國家另一頭的分銷商時,或者要在接下來的兩個星期內去拜訪位于大阪的一位世界知名專家時,你以“根據公司的規定,差旅憑證需要4個負責人簽字”為由妨礙了他們。這樣導致的結果就是,他們喪失對所有項目的心理歸屬感。

　　(更多觀點可參閱湯姆·彼得斯所著《瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織》)