加工型企業渠道轉型6要點

　　魚和熊掌如何兼得

　　——加工型企業渠道轉型6要點

　　前不久，應溫州某服裝企業的李老板邀請，為其二次創業作友情策劃參謀。

　　該企業原本是溫州比較知名的西服廠，業務100%是來料加工或是貼牌加工，這也是溫州男裝生產廠家的主流業務，故競爭空前激烈。在經歷了最近兩年業績持續下滑后，李老板痛定思痛，決定調整經營格局，趕流行也來個二次創業。

　　在與我交流溝通前，李老板心里已經有了兩個初步設想，與我交流溝通的目的只是為了驗證他的方案哪個更具可行性。一是根據市場需求，調整產品結構。如今男士休閑風大起，休閑服前景看好，他準備增設兩條休閑服生產線，適當下調西服的產量，繼續貼牌加工業務，但又不知道休閑風到底能刮多長時間。二是做品牌專賣，他也準備了好幾個商標在手，有擦邊球的，全洋文的，也有中國特色的，但不敢貿然下手。

　　我說，據我所知，溫州很多廠家都有做休閑服的計劃，可能你的休閑服一上馬就會出現惡性競爭的情況，重復西服目前的局面。因為你只是調整了產品的結構，而沒有改變目前公司受制于人的命運。買家可以隨心所欲的選擇生產廠家，從而逼迫企業以壓價或是其它優惠政策手段競爭客源，買家受利，廠家困難。

　　一席話說得李老板感慨萬千，說我的加工費已經下降了40%，大客戶還要更低，還要外送紙箱，還有年終返利，這加工的生意真有點做怕了，就像有人勒著我的脖子一樣，難受得很。

　　我笑了笑說，這就叫“瓶頸“，不上不下最難受了。如何突破這阻礙企業發展的”瓶頸“呢？最佳的選擇是企業擁有自己的銷售網絡，所以有不少企業都把創品牌做市場，建立自己的產品分銷渠道作為新的經濟增長點。

　　雅戈爾總裁李如成曾這樣評價他遍布全國的營銷網絡：“我的品牌是馳名商標，我的生產規模是國內第一，但是這都不重要，我真正引以為豪的是滲透到每個子市場的直營分銷渠道……因為一旦擁有了健全的銷售網絡，假設雅戈爾哪一天變得一文不值，我可以立馬重新造一個品牌，新產品一夜間就可遍布全國各地市場……”

　　雖然他的話有些夸張，但不可否認，品牌可以更新，生產可以外加工，銷售網絡才是企業的根本。不要說可口可樂品牌值幾百個億，其真正的魔力在于它遍布全世界健康健全的銷售網絡。比如說史玉柱，他可以在“腦白金”如日中天時將品牌連同公司一起以一個多億的高價出售，但由于他有現成的銷售網絡，故新產品“黃金搭檔”可以在一夜之間遍布大江南北。

　　——企業要把發展命脈掌握在自己手里，就必須要有自己的銷售網絡。

　　李老板長嘆一口氣說：自己做品牌做市場好是好，這大家都想做，但是你看看溫州有哪幾個轉得好的？很多大牌開始一心一意地做品牌，后來不是還繼續著加工業務？我很想做品牌，但看看他們，怕！不知道該怎樣做才能成功。

　　我說溫州做品牌的企業，基本上分成兩個陣營，一是一心一意搞品牌專賣的，他們的特征是一心搞大，恨不得把全國市場一下子就做起來，第一年就有個好幾億產值，把明星形象代言與廣告宣傳當成成功的法寶，高起點、高定位、高門檻，以為做了品牌專賣就可以一飛沖天，結果很多實力不濟的就跌下來了。

　　二是加工業務轉向品牌運作的企業，一方面又想做品牌，一方面又不想失去加工業務，畢竟企業是靠加工起家的，加工業熟悉而且靠得住，有單就有錢。所以一旦品牌專賣出現一些不利的苗頭，就會馬上退縮。還有一層因素是做品牌專賣前期的投入比較大，很多老總都患得患失，信念與意志不堅定。另外，操作手法也有問題，加工與品牌運作一把抓，結果顧得了這頭顧不了那頭，搞得焦頭爛額還得不償失。

　　李老板想了想說，你分析的很對，假設我要做品牌該怎樣做？能不能談談你的想法？

　　我有個思考問題必須抽煙的壞習慣，可是李老板煙酒不沾，在他辦公室里2個多小時，我的煙癮早犯了，出于禮節我強忍著。現在顧不得了，拿出555自個點了一支，略作思考，我在紙上寫下了渠道轉型、品牌運作的六個要點。

　　第一點是企業要明確發展方向，做好戰略規劃

　　企業要向哪個方向發展？當一個企業經營決策者都不能明確是做一個優秀的生產制造商(比如早期的格蘭仕、今天的鴻海，即使沒有渠道和品牌，生存也不會有問題，但前提是要有成本控制和研發的絕技)，還是做一個商品遍布全國的品牌運營商(比如耐克、美特斯·邦威)時，企業在做發展規劃時就會變得無的放矢，“兩手都要抓，兩手都要硬”可能就成為一紙空文！公司如果現在決定要向品牌運作發展，則信念必須堅定。

　　第二點是要有革新的勇氣與信心

　　由于企業長期從事著加工業務，已習慣于該模式的運作方式。而做專賣創品牌對企業來說屬于新生事物，需投入大量的人力、物力、財力，而且短期內又見不到效果。如果革新的決心不堅定，一旦市場拓展緩慢或是加工業務繁忙，就會很容易產生動搖、放棄的心理，造成品牌運作的失敗。

　　第三點是要有科學的心態

　　創品牌做專賣是一項長久的計劃，不是一朝一夕就能完成的。同時也是一項繁雜艱巨的項目，不是憑借一兩個企劃方案，幾次廣告宣傳就能完成的，不要迷信明星代言的效益，不要迷信品牌專賣一下子能給企業帶來多少利潤，要有持久戰的準備，不能急于求成，先夯實基礎，一步步慢慢來。同時還要有承擔一定庫存風險的準備，這是品牌運作與加工業務最大區別，要有這個心理承受力。

　　第四點是要合理運用生產能力

　　在啟動創品牌做專賣時，不要全盤否定加工業務，起碼在創品牌的初期階段，它仍然是企業的經濟支柱。當然也不能有單必接，造成生產力度跟不上造成本品牌產品的供應脫節，我認為在初期階段，企業可按7：3或是6：4的比重進行生產計劃，加工業務占大頭，以后根據市場發展情況逐步調整。

　　第五點是目標制定要有可行性

　　首先是必須明確企業準備投入多少專項資金進行品牌運作。

　　其次是規劃品牌的發展進程。常規的說，品牌發展分為五個階段，依次是：準備——啟動——培育——發展——收獲，整個過程需要兩至三年，或者更長時間，所以在這方面要有耐心，不能急功近利。最后是要有合理的期望值，有的企業言必稱全國市場，動不動就是超××趕××，喜歡大躍進，其實中國這么大，如能做好局部市場，銷售額就能按億元來計。

　　“五指散開，不如一拳有力”。所以我認為市場開發應當一個一個來，成功一家開發一家，以點帶面的逐步發展。這樣運作的好處有三：一是企業的發展風險系數降低，因為我們有加工業作后盾，不必像某些企業要先圈錢，后整頓秩序；二是有利于產品開發，降低庫存壓力，局部市場起碼產品風格、款式、尺碼需求集中，假設只做南方那就不用考慮北方的消費需求了；三是能源節減，包括人力、物力、財力等。

　　第六點是要有明確的分工

　　目前不少企業在計劃創品牌做專賣時，把工作任務一并交給原來負責接單加工的營銷部門，或者是全交給空降過來的所謂“品牌營銷專家”。卻不知做品牌專賣的營銷部與接訂單加工的營銷部在運作上有很大區別，這也是許多企業品牌戰略實施不好的原因之一。

　　首先是部門職能的不同。作為接單加工的營銷部，主要是尋找買手客戶、商務洽談、接收訂單、安排生產、及時交貨就可以了。而做品牌專賣的營銷部呢？他首先要完成市場細分、確定目標市場、產品結構、價格定位、渠道選擇、招商政策、廣告宣傳、促銷安排等一系列的營銷規劃與實施……還有賣場陳列、終端維護，導購培訓等一些必要工作。兩個部門的職能完全不一樣。

　　其次是角色的差異。接單加工是企業一直以來的主業務，是現階段維系公司正常運作的主動脈，在企業發展演變的過程中扮演的是“守成”的角色。而品牌運作是企業為了開發新的經濟增長點而推出的，扮演的是“革新”的角色。一個人不可能同時飾演兩個角色，同樣一個部門也很難同時運作兩個完全不同的項目。

　　所以我認為企業在繼續加工業務的基礎上啟動品牌專賣項目，一定要將加工業務和品牌專賣分開經營，成立品牌事業部和加工事業部，明確職責，各盡所能，各自經營所轄范圍內的“魚”或者“熊掌”。這樣一來企業將會成為最大贏家，“魚”和“熊掌”兼而得之。

　　最后，我說公司在開始階段肯定比較難適應新生事物，為了更好的進行部門間的配合銜接，公司可以把品牌事業部當作加工客戶對待。從組織架構上，品牌事業部與加工事業部是同級關系，屬橫向合作。但在業務上是上下游關系，在加工事業部眼里，品牌事業部只是一個客戶；而在品牌事業部里，加工事業部只是一個單項產品的生產商。

　　為什么要如此明確這兩者之間的關系呢？一是從人員的工作心態考慮，減少部門間的工作磨擦，避免爭功吵架的事情發生；二是有利于工作開展，兩個部門相對獨立，各自操作不同的項目，避免步驟不協調現象發生；三是有利于業績考核。

　　然后應李老板的要求畫了一張架構草圖，簡單說明物流操作流程。(見下圖)

　　經過這一番交流，李老板對品牌專賣的信心大增，當即帶我去參觀他有意租下的一幢七層高的寫字樓，說品牌事業部很快就在這里辦公……