1.解構瘦公司

　　這家創(chuàng)立于1984年的公司,與眾多歷史更悠久的美國企業(yè)相比只是一只初生牛犢,但卻一度成為全美市場資產(chǎn)總額排名首位的公司。它似乎總能先人一步覓得商機。1997年思科首次打入《財富》500強排行榜,高額的利潤和投資回報使它在初次亮相時就躍居信息業(yè)第五位,這種殊榮從前只有微軟和英特爾享有過。現(xiàn)在思科更是位居《財富》500強市值排名第24位。

　　為什么思科能以一種比其他任何一家美國大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長?

　　CISCO:解體？要快！

　　文/王小瑛

　　如果我把決策權分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人,如果我把自己擁有的那些信息與他們分享,我就會擁有1000個為我工作的決策者,這樣我們就更有把握讓自己不會錯失占領市場的機會。

　　——約翰·錢伯斯

　　出現(xiàn)在2007財年銷售大會上的思科全球CEO約翰·錢伯斯令人印象深刻。他一改往年嚴謹?shù)纳钌�西服套裝,出人意料地以“

意大利風格”裝扮出現(xiàn)在大家的視線里。大會結束,思科掀起一陣旋風,在全球范圍內(nèi)啟動新一輪的品牌推廣活動和結構調整。思科的LOGO變了,那個標志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再稱自己是網(wǎng)絡設備和方案的提供商。“以前我們認為網(wǎng)絡是連接電腦的,是設備的、系統(tǒng)的、機器的,現(xiàn)在網(wǎng)絡已經(jīng)成為人與人溝通的平臺和橋梁,思科的業(yè)務領域自然也隨之而變。”思科(中國)大企業(yè)及政府事業(yè)部總經(jīng)理范建人在接受采訪時說。

　　“即使與其他公司相比我們是一家習慣于以光速前進的公司,我們的每個錯誤也仍然幾乎都是因為行動太慢造成的。”抱持這種信念的錢伯斯,帶領思科體驗的每一次變化都從來不缺乏速度,這次也不例外。甚至從他在大會上的言行就能窺得一斑——他通常不會在同一個地點站得太久,他時而沖向左邊,時而沖向右邊,要么沿著通道來回走動,與自己的員工進行直接的目光接觸。他不僅走得快,說話速度也快,“快得像開機關槍”,他的助手要借助會議錄音才能夠確保記錄下他的每一句話。

　　盡管員工已多達4萬余人,但思科是一個典型的“瘦公司”。據(jù)統(tǒng)計,每個思科員工為公司帶來的年收入高達77萬美元,而同行平均水平只有22萬美元。

　　只有偏執(zhí)狂才能生存

　　沒有人比錢伯斯更具備偏執(zhí)狂的特性,他自己也堅信這一點。凡是他所認可的,他都會幾近偏執(zhí)地堅持推行。錢伯斯仔細審視了這個時代的偉大商業(yè)領袖,并得出這樣的結論:他們都是通過創(chuàng)造強大的企業(yè)文化并保持高度的紀律性,才得以建立基業(yè)長青的公司。他決心在思科采取同樣的行動。于是,他把企業(yè)文化視為重中之重,他相信偉大的公司需要有偉大的文化。

　　在所有對外的演講中,無論聽眾是誰,錢伯斯很少會改變他的語調和談話的主題。他更喜歡把注意力集中在公司的業(yè)務策略和企業(yè)文化上,而不是詳細講解思科產(chǎn)品的優(yōu)良性能。他努力讓自己不要與這種或那種特定的技術變得密不可分。以前,當他在IBM工作時,他曾經(jīng)越來越沮喪地看到公司的高層管理人員由于對大型主機的強烈偏愛,導致對個人計算機時代來臨的熟視無睹;在王安實驗室的時候,當個人計算機正在迅速興起時,公司的領導卻仍然堅持發(fā)展小型計算機,對此他也同樣感到失望。他發(fā)誓不要讓同樣的情況發(fā)生在思科。

　　錢伯斯把思科的企業(yè)文化概括為13個獨立的要素:客戶成功、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)性目標、高素質團隊、授權、推動變革、沒有技術崇拜、開放式溝通、團隊合作、市場轉型、信任-公平-正直、節(jié)儉和樂在其中。他有意把前四個要素放在最前面,因為在他的心目中,這些是思科企業(yè)文化里最重要的方面。當有人讓他解釋思科是如何實現(xiàn)持續(xù)多年的驚人成長時,他總會自然地說出這13個要素。

　　錢伯斯相信,優(yōu)秀的公司都有一整套獎懲制度,以確保公司的員工遵循企業(yè)文化。對不遵守思科文化的懲罰在他那里也是相當清楚:“在思科的經(jīng)理和執(zhí)行人員中,不能貫徹企業(yè)文化的人、不具備團隊精神的人、不以客戶位中心的人,將會被替換掉。”

　　當別人把思科稱為一個非常有紀律性的公司時,他會感到格外的自豪。他相信,沒有紀律的思科無法實現(xiàn)今天的快速成長。他在思科推行雙目標制,思科的每一位員工每年都自然而然像他一樣同時肩負兩個目標:一個是和薪酬有直接關系的“Basic Goal”(基本目標);另一個是“Stretch Goal”(挑戰(zhàn)性目標),和員工及公司持續(xù)發(fā)展相關。他總是像教練和拉拉隊隊長那樣不斷鼓舞著他的員工,讓他們對自己提出更高的要求。可以肯定的是,他對他的員工也進行了必要的告誡,如果不能確保全體員工的注意力集中在目標上,思科就可能遭受挫折。他曾經(jīng)親身經(jīng)歷過在那些成長緩慢、目空一切并忽視實際行動的公司所發(fā)生的問題。他發(fā)誓,要避免這樣的事情在思科發(fā)生。

　　思科從上到下打造出一套完善的目標管理體系。能夠把目標層層分解到每一個普通員工身上,分解到每個季度、每個月、每一周,甚至每一天,并且借助“無孔不入”的IT系統(tǒng)時時掌握這些目標的執(zhí)行情況。

　　思科的整個銷售體系著實少見—通過了ISO9000國際質量認證,用原本考評制造業(yè)生產(chǎn)質量的標準來考核思科的銷售。每個銷售人員面對的都不是一個單純的銷售額指標,而是一組指標,資源的分享度、資源的可重復性、作業(yè)的標準化程度……

　　整個銷售體系要像豐田的精益生產(chǎn)那樣高效。精益生產(chǎn)方式強調依靠而且只依靠客戶的真實需求拉動、運行生產(chǎn)系統(tǒng),其無浪費的理想狀態(tài)是形成一個不間斷的價值流,讓流水線均衡地進行生產(chǎn)。思科也給自己的銷售系統(tǒng)設定了“線性化程度”指標,用來考核銷售額完成的均衡程度,以便讓公司的目標能夠在一整年里有條不紊、均衡地被完成,避免出現(xiàn)波動性非常大的不穩(wěn)定狀況。

　　在思科文化的所有特性中,錢伯斯最強調的一個特性是:對客戶,對各種各樣的變化,最重要的是要對市場的變化保持開放的態(tài)度。對錢伯斯而言,與客戶進行交流是非常重要的事情。他和思科的主要客戶之間的聯(lián)絡要多于公司其他人,甚至于他對把任何客戶完全交付給銷售部總是感到很不舒服,以至于他對自己的銷售人員說:“你們暫時擁有我的客戶。”

　　憑借著能夠預測客戶需求的預警系統(tǒng),錢伯斯和他的同事們抓住了20世紀90年代最重要的一次市場轉型機遇,下決心與互聯(lián)網(wǎng)結下不解之緣。運用這一條寶貴的情報,錢伯斯比任何人都更早地預見到互聯(lián)網(wǎng)將成為全球商業(yè)至關重要的工具。錢伯斯先把思科從一家路由器公司轉變成一家交換機公司,提供一種比路由器性能更優(yōu)的產(chǎn)品,然后他又把思科擴展為一家能提供全套網(wǎng)絡產(chǎn)品的端到端企業(yè)。再后來,他一直想辦法利用網(wǎng)絡音頻、視頻和數(shù)據(jù)的集成。如今,他則要把思科打造成為人與人的溝通提供橋梁和平臺的“建筑師”。

　　錢伯斯知道,要徹底貫徹思科文化中的每一個方面不容易,要把思科的文化灌輸給分布在全球各地的4萬名員工也并不是一件簡單的事情,尤其是思科這樣一家每年的增長率都保持在15%～20%的公司。錢伯斯要求公司的每一位員工都要同時佩戴三張卡,一張是門禁卡,一張是企業(yè)文化卡,還有一張是企業(yè)愿景卡。除了堅持所有員工都要在上班時間佩戴這些卡片外,錢伯斯還堅持每次在員工面前講話的時候都要探討有關思科企業(yè)文化的話題。他還要求思科的所有經(jīng)理級人員，在每次與同事開會時都要至少花上一分鐘的時間用來討論企業(yè)文化。

　　在很多公司里,信息是少部分人的權力(power),而在思科,信息是每一個員工的權利(right)

　　“在今天的經(jīng)濟發(fā)展速度下,我能做的決定是有限的,我能收集的信息也是有限的。我想做的是一些大的戰(zhàn)略性決策。如果我把決策權分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人,如果我把自己擁有的那些信息與他們分享,我就會擁有1000個為我工作的決策者,這樣我們就更有把握讓自己不會錯失占領市場的機會。”錢伯斯曾經(jīng)這樣解釋他推崇授權的原因。

　　在很多公司里,信息是少部分人的權力(power),而在思科,信息是每一個員工的權利(right)。

　　思科的員工出差通常都不用和上級打招呼,只要將個人的未來工作計劃發(fā)布在網(wǎng)上即可,經(jīng)理們一般也不會介入到員工的出差或報銷流程中去。出差歸來,只需打開一個叫做iExpense的應用程序,就會生成一個差旅支出報告,員工只需要簡單地拖動鼠標,把因公支出的記錄添加到支出報告中。只要各項支出都在思科的出差津貼規(guī)定范圍之內(nèi),這份支出報告就會自動通過。對于少數(shù)需要人工批復的程序,思科利用系統(tǒng)設置了48小時回復的自動控制功能,從而將所有事務性工作都最大限度地搬到了網(wǎng)上。比如,客戶提出期望借一定金額的演示設備,下級將此申請用郵件遞交給范建人,如果48小時內(nèi)沒有回復,此郵件就會被自動轉送到范建人的老板中國區(qū)CEO林正剛那里。如果林正剛在48小時內(nèi)也沒有反應,郵件便會繼續(xù)上傳到林正剛的老板那里。按照范建人的話說就是:“誰也不愿意做壞人,那就讓系統(tǒng)做壞人,而這個‘壞人’還更可信、高效。”從而從制度上杜絕了個人成為企業(yè)高速運轉的瓶頸。

　　思科的許多日常管理實現(xiàn)了決策自動化,通過合理的規(guī)定與先進的業(yè)務流程的配合,權力下放恰恰杜絕了錯誤的發(fā)生。經(jīng)理們與其說是制定規(guī)則,不如說是負責對一些例外做決定。思科一位高級經(jīng)理Donna Soave曾經(jīng)向媒體說:“對于某些標準,你必須牢牢堅持;但對其他事情,我們允許你自由發(fā)揮。”

　　思科的銷售人員在面對客戶的時候就是一位“全能的思科先生”,是思科的全權代表,可以最大限度地調配公司的各種后臺資源,包括技術工程師、人力資源部、行政管理部門等,不必說“我得回去等領導的答復”。客戶有需求,銷售要提供一個方案,常常只需登錄思科內(nèi)網(wǎng),輸入相關搜索詞,便可以輕松調出思科全球以往解決類似公司需求的所有方案,而且是已經(jīng)分模塊化的。方案的80%都可以從這個知識庫里找到,是再正常不過的事情,銷售經(jīng)理常常只需要做細小的微調就可以滿足現(xiàn)在的客戶需求,輕松、快捷地完成自己的提案。思科的銷售人員已經(jīng)形成了同時將自己新形成的提案也歸檔進入系統(tǒng)的規(guī)范,讓系統(tǒng)不斷得到擴充和優(yōu)化,最大限度地降低銷售人員的重復勞作,不斷優(yōu)化工作,提高工作效率。

　　曾經(jīng)有一位中國區(qū)銷售在自己的客戶遇到財務問題時,直接給思科中國的財務總監(jiān)打電話,期望能夠提供幫助、和他的客戶分享思科財務管理上的一些經(jīng)驗,之前這位銷售并不認識財務總監(jiān),但最后依然在財務總監(jiān)的幫助下為客戶解決了問題。

　　“思科擁有非常扁平的組織結構,通常從一個基層員工到全球總裁錢伯斯也就只有5～6級的匯報體系，而且非常鼓勵‘越級溝通’。”范建人說。銷售人員能夠借助思科內(nèi)部的目錄管理系統(tǒng),快捷地在整個組織中找尋到自己可以借助的資源,發(fā)出幫助請求。從錢伯斯開始,所有員工的E-mail、電話、地址等聯(lián)絡信息均按照組織結構的關系樹狀排列,還有詳細的組織信息,可以清楚地看到每個員工在思科整個組織體系里占據(jù)的位置,他向哪些人匯報,又有誰向他匯報。當員工變換工作或得到提升時他就改變自己的聯(lián)絡信息。名錄中還列出了員工的工號,可以一眼判斷出員工在思科工作時間的長短,工號全部公開。參加任何會議,看到一個陌生的同事,只需輸入其姓名,便可調出他的所有相關背景資料,以最快的速度熟絡起來。這套系統(tǒng)成為全球范圍的跨部門協(xié)作最高效的潤滑劑。甚至HR部門還能夠通過研究名錄的歷史資料變化,進行組織分析。目前,這個名錄每月的平均點擊率達400多萬次。

　　思科是少數(shù)幾個實現(xiàn)徹底移動辦公的公司,大多數(shù)經(jīng)常出差的員工都沒有固定座位,可是無論到世界各地的哪個思科分公司,他們都能找到自己的座位。任何一張工卡都可以打開任何一個地方的思科辦公室。員工坐到任何一個位子上,在其IP電話上按一個鍵,瞬間就有了自己的辦公電話,可以接收自己的語音留言。思科所有管理人員的辦公室統(tǒng)統(tǒng)只有6平方米,完全一樣的辦公用具配置,一樣都沒有窗戶,全都位于辦公室的中間區(qū)域;而臨窗、向陽、開闊的好位置則全都留給普通員工。

　　思科的管理人員也沒有專用的停車位;思科所有員工出差都乘坐經(jīng)濟艙,而且思科全球CEO錢伯斯出差也坐經(jīng)濟艙,即使乘坐個人專機,也按經(jīng)濟艙的價格報銷乘務費;思科推行全員持股制,公司40%的期權派發(fā)給員工,甚至還給在思科實習的學生派發(fā)期權,思科在世界各地的員工,派現(xiàn)的股票期權和總部的員工并無兩樣。

　　9年前思科的客戶滿意度目標是3.5,現(xiàn)在這一目標已經(jīng)定到4.37

　　“究竟可以帶來多大的投入產(chǎn)出比?”這是思科的經(jīng)理人反復問自己、也是被提問得最多的一個問題。經(jīng)理人每做一個決策都會像投資人一樣思考。

　　“作為中國區(qū)大企業(yè)及政府事業(yè)部的總經(jīng)理,如果我希望拿到更多的資源,同樣需要說服‘我的股東們’,讓他們相信我可以給他們更大的回報。”范建人說，“比如,全國12個城市都在建地鐵,總共會建20條,為了在這些項目里推廣思科的產(chǎn)品和服務,需要為自己爭取更多的資源,就需要提供大量數(shù)據(jù):每條線每一公里國家投多少錢?其中多少是投在IT設備上的?思科可能爭取到的份額大概是多少,最壞情況可以拿到多少份額,最好可以拿到多少份額……”

　　對思科亞太區(qū)NGN電信部門的首席架構師殷康而言,2006年10月24日可能是他那一年里最興奮的日子,這一天他為網(wǎng)絡和通信技術領域創(chuàng)造出一個新的詞匯“網(wǎng)真”—網(wǎng)絡傳遞真實體驗。網(wǎng)真會議室只是思科研發(fā)部門眾多創(chuàng)新當中的一種,在思科,所有新產(chǎn)品/解決方案立項之前通常就已經(jīng)有訂單在手。“思科所有的研發(fā)都是和市場、客戶需求緊密結合在一起的,而且在立項的時候通常都有至少兩個以上的領頭客戶。”殷康介紹道。

　　像殷康這樣的架構師,平日里接觸的主要都是大客戶的CTO。思科內(nèi)部有許多跨地區(qū)的技術專長小組,主要由公司內(nèi)同一領域的首席架構師和資深工程師組成。每月,殷康都要通過IP視頻電話,和同一技術專長小組的其他技術專家召開一次電話會議,每年他們至少還要飛到某地召開三次面對面的技術專長小組會議。

　　會上,他們對各自所在地區(qū)電信運營商的最新需求動向進行匯總、討論,篩選出其中需求較大的,形成書面的新產(chǎn)品需求報告,闡述新產(chǎn)品的基本架構,能夠支持的應用、功能、基本市場情況、具體技術需求等,然后提交給研發(fā)系統(tǒng)對應的決策小組。據(jù)說,網(wǎng)真會議室這個解決方案就是在兩年多以前的一次技術專長小組會上被提出的。

　　在思科,所有研發(fā)部門都是肩負有一定經(jīng)營指標的相對獨立的業(yè)務單元,實行的是總經(jīng)理責任制。總經(jīng)理不僅要負責產(chǎn)品/解決方案的開發(fā),還要對開發(fā)出來的產(chǎn)品/解決方案的經(jīng)營狀況負責,整個部門的績效也同營收指標掛鉤。

　　研發(fā)部門的決策小組通常都是偏經(jīng)營的人員。他們收到從銷售系統(tǒng)傳來的需求報告后,會從所需成本、研發(fā)部門現(xiàn)有的人力和技術等十幾項指標出發(fā),對需求報告進行“產(chǎn)品概念的確認(CC,Concept Commit)”。對重大項目,決策小組往往采取多種形式和渠道,直接和客戶見面、參考第三方市場報告、做客戶調研等,盡可能全方位考量報告里的產(chǎn)品/解決方案的市場價值和可行性。即使市場價值很大,但公司既有人員和技術不足以支撐,也不能通過CC取得立項的資格,往往是要么放棄,要么考慮通過并購或借助合作伙伴的力量等其他渠道解決。通過CC的產(chǎn)品才能夠取得資格進入下一個環(huán)節(jié)“執(zhí)行確認(EC,Executive Commit)”。“盡管思科是一家高科技企業(yè),但思科沒有絲毫的技術‘宗教’,產(chǎn)品/解決方案的開發(fā)能否立項完全取決于項目本身有沒有市場價值,看的是市場、客戶。”

　　除了投入產(chǎn)出、業(yè)務指標等，每年年初,思科都要給自己制定一個客戶滿意度目標,這個指標的完成情況將直接影響每一位員工的績效考核。

　　每一位思科員工打開內(nèi)網(wǎng),都會在首頁右上方看到思科最新的客戶滿意度得分和當年的客戶滿意度目標值。“9年前剛進入思科的時候,公司當年的客戶滿意度目標是3.5;2007財年,我們的目標已經(jīng)定到4.37(5分制)。”范建人在接受采訪時回憶說。

　　據(jù)說,錢伯斯將50%的時間花在和客戶進行溝通上。出差期間,他會在一天當中拜訪5～10個客戶,為了實現(xiàn)自己的客戶滿意度指標,他在一年當中的旅行里程高達幾十萬英里。回到位于總部的辦公室,他會在一天里接待或電話聯(lián)絡1～5個客戶。還會根據(jù)每位副總裁或高級副總裁拜訪的客戶數(shù)量給他們排名,同時非常關注客戶對他們的評價。

　　思科會在員工毫不知情的情況下請第三方調查機構做客戶滿意度調查,考察多達70個客戶關系指標,包括產(chǎn)品質量如何、這個產(chǎn)品能否輕松應用于貴公司現(xiàn)存的網(wǎng)絡、思科銷售代表能發(fā)揮多大作用、是否能夠方便地從思科獲得相關信息,等等。

　　在錢伯斯看來,當客戶滿意度指標下降的時候,只要再過一兩年企業(yè)的收入就會隨之下降,他深信客戶滿意度和收入之間存在著一對一的對應關系。

　　思科的員工出差通常都不用和上級打招呼,只要將個人的未來工作計劃發(fā)布在網(wǎng)上即可,經(jīng)理們一般也不會介入到員工的出差或報銷流程中去。出差歸來,只需打開一個叫做iExpense的應用程序,就會生成一個差旅支出報告,員工只需要簡單地拖動鼠標,把因公支出的記錄添加到支出報告中。只要各項支出都在思科的出差津貼規(guī)定范圍之內(nèi),這份支出報告就會自動通過。

　　思科的銷售人員在面對客戶的時候就是一位“全能的思科先生”,是思科的全權代表,可以最大限度地調配公司的各種后臺資源。

　　為什么是思科?

　　我現(xiàn)在看好三家公司,第一個就是思科。在思科,小而美的理念到處可見。

　　—IDG中國區(qū)總裁 熊小鴿

　　為什么錢伯斯和思科能以一種比其他任何一家美國大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長？這家創(chuàng)立于1984年的公司,與歷史更悠久的美國企業(yè)相比只是一只初生牛犢,但在2000年春季里的一天,思科卻成為全美市場資產(chǎn)總額排名首位的公司。很多人都在關注思科并且想知道在它的內(nèi)部正在發(fā)生什么事情,這正是我要深入了解的東西。

　　當我著手進行采訪時,在與思科的現(xiàn)任員工、前任高級管理人員及競爭對手進行交談的過程中,我原本認為高級商業(yè)管理人員會守口如瓶,然而出乎意料的是,他們都超乎尋常的坦率。我問自己,為什么這些人會如此毫無隱諱地談論他們的同事和這家公司？也許這是因為思科仍然保持著一種小型商業(yè)企業(yè)的感覺,或者是因為這家公司仍然年輕。

　　—《思科風暴》作者 羅伯特·斯萊特(他曾撰寫過多本暢銷書,包括《杰克·韋爾奇與通用之路》和《索羅斯:世界上最偉大的投資家的生活、時代與交易秘密》等)

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