本刊記者?曹一方 吳嘉雯

　　做企業其實是一次漫長的修行。由簡入繁，再去繁就簡，最后只剩一個純粹的目標。

　　這很玄乎，卻是必經之路，盡管過程有些分裂——既要追求精神升華，又需謀取經濟效益——這是一種糾結于魚和熊掌的痛苦。

　　47歲的洪杰推崇道家思想，又欣賞華為文化，兩者卻極不兼容。他創立三棵樹的12年，某種程度上是一場充滿矛盾的漸悟。這使得他成了一個矛盾綜合體，出世與入世，感性與理性，依靠直覺又篤信數據，天馬行空又尊重規律……

　　所幸的是，這些劇烈沖突的矛盾，在他內心深處安頓了下來，不僅左右互搏共存共生，還時不時碰撞出一道靈光。更幸運的是，這場修行到了后來，竟然成了三棵樹整個企業的獨特氣質。

　　上篇：想出來的靈魂

　　參觀是一種生產力

　　三棵樹的產業園區，是理解洪杰的一個邏輯起點。

　　這片300多畝的土地位于莆田城北新區，原本流淌著一條小河，還生長著300多棵上百年的荔枝樹，而三棵樹將在這里建造一座生產涂料的化工廠。一個似乎不可調和的沖突由此而生。

　　究竟要建一座怎樣的工廠？

　　規劃前期，洪杰不僅走訪了華為深圳總部園區，甚至還飛赴歐洲參觀了一些世界500強企業，而后得出一個結論：“世界一流企業的總部，都有大片大片的草坪和樹林，看上去很上檔次。”

　　一家化工廠要上檔次，這很令人費解。一種慣常思維是，只要不污染環境就已經謝天謝地了。福建一些景觀設計公司發來了很多傳統工廠的設計草案，但都被洪杰逐一槍斃。最終，北京一家國內著名的景觀設計公司，“虛晃一槍”打動了他，說要“天人合一”，正好切中了他崇尚的道家思想。

　　這家景觀設計公司的方案是，保留原有的自然生態，增加成片的綠地，建筑沿著河岸分布。但即便在大方案上一拍即合，洪杰仍然在細節上前前后后改了十幾次。

　　其中一次，三棵樹的總部大樓原本設計在園區大門正對面，地基都已經動工了，但洪杰發現如果繼續施工，必然要砍掉旁邊的三棵荔枝樹。于是，他立即下令停工并填平了地基，“活了一兩百年的樹，都是有生命的，砍掉干嗎？！”最終，整個大樓被挪至大門左側一角。

　　建筑區位的調整、荔枝樹的保留以及天然水系的修浚，諸如此類的“天人合一”，讓洪杰多花了100多萬元，這還是小錢。而原本幾百萬元的環保設備就能達標，他卻硬是砸下1000多萬元引進最好的設備。當地一些老板朋友們搞不懂他：“老洪啊，你究竟是蓋化工廠，還是修公園？”

　　周圍人的不解，是因為想法上的偏差。“大家都以為涂料廠又臭又臟，我們就不這樣。前段時間還有一個新聞，三棵樹工廠‘驚現’鳥巢。員工在這種環境里上班不更好嗎？”

　　2010年，總投資5億元的三棵樹新園區正式投入使用。荔枝樹、小溪流、大草坪等自然景觀，與三幢俯瞰呈樹葉狀的寫字樓以及車間廠房，融為一體相映成趣。更有趣的是，洪杰還真把工廠做成了公園，比如設置好望角、百草園和田園美等十八個園區景點，又比如每年7月舉辦采摘并品嘗荔枝的“荔枝文化節”。

　　從感性上說，這座承載著洪杰個人情懷的工廠，帶著一點“烏托邦”的意思。而從理性的角度看，不管是在莆田當地，還是在涂料行業，當時三棵樹的規模都不算最大，這些真金白銀的投入，真的值得嗎？

　　值不值的問題，可以引申出三條商業邏輯——

　　其一，早在2002年，三棵樹品牌創立初期，洪杰就打出健康漆的概念，而這并非三棵樹的“專利”，而是業內通行的做法。但放眼業內，只有三棵樹將工廠建得像公園一樣綠色健康。“工廠都不綠色健康，你能生產出綠色健康的產品？”

　　在品牌傳播上，這座工廠為三棵樹的健康概念，平添了一個與眾不同的亮點。每年有兩萬多人走進這座工廠參觀，一次參觀就是一次根深蒂固的品牌記憶，參觀也就成了一種生產力。

　　其二，在綠色環保的社會趨勢下，這座擁有300多棵老樹、2萬多平方米水系和3萬多平方米草坪的工廠，自然成了當地工業的一張環保名片，引來了公眾的關注，而關注即是一種珍稀資源。

　　國內一些知名的歌舞團、詩歌會等文化團體，常常走進三棵樹的園區，舉辦文藝晚會或新年詩會，吸引了不少民眾的眼球和媒體的報道，一些影視劇組和明星演員也不時進駐園區取景，拍攝而成的電視劇在各個衛視播映，無形中提高了三棵樹的品牌知名度。

　　其三，在爭奪客戶的市場競爭中，這座工廠成了三棵樹獨一無二的軟實力。

　　2010年，三棵樹進軍建筑涂料領域，經過激烈的招投標，最終成為恒大地產的三家涂料供應商之一。隨后，恒大負責采購的副總裁分別到三家企業參觀，三棵樹的園區給他留下了最深刻的印象：“三棵樹不像一家涂料企業，甚至比很多住宅樓盤的景觀都美。”在后來恒大地產的采購合同中，三棵樹的份額提高至60%~70%，四度蟬聯恒大集團優秀供應商。

　　落在地上的文化

　　理想主義的情懷，也是實用主義的商道。實際上，規劃產業園區之初，洪杰并沒有考慮后來“值不值”的問題。一次個人情懷的感性實踐，卻帶來了看得見的理性收益，這讓他自己都覺得有些偶然。

　　但其實，這種充滿矛盾的復合邏輯，卻正是來源于他自己。而反觀這一由內及外的踐行過程，難處并不是在硬件上投資多大一筆錢修建怎樣的景觀，而是在軟件上究竟該為園區里三棵樹1000多人的團隊，注入怎樣的靈魂。

　　這是一個很虛的命題，但對于三棵樹這種制造型企業，實則非常具體——不能像互聯網企業那樣，強調自由、創意、沖破規則，畢竟嚴格的工業化流程，需要的是服從、精準、一板一眼；但又不能把員工當成機器，車間、食堂和宿舍三點一線死板地工作——這又是一大矛盾。

　　怎么辦？從三棵樹創立至今，這個問題讓洪杰苦苦追問了12年，獲得的答案也從一個薄薄的小畫冊，變成了一本幾十頁的綠皮書，再變成了一本名為《道法自然》的企業文化書。

　　“道家講究‘無為’，但‘無為’不是說什么都不做，而是什么不能做。”一個企業家試圖在追求出世的道家思想里，為需要入世的企業經營尋找答案，這并不常見。更不常見的是，說一尺不如做一寸，這些答案并非只是被寫在書上。

　　那么，具體什么不能做？譬如不誠信的事。

　　創立三棵樹之初，洪杰就定下了一條鐵規：貪污20元以上予以開除。12年至今這個標準從未改動。曾經一位在他身邊工作了8年的秘書，在一次采購辦公用品時，私自占了公司500元的便宜，東窗事發后，洪杰毫不猶豫將其開除。“與錢的多少無關，這是底線，不能碰。”

　　一個更為員工們熟知的故事是，洪杰上中學時曾經在表妹家借住了四年，表妹一家人對他精心照顧，可謂有恩于他。后來這個表妹在公司當了一個倉庫管理員。一次，表妹也是出于一片好心，將庫存價值僅20元的促銷服裝，私自送給了其他員工，結果被洪杰得知后立即開除。

　　當時一些在場的員工苦苦相勸，而洪杰卻鐵面無情：“制度執行，哪能講情面？”不過終歸是親情，事后一次高管會議上，洪杰提及表妹一家的恩情，一度控制不住自己的眼淚。

　　類似鐵打的規矩，在三棵樹內部形成了3000多條管理制度，洪杰還專門成立了一個檢查小組，從各個部門輪番抽調十幾個人，每天對企業進行全面檢查，對違規者進行糾正與處罰。他們可以出入任何場所，甚至包括洪杰的董事長辦公室。

　　有一回，洪杰在生產車間跟員工們討論工作，突然手機響了，他習慣性地隨手接聽，一時忘了自己正身處嚴禁使用手機的生產區。結果，這一違規行為被檢查小組逮了個正著，小組成員不僅立即令他掛斷手機，還現場開具100元的處罰通知書。第二天，對于洪杰的通報批評就出現在企業內部辦公平臺上。

　　制度很死，但卻是價值觀由內而外傳遞的一種保障。“搞清楚了‘無為’是‘不能做什么’，才能無為而治。”至于怎么治，則需要站在一個對立面上來看，如何既約束了員工，又讓他們擁有尊嚴，甚至感到幸福？尤其對于一個制造型企業，這似乎更難。

　　在三棵樹，公司向員工提供的福利多達37項：全體員工可以享受免費食宿，食堂用的是自己菜園栽種的無公害蔬菜；員工公寓按照三星級酒店標準建設，如果在外租房還有補貼；成立籃球、攝影和瑜伽等各種員工俱樂部，豐富員工業余生活；鼓勵經理級以上員工買車，公司報銷購車款，5年內報銷完畢，每月還補貼油錢；成立“無憂基金”，只要員工家里遇到過不去的坎，全部由公司幫他們渡過難關……

　　這其中一項有趣的福利是，如果員工戒煙成功，將會獲得500元的精神補償費，但如果又被發現抽煙，那對不起一次扣200元。這項福利一出臺，200多個煙民員工紛紛戒煙，至今幾乎沒有員工在園區里吸煙。雖然洪杰為了這項福利，前后花了10多萬元，但巧妙的是，這不僅迎合了三棵樹主打的健康概念，還更有效地杜絕了涂料工廠的安全風險。

　　其實，這些看似細微的員工福利，往實處說，是一種物質保障，而往虛處看，則更是一種價值觀的影響。

　　比如2008年成立的“無憂基金”，后來又將救助范圍擴大到經銷商群體，短短幾年內，資助了員工及經銷商30多人次，金額達到幾百萬元。又比如，洪杰規定，部長級以上的外地員工每月必須休一次探親假，家人來企業探親，往返機票給予報銷。“一個連家人都不愛的人，你能指望他愛工作，愛企業？”

　　為了什么做企業

　　灌輸價值觀并非易事。三棵樹在企業文化制度上的開銷，每年足足500多萬元。

　　這又產生了一個矛盾：無論是投入規模還是所獲成效，都不像是如今年銷售十幾億元、行業排名前列的三棵樹必須要做到的事情。從機會成本的角度考慮，倘若洪杰將相應的資源投入到經濟效益見效快的地方，三棵樹的業績絕不止于此。

　　事實上，在傳統制造業內，比三棵樹做得大的企業數不勝數，像三棵樹這樣不惜代價打造靈魂的企業卻鳳毛麟角。“中國的老板們往往信奉松下幸之助的一句話，做企業不賺錢，就等于犯罪。但卻忽略了他另一句話，松下是培養圣賢的地方。那么，我們辛辛苦苦地做企業，究竟是為了什么？”

　　目的不同，走的路自然不同。同樣是500萬元，有人更愿意為廣告招商再加一把火，有人卻用來實現聽上去很縹緲的“道法自然”。只是，洪杰的這種偏執究竟從何而來？

　　時間倒回20年前。1994年，從廈門化工學校分配到莆田物資公司的洪杰，在工作五年后辭職下海，創立了一個化工貿易公司，將化工原料從廣東、寧波和泉州等地倒騰到莆田各個工廠。經過五年時間，他不但從這門生意中獲利頗豐，還一口氣開辦了果園、印刷材料和煤炭經營，美其名曰“集團化運作”。

　　“那時候我年輕啊，狂得不得了，名片上印著一大串公司名字，什么都想做大，真不知道天高地厚。”當時福建沿海石油走私猖獗，洪杰跟生意上的朋友一起投資2000多萬元，建了一個碼頭，打算進點石油來賣。然而，不久后廈門遠華案發，國家重拳打擊石油走私，洪杰剛建好的碼頭門可羅雀，他的公司也很快破產。

　　千萬富翁轉瞬間成了負債累累的窮光蛋，洪杰的人生跌入低谷。“落差太大，太痛苦了，經常晚上睡不著，想著第二天怎么還錢，我頭發就是當時掉的。”這次刻骨銘心的失敗，讓他得出了一個信條：做企業要專一，做透一個領域就好。這讓他后來在把三棵樹做大的同時，放棄了大把投資房地產的絕佳機會。

　　“前幾年，房地產來錢又多又快啊，當初如果我們投5個億下去，拿到地皮即使不開發，現在起碼都50個億了，但這創造了什么價值嗎？”暴利擺在面前誰不動心，洪杰也曾猶豫過，但他又轉念一想：“如果賺了房地產這種容易錢，哪還會有心思賺辦工廠的辛苦錢啊！”

　　這的確是一條艱辛的路。1999年，一心想著咸魚翻身的洪杰，重拾大學時的化工專業，他花了3000元向一個朋友買下了一個反應釜，在一個200平方米的廢舊化工廠里，創立莆田三江化工，打算生產乳白膠和萬能膠。為了研制出自己獨特的配方，他把樣品搬到自家廚房，自己用高壓鍋做實驗，結果一不小心高壓鍋爆炸——轟的一聲，炸得他一條手臂鮮血直流，差點落下殘疾。

　　功夫不負有心人。洪杰最終鼓搗出了配方，他生產的洪洋牌白膠和萬能膠，很快打開了市場，當時一年銷售達到了幾百萬元。而這場人生翻身仗的背后，更有一種影響了洪杰價值觀的經歷。

　　辦廠之初，債務纏身的洪杰在資金上已經見底了，他招來十幾個工人，但很快便發不出工資。他本以為工人們會作鳥獸散，工廠就此垮臺，不料大家卻一致支持他，讓他緩過氣后再發工資。甚至最困難時，他一度拿不出錢購買原材料，員工竟然主動借錢給他，幫他渡過難關。

　　當初這十幾個員工中，至今還有一半的人跟隨著洪杰，這一銘刻在他早期創業史上的細小片段，構成了他后來不惜真金白銀投入員工福利的因果邏輯。而由此觸及心靈的感動，也形成了他“漸悟”的修行起點。

　　“人與人之間的信任，真是可以拋開利益的。”他開始真正思考一些終極問題，比如，做企業究竟為了什么——為自己積累財富？為了員工過得好？為社會創造價值？他越想越不明白，反而陷入一種痛苦，于是就買來一大堆書徹夜徹夜地讀，最后在老子的道家思想里找到一些感覺。

　　“道法自然其實是說，要遵循規律，不能亂來。比如我做涂料，就不能去搞房地產。做企業就是為了尋找一種自然運行的規律，對自己、對員工、對社會都有益處。”后來，這些很縹緲的想法，逐漸落地變成了公園一般的產業園區和待遇優厚的員工福利；再后來，又抽象地聚集成了一個企業的靈魂。

　　下篇:悟出來的目標

　　產業孤島

　　企業的靈魂是想出來的，但企業卻是做出來的。

　　2002年，洪洋牌膠粘劑已經做到了福建省第一，年銷售上千萬元。但是，膠粘劑領域技術壁壘不高，市場日趨飽和，利潤也越來越薄。于是，洪杰瞄準了與其關聯的涂料領域，在公司內部喊出了“五年進入涂料行業前十強”的目標。一些三棵樹的老員工回憶，這個目標在當時看來，就是老板在吹牛。“八字沒一撇，怎么可能啊？！”

　　彼時的涂料行業，雖然市場潛力很大，但國內已有大小涂料廠8000多家，品牌1.5萬個，在低端是眾多區域小品牌的無序混戰，在高端是立邦和多樂士兩大外資品牌占據的絕對優勢。更嚴峻的現實是，地處莆田、想做涂料的洪杰，就像置身于一座四面無援的產業孤島。

　　事實上，中國最大的涂料產業集群位于廣東珠三角。該區域不但集中了立邦、多樂士等外資品牌，以及華潤、嘉寶莉等本土品牌，還擁有完善的產業上下游配套，其中廣東順德還被譽為“中國涂料之鄉”。而洪杰所在的福建莆田，則在涂料行業沒有任何地緣優勢。

　　沒有優勢就自己創造優勢，擺在洪杰面前的只有一條路——出奇制勝。

　　首先是品牌名稱。他花了半個多月時間，征集了近百個名字，其中“洪洋”在員工中的呼聲最高：“一看就他老洪家的品牌，而且憑著膠粘劑業務，也成了福建省的名牌。”但他卻覺得“洪洋”太土，最終選擇了一個大家都覺得很奇怪的名字——三棵樹。一些員工提出異議，他反問道：“你們說七匹狼怪不怪？三棵樹，就是要讓大家看一下就記得住。”

　　這的確是一個很有趣味的名字。更重要的是，它讓這個新品牌與諸多一貫主打色彩的品牌名稱區別開來，進而足以更好地在健康、綠色和環保等品牌定位上大做文章。

　　其次是品牌規劃。當時，很多涂料企業，為了招商獲利更多，均采用多品牌運作。道理很簡單，一個品牌在某省市只能招一個代理商，多個品牌在該省市就能招多個代理商。這背后其實產品都是一樣，只是換了一個名字和包裝。但洪杰不這么做，而是集中有限的資源，只做“三棵樹”一個品牌，而且高舉高打單點突破。

　　2002年下半年，為了給三棵樹招商造勢，洪杰將當時公司僅有的130萬元現金，投入央視廣告，而且還是在熱門欄目《新聞30分》間隙集中投放。“同樣的錢，也可以在央視其他頻道投一個長期，但不轟動啊。”洪杰放手一搏的高端集中轟炸，確實收到了奇效。業界一時都以為，這個新品牌背后的企業實力不凡。

　　再次是人才招攬。如何讓珠三角的產業人才，甘愿千里迢迢地來到莆田為三棵樹效力？洪杰奔赴廣州，在當地極有影響力的《羊城晚報》上，連續三天打了半版招聘廣告，其高出行業平均水平1.5倍的工資，更是吸引了很多產業人才來到莆田三棵樹工廠應聘。

　　事實上，當時的涂料行業魚龍混雜，一個企業能給員工按時發工資不克扣，就算不錯了，如果還能夠給員工提供住宿就已經很好了。而三棵樹不但開出高于行業平均水平的工資，還提供了一大堆諸如包吃包住、一年發兩三套高檔工作服等優厚的員工福利。

　　一位從廣東的涂料企業來到三棵樹的老員工回憶：“我們那時候在老廠，住的是小套房三房一廳，客廳有電視，每個房間有空調，電費都由公司出。”優厚的條件使得一大批產業人才留在了莆田。而拋開個人情懷，從理性的角度來解釋，洪杰為何要花大力氣打造三棵樹的產業園區和員工福利，其實也就是為了讓身處莆田的三棵樹，在人才競爭上形成優勢。

　　最后是產品策劃。初出茅廬的三棵樹，不可能跟立邦、多樂士等外資巨頭搶奪高端市場，也絕不能陷入低端市場的混亂爭斗。于是，洪杰將三棵樹定位于中端偏上，對標盤踞在中端市場上的知名本土品牌。

　　為此，他精心策劃了“金葉”系列產品，大部分采用進口原材料，包裝外觀上學習歐美簡潔大氣的風格，定價比一些知名本土品牌的平均價格還稍高一點，以品質取勝。這個系列的產品在市場測試時，一度被很多油漆工抱怨說：“樹脂含量很高，質量過于好了，太硬導致施工難度增大。”

　　火箭上的黑馬

　　初出茅廬的三棵樹雖然奇招頻出，但并未立竿見影，畢竟三棵樹比對手們起步晚了整整一個年代，又不占產業地緣優勢。

　　盡管洪杰彌補上了不少短板，但在初創品牌的2002年上半年，三棵樹的招商幾乎無人問津。涂料業內的代理商們，都信賴廣東的品牌，實在不敢相信一家福建莆田的企業，能夠生產出品質過硬的涂料。

　　市場上的一盆冷水，令洪杰迅速清醒過來，他隨即調整了三棵樹的招商策略：一方面在香港注冊了一個公司，暫時以香港公司的名義和“324國道101公里處”的地址，代替原有的“莆田標簽”推進招商；另一方面將招商區域重點集中于當時競爭還不激烈的三四線市場，以求“農村包圍城市”。

　　2002年下半年，僵局被漸漸打開。其中，洪杰孤注一擲地上央視打廣告，起到了關鍵作用。在廣告高空轟炸的造勢下，20多名市場人員從最熟悉的福建、浙江市場入手，重點開拓兩地的地市級市場，隨后洪杰在莆田舉辦了第一場招商大會，最終敲定了幾十家代理商，使得三棵樹在莆田、泉州、龍巖、余姚和臺州等地的市場上站穩了腳跟。

　　這一看似一氣呵成的營銷戰，實則暗藏兇險。“當時幾乎所有的錢，都拿給央視打廣告了，要是那次招商會沒有效果，也就沒有今天的三棵樹了。”但正是這種帶著一些賭性的直覺判斷，讓三棵樹在短短五年內，實現了當初看來根本不可能的“行業十強”。比如“搭載上神舟六號”一役，讓三棵樹從區域品牌一躍成為全國品牌。

　　2005年9月，三棵樹在北京參評中國名牌，洪杰偶然得知一個月之后即將發射的神舟六號，開放了一些領域的商業合作。他的第一反應是，這是一個三棵樹品牌營銷的絕佳機會：舉國上下對于神舟六號的關注度不言自明，而大家看到代表尖端科技的航天飛船時，最直觀的印象就是白色的外觀涂料。換句話說，如果三棵樹能搭載上神舟六號，就會在消費者心中留下高科技、高品質的印象。

　　然而，以當時三棵樹在業界的當量而論，去跟這么一件國家大事搭上線，幾乎想都不敢想。一大幫規模比三棵樹大的同行，甚至連這樣的念頭都沒有動過。

　　但洪杰敢想敢做，他幾經周折找到相關部門，借著剛剛獲得中國名牌的東風，讓三棵樹漆參加了一系列嚴格的品質審查，結果各項指標遠高于國家標準，三棵樹一舉成為神舟六號在涂料行業的唯一合作品牌。

　　隨后，洪杰又砸下300萬元，在2005年10月央視直播神舟六號發射時，讓三棵樹新版廣告《飛天篇》闖進全國億萬觀眾的視野。發射成功后，他又立即組織營銷部門，在上千家終端網點，掀起了一場以“三棵樹攜手神六飛天”為主題的抽獎促銷活動，使得當月銷量同比增長50%多，創下當時的歷史新高。

　　事實上，當年三棵樹的年銷售不過兩個億。這場營銷閃電戰前后花費上千萬元，幾乎耗去了大部分年利潤。然而，由此吸引而來的上百家代理商，讓三棵樹的渠道不但在福建、江蘇、浙江、江西等根據地得以鞏固，更是鋪向了山東、河北、河南、湖北、湖南以及四川和新疆等新增市場。

　　代理商隊伍的擴張，很快提升了三棵樹的渠道規模。但問題隨之而來，如何讓迅速擴大的渠道更有效率？

　　三棵樹的渠道從地級市做起，比起從省級總代理做起的同行們更加精細。不過，其原本“市、縣、鎮”的三級設置，仍然給渠道深耕造成了障礙。因此，洪杰制定了更加扁平化的渠道政策——分銷到鎮，即地市級代理商對其下屬分銷商不能以縣級為單位，必須直接下沉到鄉鎮，而且全部采用開專賣店的零售模式。

　　“分銷到鎮”的渠道下沉，很快擴大了市場覆蓋面，提高了區域市場的占有率，而且通過扁平化管理，還騰出了利潤空間，使終端價格更具彈性。以樣板市場莆田為例，當地一共四區一縣，2006年其分銷網點達到68個，年銷售額突破1000萬元，銷量等同于當地第2名至第5名四個品牌的總和。

　　2006年，三棵樹分銷網點超過2000多個，銷售額超過3個億，同時躋身業界十大品牌，洪杰兌現了五年前在員工面前夸下的海口。

　　最遙遠的一棵樹

　　業界十大品牌、年銷售十個億、當地納稅第一……12年來，洪杰漸漸覺得這條路遙遠得沒有盡頭。“進了前十名，就想得第一，有了十個億，就要一百億。”

　　增量從何而來？洪杰并不相信報告單上的數據，他經常帶上幾個高管，一連好幾天開上千公里的車，到各個市場一線去考察。比如報告上說某個鄉鎮市場的銷量一直上不去，他走到當地一看，并非市場本身的問題，而在于代理商自己冒出諸如陳列無章法、導購不專業等問題。

　　“涂料本是半成品。你說它可以除甲醛，能不能現場做實驗檢測？你說它可以耐黃變，能不能拿紫外光來照一下？要不然顧客憑什么覺得別人的值五百，你這就要值八百。這不就是用戶體驗啊？”

　　實際上，2009年以后，三棵樹的各類終端渠道網點就已經超過了5000個，很長一段時間，洪杰都希望在單店盈利上有所提高。但后來他發現，這還遠遠不夠。

　　比如一個小鎮市場上，三棵樹以50萬元的年銷售排名第一。這個小鎮的某個片區，正新建著一片小洋房，三棵樹的業務還未打得進去。洪杰實地一看，按工程量估算，起碼有300萬元的業務量，而整個鎮上的在建工程，起碼又有1000萬元的業務量。“以前覺得莆田做到一兩千萬元，就已經很不錯了，現在發現做到4000萬元，都還不知道底在哪里。”

　　那么，問題就在于三棵樹怎么爭取市場增量？

　　2012年，洪杰率領團隊對成都市場進行了調查：一是摸清成都到底有多少個建材市場；二是查明每個建材市場里有多少個主要競爭對手的門店；三是獲取主要競爭對手在成都市場的年銷量，然后除以門店數量，得到單店銷量。

　　將這些數據一對比，洪杰發現，比起年銷售100多億元的立邦，三棵樹的單店銷量其實并不落下風，但輸就輸在門店數量太少。隨后，他很快調整了市場策略，推出“萬店計劃”，再次加大市場覆蓋面，并提出了“2017年銷售超百億元”的新目標。

　　一百個億，是一個實打實的目標。然而，洪杰時常在想：“不管是過去還是將來，在企業的歷史進程上，銷售過百億元乃至千億元的企業一定很多，那么三棵樹這個企業，存在的價值又是什么？”

　　這又回到了“為了什么做企業”的命題。或者進一步說，三棵樹應該擁有一種怎樣的運行規律？洪杰給出的答案是：最美的企業。這又如何解釋？

　　比如讓企業運行得更加順暢。2007年至今，三棵樹已經投入了5000萬元用于智能化與信息化辦公，覆蓋了經銷商、員工和供應商，任何一個環節即使出差在外，也可以通過移動端進行流程交接。由此，訂單交貨周期從原來的兩三周，縮短至現在的一周。

　　又如讓企業踩得準未來趨勢。三棵樹每年會拿出銷售額的3%~5%投入研發，被授為“國家博士后科研工作站”的研發部門，不僅跟中科院、廈門大學和上海交大等科研院校進行長期交流，還在跟諾貝爾化學獎獲得者杰馬里·萊恩教授進行跨國研發合作。

　　最重要的環節，還是在人的思想。

　　三棵樹明文規定，每年投入培訓費用在300萬元以上，如果到年底300萬元沒有用完，人力資源總監就會被評為不合格，甚至被免職。而洪杰更是要求員工每天讀三張報紙，每周三份雜志，每個月三本書，部長級以上的員工，每個月還必須推薦一本書給老板。

　　一個更有意思的細節是，自從企業內部信息平臺上線后，洪杰規定，每個員工都要把當天工作中的感悟記錄在信息平臺上與大家共享，而且必須是質樸真實的感悟，絕不能在網上抄襲或者引用一段名人名言。這被他稱之為“悟道”，如果哪個員工哪天沒有悟道，將被扣罰績效分數。“時間久了，我們摘錄一些精華，出一本《悟道集》。”

　　2013年末，一場名為“海與海相遇”的新年詩會，在三棵樹園區內舉辦。一位詩人看到三棵樹“做最美的企業”的標語后，對洪杰開玩笑地說：“洪總，你這是不務正業啊。”

　　其實，所謂“最美”本就是一種無限抽象的概念，而做企業則是一項有限的具象體驗，將有限投入到無限之中，雖然微小，但只要獨特，就有它的坐標意義。這成了洪杰經營三棵樹最純粹的目標。