新光經驗

　　新光經驗

　　——一個“前店后廠”企業的N次升級樣本

　　沒到義烏，我們就知道周曉光在業內很“牛”。她用了10年時間，把一個小廠變成了全世界最大的飾品工廠，產品暢銷70多個國家；2005年，她為新光摘得了飾品行業唯一的“中國名牌”，自己也當選為該年度的“風云浙商”；前不久，周曉光率領她的團隊到歐洲考察，世界飾品業的原材料大王——施華洛世奇公司拿出他們最崇高的禮節，用直升飛機將周曉光等人從法國接到奧地利總部。周曉光起初不肯，對方卻非常堅持：“尊敬的周女士，別忘了，您是我們全球最大的客戶，采購量比歐洲任何一個國家的所有企業都要大。”

　　在去義烏之前，我們還聽說周曉光很厚道：新光非常重視對員工和經銷商的培訓，每年為之不惜付出數百萬元，每次老師來講課，周曉光都會邀請義烏的同行一起參加，讓大家一起成長；今年飾品市場出現下滑，義烏一些企業資金周轉困難，周曉光不僅不落井下石，還多次借錢讓對手渡過難關……

　　當7月25日我們來到新光公司，見到這位義烏商界的“大姐大”時，周曉光剛從歐洲考察市場回來，還在倒時差的她非常疲倦。但聽說我們的來意，周曉光果然古道熱腸，談到嗓子沙啞仍怕有什么遺漏。她說：“90%以上的義烏和浙江企業都還是前店后廠，如何建立自己的渠道和品牌，這是目前他們都面臨的一道坎。新光艱難地挺了過來，有責任向他們介紹經驗。”

　　新光“前史”

　　周曉光是家中的老大，有5個妹妹和一個弟弟。1978年高中畢業，為了幫母親分擔生活的壓力，17歲的她帶著繡花針、繡花樣等幾種小物件開始外出闖蕩。為了能多賺點錢，她白天擺攤，晚上坐車趕路，在幾年間跑遍了大半個中國。

　　1986年，義烏小商品市場出現了用塑料、玻璃制作的頭花、胸花、耳環、戒指等仿真飾品。周曉光發現這是個機遇，和丈夫在義烏批發市場擺了個一米長的攤位，做起了飾品生意。

　　此時，正是中國百姓的消費水平逐漸從基本的物質生活滿足后轉而追求形式美、精神美的階段。傳統的黃金等飾品因為款式花色簡單，過于追求保值和紀念意義而無法滿足市場的需求。流行飾品以其價格低廉、表現形式豐富，更能滿足人們在不同場合的服飾需要而受到人們的歡迎。

　　由于產品供不應求，每天晚上周曉光總是和姐妹們一起挑燈夜戰至深夜，把從上海、廣州等地批發來的配件裝配成項鏈和耳環，以便第二天有貨可賣。那時，周曉光最大的苦惱不是沒有客源，而是無法買到足夠的原材料。

　　在那個辛苦又快樂的原始積累階段，一條成本為30多元的水晶項鏈，批發價80多元，一家人一年能賺上幾十萬。

　　1992年，生意越做越大的周曉光在義烏開了第一家飾品專賣店，不僅銷售自己家加工的產品，而且從廣州、上海買來香港、韓國、臺灣的產品進行代理。周曉光立刻就體驗到了渠道的財富魅力，銷售額成倍上升，每年的利潤也迅速突破了百萬元。

　　但她很快發現，自己代理的產品，無論設計水平還是供貨速度都明顯與市場脫節，1995年，她干脆拿出多年積蓄下來的全部700萬元家當，建起了新光飾品工廠。

　　專家點評

　　中國民營企業家的成功，大都可以歸結于他們抓到了一個非常好的市場發展契機。新光早在1986年就進入飾品業也是如此。

　　1995年前是新光“前史階段”，其主要矛盾是原材料的緊缺和代理產品的設計水平和供貨速度無法滿足市場需要。這個階段產品供不應求，銷售不是問題，分銷網絡、品牌的概念都還沒有涉及。

　　總代理之困

　　新光成立之后，銷售額便每年打著滾往上翻。

　　第一個原因是周曉光準確把握住了飾品行業產品更新變化快的特點。消費者購買飾品尤其喜新厭舊，產品的生命周期特別短，因而企業必須與市場賽跑，以最快的速度推出新產品。

　　公司成立之初，周曉光高薪從廣州請來資深設計人員，第一年公司就開發出8000多款新穎的飾品，迅速在市場上打開局面。

　　1996年，絲巾在國內漸成流行，市場上卻沒有絲巾扣賣。新光在3天內就開發了100多款絲巾扣，立刻受到市場的追捧，訂單應接不暇，其中一款玫瑰紅色的絲巾扣，單款銷量高達幾十萬枚，持續熱銷了近2年，創造了飾品行業的一個奇跡；2002年“9·11”事件發生后，美國國內愛國情緒高漲，國旗被搶購一空。新光設計出幾十款帶有美國國旗與和平鴿圖案的飾品，一下子在美國刮起了“新光旋風”，連美國總統也別上了這種領帶夾。

　　如今，新光每天開發的新飾品款式多達150多款，是全球開發能力最強的企業。

　　新光快速發展的另外一個原因則是渠道建設。與當時義烏同行坐等批發商上門拿貨不同，周曉光非常重視渠道。在1995年建廠才幾個月后，周曉光就在廣州設立了自己的總代理商，由于新光的飾品款式新銷路好，當地的商販總是等在門口搶貨，新光也每天往廣州空運發貨。之后2年內，周曉光又陸續在上海、北京、西安、沈陽、重慶等13個區域中心城市設立了總代理商，不僅成倍縮短了物流時間，而且變被動為主動，擴大了市場覆蓋面。

　　在各地設立總代理，這個最初的渠道讓新光受益匪淺，年銷售額迅速達到數千萬元。

　　但兩年后，這種渠道模式的弊端開始顯現——總代理往往小富則安，他們的懈怠直接拖累了企業的發展速度。

　　周曉光不愿坐失良機，便逐個與他們溝通：“市場形勢這么好，我們只要努力，每年至少能增長80%，而不是現在的30%，這樣的話，你們也可以賺幾倍的錢”。而他們的回答是卻總是很一致：“周姐，我們一年幫你做了幾百萬，已經不少了，天底下哪有賺得完的錢啊！”

　　和早期的經銷商一樣，這些跟著周曉光打了10來年江山的老伙伴，均出身社會底層，為生活所迫才走上了經商的道路，但小農意識根深蒂固，賺點錢就落袋為安，根本沒有動力也沒有意識繼續投入財力和精力，進行更深的拓展。

　　在他們看來，做了新光的代理就等于是端上了“鐵飯碗”——于公，新光在當地無法找到合適的人取代自己；于私，周曉光也不會不顧多年交情而“痛下殺手”。

　　企業的雄心勃勃遇到了經銷商的不瘟不火。任憑周曉光嘴皮磨破，始終無法調動經銷商的積極性。最后，她半真半假地說：“代理新光的產品，你們每年至少能賺幾十萬。我馬上就可以在報紙上登招聘廣告，年薪10萬，比大百貨公司經理的收入高一倍，難道還找不到優秀的人才？”但這種最后通牒，依然沒有效果。

　　1998年，周曉光揮淚斬馬謖，把13個城市的總代理撤掉，設立直營門市部，招聘有經驗的商人來擔任經理。看著這些老朋友一個個黯然神傷地離去，周曉光心里非常難過，她自我檢討，如果能多做培訓提升他們的素質，也許大家仍可以繼續愉快地合作，讓他們與新光一起成長。

　　從1998年以來，周曉光就拿出每年利潤的10%～15%，專門用于對各級代理商和員工的培訓。即使對那些因自身素質無法適應新光要求的經銷商，周曉光不僅想方設法為他們在其他企業尋找機會，而且每次培訓仍繼續邀請他們。很多代理商盡管不再與新光有生意往來，卻都和周曉光成了很好的朋友。

　　其實，新光渠道建設的成功，很大一個原因就是周曉光一直努力維護與代理商之間的良好關系。與其他廠商往往通過收取預付貨款、保證金等形式來榨取代理商的資源、最終導致雙方同床異夢不同，周曉光總是多予少取，堅信只有代理商賺了錢，新光才有發展。

　　13個城市的總代理權被收了回來，但這些門店的管理成了問題。由于新光當時還采用手工記賬，哪種款式好賣、銷路多少等信息從各地寄到總部再整理出來，需要一個多月的時間。在瞬息萬變的飾品行業，這些信息對企業的決策基本沒有參考價值。

　　也是1998年，周曉光在一次與臺灣同行的交流中，聽說不少臺灣企業借助ERP系統解決了渠道反應遲鈍問題，立刻興奮了起來。但細問之后，她馬上變得異常沮喪，原來，新光當時根本不具備運行ERP系統所需要的基礎管理平臺。

　　——公司上下沒有一個人會用計算機不說，而且全部管理機構就是一個辦公室，5名員工要處

理財務、庫存、人力資源等幾乎所有日常問題，手忙腳亂，差錯不斷。周曉光和丈夫只得四處“救火”，忙到每天睡眠不到3個小時。與此同時，隨著企業的飛速發展，公司出現人才的斷層，不少員工因循守舊，幾位元老的心態也從創業變成了守成……

　　周曉光意識到，新光已經走過了企業發展的初期階段進入了“深水區”，必須進行從內到外的全方位變革才能繼續前進。這一年，她從臺灣請來了職業經理人蔣興中來擔任總經理。

　　蔣興中來到公司兩個月后，提出了從組織結構、管理制度到企業文化建設的一整套方案，但很快遇到了內部尤其是創業元老的強大阻力。干還是不干？周曉光閉門苦苦思索了整整3天。

　　3天后，周曉光告訴蔣興中：“你只管大刀闊斧地去做，我給你3個月時間去‘流血’，唯一的底線就是銷售額下滑不要超過40%，除此之外的任何問題你都不必顧慮。”為了支持改革，周曉光把手機一關，和丈夫一起去美國呆了幾個月。

　　3個月很快過去了，新光的銷售額不僅沒有下滑，而且管理走上了正規。一些元老對新的管理制度無法適應，周曉光便拿出資金，幫助他們獨立創業。緊接著，新光的ERP系統也開始順利運轉，各個門店的銷售狀況和財務數據每天都能統計出來，大大提升了公司的市場反應速度。在撤掉原來的總代理后，新光的銷售額在1年內增長了1倍，登上了億元的門檻。

　　專家點評

　　1995年至1998年，是新光渠道建設的第一個階段。與中國大多數品牌一樣，新光起步也離不開批發渠道，這樣企業可以將精力、資源集中在產品的品質提升與現代管理體制的改造上，這與行業的導入與成長階段也是匹配的。

　　與其他企業不同的是，新光1998年就開始了渠道的改革，引入職業經理人并將代理批發商全部改造為直營的門市部，渠道建設進入了第二個階段。此階段，新光將行業中的經銷商個體戶納入自己的職工隊伍，提高了經營隊伍的專業化，ERP系統也增加了對批發網絡的掌控，使得新光在品牌化道路上邁出了可喜的一步。

　　渠道轉型：

　　另起爐灶還是深化下沉

　　轉眼到了2002年，新光又走到了一個必須改變的時刻。義烏的飾品企業在短短幾年內迅速膨脹到1000多家，惡性競爭也隨之出現，新光投放市場的新款式，第二天就會被無數小企業仿冒，由于偷工減料，價格自然更便宜。

　　在這種惡性競爭中，新光的利潤空間日益受到擠壓。與此同時，經銷商卻有著越來越豐厚的利潤，新光飾品在商店里的零售價，往往是批發價的5倍、10倍甚至更多。周曉光就看到，自己批發價為30來元的產品，在北京和上海的商店里要賣300多元，而在日本東京一家叫巴黎春天的商店里，售價竟然超過了1000元人民幣。

　　自己辛辛苦苦，為何利潤的大頭反而被別人拿去？周曉光于是產生了一個念頭，與其繼續做批發，還不如直接面向終端，建立自己的零售網絡。

　　她找到了咨詢顧問蔡丹紅，見面就訴苦：“批發生意越來越沒錢賺，我做膩了。”本來以為會得到共鳴，沒想到卻被潑了一盆冷水。蔡丹紅告訴她，新光從批發渠道陡然轉向零售渠道，時機遠遠不夠成熟。

　　首先，零售商之所以能賺錢，除了店鋪的選址外，還有一個重要原因是他們會根據自己所處商圈的消費特點進行了“批分拆零”的工作，從各個品牌中選出適合自己店鋪的產品進行組合。新光盡管每年開發的產品多達幾萬種，但仍無法滿足單獨開店的要求，而且各地零售商如何選址和上貨的各種“隱性知識”，一時間也難以掌握。

　　另外，消費者購買飾品看重的是款式和風格，在零售中起主導作用的是各個零售商的商號品牌，而不是廠商的產品品牌；新光在經銷商中無人不知，但對消費者還沒有足夠的知名度。

　　最后，要做零售必然會對新光的零售連鎖店管理能力、研發能力和人力資源提出非常高的要求，新光一時都難以做到。

　　——事實上，產品種類、研發、人力和管理能力能不能跟上，正是決定一個加工型企業能否轉型的關鍵因素。

　　那新光究竟該怎么辦？

　　經過一番考察后，蔡丹紅給出了她的答案——飾品行業仍處在高速成長期，批發渠道還有很大的潛力，新光要做的是對批發模式進行改進，在繼續發展中等待向零售轉型的時機，如果貿然轉型，只能把自己的市場份額拱手讓人，錯過行業的發展機遇。

　　最后，在蔡丹紅的建議下，周曉光把渠道管理模式從全開放變為半封閉，以充分挖掘批發渠道的潛力。

　　在這之前，新光的渠道模式是在義烏和其他13個區域中心城市設立批發門市部，批發量大者能得到更多優惠，此外產品批發給了誰，零售價是多少則一概不問。這種來者皆是客的全開放式管理模式，顯得過于粗放。

　　在半封閉的渠道管理思路下，新光首先增加了網點的密度，以更快的速度跑馬圈地，把重點城市的批發部數量增加了幾倍；其次是進行了“區域管制”，每個地區的經銷商只能在指定的城市進貨，以避免竄貨；新光還改變了原來“認量不認人”的價格制度，給各地批發商比零售商更低的價格，保護其積極性；同時，為了使渠道能最大限度地“下沉”，新光還一改各地門市部員工坐等顧客上門的“坐商”習慣，為他們制定指標，主動出門開拓客戶，并提供服務和幫助。原來大量零售商看到新光的產品好賣卻不知道在哪里拿貨，現在很快加入了新光的隊伍。

　　這些措施讓新光逐步形成了一個由1萬多名零售商、4000多名批發商組成的龐大網絡，新光為他們建立了詳細的檔案，提高了對渠道的掌控力度，銷售額也迅速提升到了數億元。

　　此時，新光不僅成為擁有5千名員工的國內飾品業“領頭羊”，還開始在國際市場上嶄露頭角，產品進入了幾十個國家。施華洛世奇公司是全世界最著名的飾品原材料供應商，一度對中國企業不屑一顧，新光的飛速發展讓它改變了成見，欣然把新光列其為最重要的合作伙伴，不僅緊俏的材料優先供應，而且董事長和研發總監每年都會到新光來“切磋”飾品行業的趨勢和潮流。

　　專家點評

　　2002年到2005年，是新光渠道建設的第三個階段。

　　批發渠道不能直接催生品牌。因為簡單的批發模式下，廠商無法掌控經銷商，產品最多控制到一級代理，然后就不知道賣到哪里，賣了多少。聽憑下家殺價或抬價。而廠商只能按照成本定價，在材料上加上行業平均利潤銷售。廠商本質上是在賣產品，或者說賣原材料，而不是賣品牌。廠商無法有足夠的支持網絡建設、品牌推廣的利潤空間，這就注定了品牌在這樣一個體系中是生育不出來的。

　　但簡單的拋棄傳統批發渠道更是不明智之舉。因為批發渠道產生銷售量，是支持廠商獲得現金流的基礎。沒有這個渠道，廠商的其他理想都成為空談。另辟渠道，完全依靠新人、新產品、新組織建設品牌固然是個方法，但必然分散企業的資源，起步低，擴散起來慢。

　　所以如何改造傳統渠道，使它運轉的產品提升為品牌，對企業來說是更快更有成效的舉措。而批發渠道的品牌化改造第一步，就是渠道下沉，建立客戶管理，新光在這里采取了兩步走，第一步是將完全開放的網絡改造成一個半封閉的網絡。第二步再將網絡改造成完全可控的體系。這與新光當時的人力、物力和財力資源及外部的市場環境競爭環境是完全匹配的。它有效地保證了新光在保證既有的分銷成果的基礎上，擴大了市場的面與分銷業績，又改造了渠道體系，完成渠道半封閉改造，迎來了新光第二個業績迅猛發展的階段，使新光迅速成長為行業的巨人。

　　封閉渠道，零售體系瓜熟蒂落

　　隨著新光渠道的成功下沉，半封閉的渠道管理模式又開始出現新的問題，那就是無法處理區域和零售商的兩極分化。

　　由于中國各地經濟發展不平衡，新光各地的批發商和零售商很自然地出現了分化。在消費能力強的地區，一個批發商的銷售額高達1000萬元以上，而落后地區卻只有幾十萬元；大的零售商年銷售額幾百萬元，而小的零售商則只有幾萬。

　　在這種分化下，原來全國一刀切的管理方法已經不合時宜，2005年，新光因地制宜，對不同發展程度的市場區域，給出了不同的政策和管理方法。比如廣西，一個自治區的銷量都不足以養活一個批發商，新光就干脆不設經銷商，讓有實力最強的零售商兼做批發。

　　對杭州等市場基礎好的地區，周曉光則通過扶持只做新光的“忠誠”批發商，給他們最優惠的政策，進一步封閉渠道，讓他們專心幫助新光發展和維護網絡，如今一些大的批發商已經發展了幾百家零售客戶，每年的批發額翻倍增加。而如果腳踩幾只船，即使批發數量再大，也無法得到這些優惠政策。于是，不少批發商開始心無旁騖地為新光服務。

　　但這種做法卻仍然不能保護各地的大零售商的利益。小零售商由于在店面的投入較少，他們看到大零售商店里新光的什么產品好賣，就立刻也上什么貨，而且售價更低。由于和小零售商在進貨渠道、價格和可選產品種類上都完全一樣，大零售商的利益和積極性都受到了很大沖擊。同時，周曉光也開始聽到越來越多的消費者抱怨，他們喜歡新光的產品，卻不知道到哪里買。

　　怎樣讓大零售商和小零售商都能賺錢？讓消費者可以方便地購買？周曉光在為這些問題苦惱的同時，也高興地預感到，新光啟動零售體系的時機已經到來！

　　果然，一些大零售商紛紛主動向周曉光提出，如果新光能進行產品和價格保護，把一些精品只供他們銷售，他們可以放棄銷售其他品牌的產品，專心致志做新光的專賣店。

　　周曉光采納了這個建議，2006年上半年開始專賣店風格設計、人員培訓、管理制度調整等鋪墊工作，“新光精品專賣店”新渠道體系水到渠成。目前，已有10多個大零售商成功轉型，還有上千家零售商聽到這個消息后也加入了申請的隊列。

　　按照周曉光的設想，隨著專賣渠道的發展，新光的批發渠道將逐步萎縮，3～5年內，專賣店的數量將達到5000～10000家，屆時，渠道將進入全封閉階段，新光也將從批發品牌真正轉變為讓消費者抬頭可見的零售品牌。

　　專家點評

　　2006年，新光渠道進入第四個階段，向零售品牌發展。

　　將經銷商從多品牌代理轉變為單品牌，這是建立封閉管道的基礎，但也是最難處理的環節。本位的經銷商往往不愿意喪失這個權力。精品專賣在批發渠道中脫穎而出，而它的起因是因為大的零售商呼喚著精品專賣政策的出臺。因此政策不是制造的，而是順渠道之勢而動。而精品專賣大旗一拉動，就有數百家新光的經銷商響應。新光在這里的工作重心就是確保每家專賣的加盟者都能賺錢。如此看來，批發渠道不是不能產生品牌，關鍵是你如何改造、轉型和順應！以新光目前的專賣之勢，新光還有什么可以擔心的呢？戰略正確，戰術上的進步只是經驗的積累和執行上的管理問題了。

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