戰略規劃失去意義、找不到利潤增長點、產品越來越難賣、看不懂的消費者……企業在這個時代的焦慮和尷尬，無疑來自于我們正在經歷的各種商業革命。過去不再成立，未來看不清晰。比“被征服”更為可怕的，是“不知道會被誰征服”。

　　策劃/本刊編輯部

　　執行/本刊記者 白 靈 劉 醒

　　智慧支持/商界企業研究院

　　人人都有病

　　有人說，這個時代最大的焦慮和尷尬，無疑來自于互聯網帶來的各種“革命”。

　　事實的確如此，互聯網思維已經改造了牛腩、改造了煎餅果子、改造了電視機……并將要改造更多的傳統行業。甚至于最近跟一幫記者朋友聊天，大家也開始抱怨：“現在的財經記者，全都已經變成了IT記者，眼里再也裝不下其他東西。”

　　轉眼之間，互聯網思維已經席卷大江南北，圈里圈外嘴里身上，大有傾倒眾生、一統江湖的態勢。

　　陷入焦慮的，還不僅僅是傳統行業。“之前我們開玩笑，你是傳統企業，我是互聯網企業。現在變了，你是傳統互聯網企業，我是移動互聯網企業……”就連美團網[微博]CEO王興也坦言，“我也很焦慮，怕成為傳統互聯網企業”。

　　在新一輪商業大潮的撲打之下，“傳統”似乎成為“焦慮”的代名詞——過去不再成立，未來看不清晰。當你還在千辛萬苦、跋山涉水，人家80、90后直接輕舟已過萬重山。毫無疑問，你的存在就是被顛覆的，就是被逆襲和被征服的。

　　比“被征服”更為可怕的，是“不知道會被誰征服”。對于林林總總的新玩意，人們從最初的“看不起、看不清、看不懂”，到“追不上”，最后只好徒呼“天亡我也，非戰之罪。”

　　一方面，人們承受著現實世界急劇變化的巨大壓力；另一面，互聯網成為了人們的另一個外掛“器官”，不斷填喂信息，在彌合人們信息饑渴的同時，又制造著更大的信息焦慮。于是，現在又流行起一個新詞——眾癥時代，泛指各種古怪病癥，如拖延癥、社交恐懼癥、選擇障礙癥、注意力匱乏癥等，病因曖昧且無計可施。

　　從這個意義上看，任何一種“癥”都是人們對于自身不安全感、焦慮和恐慌的對抗與解壓，同時更是這個時代病灶的映射。在《大家都有病》這部漫畫的扉頁上有句話：“是我們每個人那顆受傷的心病了？還是這整個時代病了？”

　　何去何從？我們不知道。但可以確定的是：不能坐等“天亡我也”或者“天降良方”，我們必須行動起來，去思索、去探尋——去治病。

　　焦慮一：五年戰略規劃失去意義

　　病因：商業環境急劇變化，看不清未來方向

　　焦慮指數：★★★★☆

　　患者名稱：萬科

　　患者年齡：30歲

　　所屬行業：房地產

　　焦慮描述：前有“天花板”，后有“追兵”

　　2014年對于萬科，將是一個特殊的年份。業界估計，2014年萬科銷售額將超過2000億元。這意味著，這家世界上最大的房地產開發商僅僅用了5年時間，就完成了1000億元到2000億元的跨越。

　　然而，在這個充滿不確定性的時代里，這樣的速度和規模卻只會讓萬科感到壓力和焦慮——萬科面臨的不僅是行業“天花板”的時間逼近和資本市場的看淡（2013年萬科地產股價跌去了19%），還有7家跨過千億門檻的“追兵”，更有面對互聯網改變傳統產業的革命浪潮。

　　這是一個隨時可能出現顛覆者的時代。那些曾經創造無數輝煌的核心競爭力正在成為企業的束縛，不改變就意味著死亡。在2013年即將結束的時間里，郁亮帶領萬科的管理層團隊，先是造訪阿里、騰訊總部向馬云[微博]、馬化騰等人請教，后到海爾參觀訪問，聽張瑞敏和海爾執行副總裁周云杰的演講；2014年的春節剛過，2月11日上午，郁亮就帶著80多名萬科員工、11名中城聯盟的朋友赴小米取經；在萬科的總部，會不時看到來自不同領域的專家為萬科的管理層講課，包括身為90后的馬佳佳在萬科的演講——房地產遲早被顛覆，90后壓根就不買房！

　　2013年7~10月，郁亮等眾多地產大佬不斷提起“行業天花板”的話題。至于“天花板”出現的時間，公認是可能在 2018~2023年間。對此，郁亮并不回避。在 2013 年 5 月底他就曾表示，“中國住宅市場每年銷售 1000萬套住宅，不可能永遠保持這樣的增長速度；萬科年銷售額達到萬億元不太可能，這是規模增長的極限”。

　　其實，從2009年萬科宣布進入商業地產時，萬科的轉型就已開始。然而，擁有千億元規模的龐大身軀，要想順利完成轉型并不容易。一旦轉型失敗，現有的龐大土地儲備、已經發展成熟的產品線、乃至于發展成型的房地產開發團隊和管理架構，都將會變得“面目全非”，甚至可能讓企業步入危機，這對于萬科無疑是難以承受的風險。

　　千億級房企不斷增加，也讓萬科行業老大的地位開始受到威脅。據說綠地集團董事長、總裁張玉良的2014年新年愿望之一，正是把萬科從房地產行業老大的寶座上拉下來。

　　幾年間，萬科進軍商業地產、養老地產、揮師海外，一些細微的變化已經在悄無聲息地進行。

　　但是，海外市場尚未為萬科的銷售業績帶來貢獻。郁亮也說，“國際化”并不是萬科第4個十年的標簽，國際化對萬科只是一種探索和嘗試，需要較長的時間來逐漸完成，萬科未來十年都不可能把主要業務放在海外市場。

　　而養老地產蛋糕雖然誘人，但經過幾年的探索之后，盈利模式卻讓涉足者困惑不已。萬科相關項目負責人表示，養老地產項目在關于適老化的設計建設方面已不是問題，問題是后期的醫療、護理等服務配套還跟不上。

　　觀察萬科的商業地產項目，三大商業產品系列“萬科廣場”品牌、寫字樓“萬科大廈”品牌、社區商業“萬科紅”品牌等都在運作。但房企在商業地產領域的瘋狂擴張，萬科耳邊不停響起“飽和”的警示。郁亮就曾直言：“很多持有物業（商業地產）是不受歡迎的，我覺得千萬不要說固定資產多了就優秀。”他進一步表示：“在網購時代，商業購物中心是越來越受打擊的，所以萬科對此非常非常慎重，不是說我有興趣，我是沒辦法才做一點。”無奈之下的選擇本就缺少激情。金隅萬科廣場設計模仿太古，運作卻模仿凱德，萬科副總裁、北京萬科總經理毛大慶曾說“7年收回成本”，但能否實現還是未知數。

　　沒有遠見會在將來死去，但無視眼前的盈利卻可以讓一家企業迅速面對死亡的威脅。萬科真正要破局的，是在轉型中完成資本和利潤點的逐步轉移。事實上，除了商業地產和養老地產，萬科在許多方面做了試驗：比如第五食堂、萬物倉、幸福驛站等一系列小區配套。于是，當2013 年 6 月末，郁亮透露“城市配套服務商”是萬科的轉型目標之后，在2013年10月底，萬科成為徽商銀行未來的大股東，被業界稱為前所未有的產業方向選擇時，萬科做社區金融的決心似乎已定。

　　“萬科下一步的商業模式是將產業鏈的上下游全線打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務，吃定供應商和業主，以獲得更高的利潤。不出意外，萬科在搞定銀行金融通道后，下一步定會和互聯網公司合作，將這種金融服務變得更加便利化、互聯網化，符合現代消費趨勢。”按照毛大慶透露出的信息：之前的“小動作”僅僅是開始，隨著萬科轉型的深入，無論是重塑自身還是浴火重生，都不會云淡風輕。

　　診斷書：把心治好

　　商業最大的風險在哪里？不是不知道怎樣做，而是不知道做什么。看不清的未來，意味著極大的不確定性。凡客的陳年曾說過一句話，“我永遠不知道明天互聯網會發生什么”。在這樣一個時代，做3～5年戰略規劃，缺乏實際意義。

　　談及令人眼花繚亂的商業變局，許多企業老板都感到眩暈：“未來到底會怎么變啊，這么快的變化和節奏，傳統企業能跟上嗎？我們可不是靠風險資本經營的，我們這把老骨頭跟著互聯網企業折騰幾下，會不會散架啊？”

　　“讓我們重新定義電視，同時，送別‘三星[微博]電視們’即將逝去的青春。”超級電視發布前，樂視網董事長兼CEO賈躍亭在一封內部信中談到，“傳統的電視已經幾十年沒有改變，但當互聯網用戶們的需求日益增多，‘三星電視們’，或視而不見，或力不從心，或尾大不掉；他們，在擁有現在，還是失去未來間糾結。也許，他們，是一臺完美的電視，但依舊只是一臺電視，而我們斷言，電視已死。”

　　與同規格電視相比，“兩倍性能、一半價格”是其抓住用戶的第一個要點。之所以超級電視能做到這一點，因為在樂視的規劃中，硬件本身所產生的利潤不是他們所要的，他們所需要的是從服務中收費，而這與互聯網產品的精神如出一轍。

　　四年前雷軍[微博]做小米，一年前樂視做電視機的時候，傳統的手機、電視制造企業不但沒有感覺到危險，還在一旁等著看笑話。現在，已經沒有人敢小覷互聯網行業的任何一個微創新。

　　面對焦慮，你甚至無法選擇逃避。總有人以為，封閉自己、拒絕變化，就可以用種種手段阻擋潮流。殊不知，阻擋潮流換來的暫時茍延殘喘，不僅會錯失轉型機會，而且最后無一例外會死得更加難看。今天阿里巴巴[微博]很火，明年后年不一定，說不準就被微信替代了。騰訊曾經搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業在日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰略，策略戰術變化以周為單位，這樣才能保證企業的與時俱進。因此，企業會越來越累，因為越來越快，傳統企業時代的舒服日子一去不復返了。

　　在“焦慮”狀態下，開放是最好的心態。與其等著被顛覆，不如自我革命，全面擁抱變化。

　　焦慮二：找不到利潤增長點

　　病因：商業模式落后，簡單的盈利模式被復雜的收入模式取代

　　焦慮指數：★★★★☆

　　患者名稱：銀聯

　　患者年齡：12歲

　　所屬行業：金融

　　焦慮描述：炮轟傳統金融的背后

　　2013年9月12日，在第一屆“中國互聯網金融高峰論壇”上，銀聯遭遇集體炮轟。

　　其中，互聯網領域的專家們的炮火最為猛烈：DCCI互聯網數據中心創始人胡延平[微博]“九問銀聯：如何與改革開放創新發展相向而行”，中科院研究生院企業創新研究中心副主任呂本富則直言，“二老板”銀聯不能擅自擴大權力范圍。

　　這次炮轟事出有因，去年7月底，銀聯董事會提出了目標：2013年12月31日前，全面完成非金融機構線下銀聯卡交易業務遷移，統一上送銀聯轉接，同步規范互聯網銀聯卡支付業務；2014年7月1日前，實現非金融機構互聯網銀聯卡交易全面接入銀聯。這其實也意味著，銀聯即將全面封殺包括互聯網公司在內的第三方支付機構。

　　背景很簡單，銀聯擁有中國境內銀行卡間清算的壟斷權力，以一筆典型的線下商家的刷卡交易為例：一般商家需要拿出交易額的1%給交易環節上的各家金融機構，包括發卡行、接單機構和清算機構，清算機構只有銀聯一家。其中，發卡行拿到這筆錢的7成，接單機構拿到2成，銀聯穩收1成。此后，銀聯也逐漸擴張自己的勢力范圍力圖打通產業鏈，通過布置銀聯自己的POS機介入接單環節，獲取更豐厚的利潤。目前在接單環節，銀聯旗下的銀聯商務也處于絕對領先的地位。

　　不過，在線上支付領域，卻已經是支付寶[微博]、財付通等互聯網公司的天下了，他們的很多交易都是直接與銀行清算而不走銀聯通道；即使是必須走銀聯通道的交易，他們也迫使銀行大幅度降低了費用。據銀聯統計，在進行線上支付的時候，從事第三方支付的互聯網公司向銀行支付的手續費從過去的0.3%～0.55%一下子降到了0.1%。如今，與線下支付相比，線上支付的規模也不遑多讓了。2012年線上支付業務共計104.56億筆，而經過銀聯的交易也不過125億筆。

　　并且，希望給消費者提供全程服務的互聯網公司，對于線下交易同樣也是躍躍欲試，像拉卡拉、支付寶也開始在線下的各種營業網點布置自己的POS機，介入線下的接單環節，這對銀聯商務的業務已經構成了威脅。另一方面，由于線下的交易成本較高，一些互聯網公司就跟銀行合作，通過變造交易渠道和交易類型等方式壓低了支付給銀聯的清算手續費。

　　所有這些線上和線下的行為，都讓銀聯過去“坐地收錢”的商業模式遭遇了極大的挑戰，它開始利用清算上的壟斷地位封殺互聯網公司的金融服務；前一段時間，銀聯對上海銀行的處罰，也是為了震懾與其合作的互聯網公司。銀聯董事會已經準備通過收緊銀行卡“接口”的方式，將互聯網公司提供的第三方支付全部納入銀聯的版圖之中。

　　但金融的革命性變化才剛剛開始，銀聯希望通過類似行政手段的方式對抗來自互聯網的沖擊，注定得不償失。對于這一點，很多金融行業的資深人士其實看得很清楚。

　　在2013年9月11日，原招行行長馬蔚華有個主題演講，談到十幾年前比爾·蓋茨就說過，如果傳統的銀行不改變的話，就會成為21世紀滅絕的恐龍。

　　的確，金融業務沒有實物的交易，只是金錢的搬運，特別容易互聯網化。而讓銀聯等金融機構困擾的是，過去他們是任何金融交易的天然媒介，而互聯網卻讓他們“脫媒”了。舉個最典型的例子：過去有人想創業做個產品，需要找VC、銀行或者證券交易所籌集資金，而現在只需要在Kickstarter這樣的眾籌平臺發布創意，就能夠拿到非常低成本的資金。

　　英國銀行家羅切斯爾德有一句名言：“只要我能控制一個國家的貨幣發行，我不在乎誰制定法律。”金融這個行業，歷來都是受到嚴格管制的，即使到了加入了WTO這么多年后的今天，很多制造業和服務業對于外資都放開了，金融業卻仍然有著諸多限制。但這并不意味著金融業就不會受到沖擊。

　　在中國，這個突破口就是小微企業。過去，無論是銀行還是投行都著眼于給大企業提供金融服務，而忽視了小微企業的需求，這才使得提供金融服務的支付寶、財付通們得以崛起，最終成為給小微企業提供金融服務的主流。

　　未來，中國的傳統金融業還會遭遇更多、更大的沖擊，銀聯事件只不過是個開始，對于新商業模式的呼聲已經越來越高。

　　診斷書：打造一條復雜的價值鏈

　　傳統行業普遍存在的焦慮，是對面對新商業模式的無所適從。在傳統企業中，蘇寧對自己的革命最為徹底，甚至直接把公司名字改為蘇寧云商，在電商以外，進入金融等創新業務。代價卻是，蘇寧的凈利潤幾乎降至零。

　　企業的首要目標就是利潤最大化，其實已經變成了一個傳說。在不斷涌現出的種種復雜商業模式面前，沒有任何人知道如何最大化利潤，也沒有任何人知道企業目前的狀況是不是已經利潤最大化了。利潤最大化，很多時候已經淪為企業權力的擁有者為獲取更多自己私利的說辭。

　　一方面，逐漸減低的毛利率正在吞噬他們的利潤，而那群做互聯網的卻正在獲取80%的“暴利”；另一方面人們總在說傳統行業革命、顛覆，仿佛一夜之間自己的家園就要遭到強拆，以一種兇猛打法將他們從自己的地盤上踢出去。

　　過去商業一直伴隨著競爭，產品、價格、渠道、促銷，每一個環節都有爭斗，每一個企業都有對手，但現在的對手，既沒有規則也沒有軌道。因為傳統商業的價值鏈，已經發生了變遷。

　　美國有一家戰略咨詢公司，給國內非常著名的一家電子商務公司做項目方案，在競標過程中，發現自己的競爭對手不再是原來熟悉的咨詢公司，而是類似谷歌[微博]、IBM[微博]、埃森哲之類的公司在跟它競爭。因為這些公司全部具備交付能力，而傳統的咨詢公司不具備這個能力。傳統咨詢公司，我可能給你出很好的idea，但最終我能不能幫你一起去實施？能不能真正把這些設想變成客戶的商業價值？一般都做不到。

　　傳統咨詢公司越做越小，越做越邊緣化。這些咨詢公司在忙著幫別人做咨詢的時候，其實自己已經病入膏肓。你可以看到，現在全球排名前幾名的咨詢公司，都開始做自己的內部變革。比如一家全球排名第一的咨詢公司，開始在全球建立技術交付中心，抽出400多個最優秀的人來做編程之類的技術活，通過IT技術將戰略思想落地。

　　這個時代的“世界是平的”，沒有區域市場之分。傳統時代還可以做區域品牌老大，互聯網上沒有這個機會。所以，一個商業模式只能存活一個企業，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過來阿里巴巴模仿微信搞來往，也不被看好。

　　因此，能否直接面對消費者提供新商業模式，是對所有傳統企業轉型的考驗。

　　焦慮三：技術強迫癥

　　病因：技術進步日新月異，研發持續高投入，收益卻甚小

　　焦慮指數：★★★★☆

　　患者名稱：美的

　　患者年齡：46歲

　　所屬行業：家電制造

　　焦慮描述：傳統制造的互聯網轉型

　　美的在中國家電制造業儼然是個龐然大物，6大產品線下設46個單品種類，每個單品又可按照樣式、功能等繼續細分，號稱“擁有中國最完整的空調產業鏈、冰箱產業鏈、洗衣機產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈，擁有中國最完整的小家電產品群和廚房家電產品群”。

　　這樣的規模，符合大工業時代“擴大規模、豐富產品線”的要求和特征，也是美的耗費巨資創新生產技術、融合國內外先進制造理念的必然結果。

　　然而，自去年以來，樂視、小米、愛奇藝[微博]等在智能電視上的布局，開啟了傳統家電業和互聯網公司在傳統電視領域的較量。董明珠與雷軍的“億元賭局”，則徹底打響了雙方在全行業變革的第一槍。

　　相比與外來力量“殊死對抗”，積極擁抱、轉型互聯網似乎更符合當下傳統家電業的心態。它們更大的競爭來自其內部：誰轉型更快、誰的模式更成功。以美的為首的傳統家電業大佬們正在進行一系列的嘗試。

　　手指輕輕觸碰，櫥柜的抽屜就靜靜地滑出；對著微波爐說話，微波爐就能按照語音指令運作；坐在客廳或者辦公室，輕輕點擊iOS或者Android系統的手機或平板電腦，就能控制廚房里所有的櫥柜、廚電、照明等設備……這不是概念或者幻想的場景，而是美的最新發布的產品：價值100萬元的智能整體廚房。

　　“智能整體廚房”這一概念源于國外，因其成本高、跨行業多、專業性強等，引入國內后多存在于紙面上。美的之所以能夠支撐這一產品面世，得益于其豐富的產品線，所有的產品、技術幾乎全部來自其技術團隊的多年研發：一套物聯網系統軟件，即智能控制系統APP，適用于Android 或 iOS系統的手機或平板電腦；一套整體櫥柜，配備智能觸控、電動伺服系統等；一套廚電產品，包括煙機、灶具、消毒柜、嵌入式微波爐、嵌入式烤箱、嵌入式蒸爐、小烤箱和微波爐X7等。

　　這其中，同時蘊含著一個轉變。傳統上，相比格力等同行，美的是以“營銷思維”主導的家電制造企業。然而隨著互聯網改變了傳統營銷的格局、用戶意識逐漸成為主流，美的也逐步將“用戶”作為新產品研發的首要標尺。

　　美的廚電研發中心主任欒春介紹，之所以將美的的產品線整合進一個完整的家居生態，是因為他們在針對消費者的調研中發現，目前中國消費者對廚房有四個“痛點”：清潔不方便、環境不舒適、家電不會用、拿取不方便。而單個產品無法整體解決這些問題，只用綜合考慮上述四個“痛點”的智能整體廚房才是解決之道。

　　此外，互聯網還為傳統制造業帶來一個擔憂：跨界。美的廚電事業部總經理朱鳳濤舉例稱：“就像沒人知道恒大會賣水，誰知道馬云明天會不會做整體廚房？”因此，美的打造這款整體智能廚房，除了美的自身的技術團隊外，還聯合了智能整體廚房移動終端設計、云端服務器設計等其他合作伙伴。

　　“免費、低價”是互聯網的本質特征。在美的最新發布的系列產品中，“全球定價最貴的”微波爐X7售價2萬元，“土豪級”整體智能廚房更是高達100萬元，似乎與“高質低價”的小米等互聯網產品走上相反的路徑。

　　美的廚電國內營銷公司總經理孫命陽解釋稱，除了產品的云服務系統、物聯網技術、社交功能等高成本，美的還試圖改變行業的低價格局。

　　眾所周知，2005年以來，國內的家電行業陷于“低價戰”的死循環。財經作者張翼甚至以此為藍本，寫了一本《微波爐戰爭》。孫命陽認為，微波爐在國內一直以廉價的家庭產品示人，當美的推出售價500元的微波爐時消費者都喊貴，但當美的推出售價1萬元、2萬元的產品后，消費者對該產品、該行業的認知和預期標準也會相應提高。“2013年美的推出1萬元的微波爐X5時，在北京燕京明星云集的地方，大家在諸多品牌的產品中，直接奔向售價最貴的美的微波爐，因為他們覺得貴一定有緣由。”

　　然而，近期有其他家電品牌高調宣布：正在思考如何免費。它的邏輯是：建立相應的產品機制，將某個系列產品做成免費的，來獲取用戶。不過家電行業觀察者劉步塵并不看好：“白電產品屬于功能性產品，不可能像電視或互聯網有廣告平臺性質，也無法通過內容收費。”

　　無論孰對孰錯，這些舉動都是傳統家電制造業向互聯網融合的一次次嘗試。然而，相比蘋果、小米等憑借爆款產品改變世界的做法，美的“技術強迫癥”般的嘗試，能否適應蘋果、小米主導的互聯網世界？

　　診斷書：用產品思維替代作品思維

　　全世界最早做智能手機的是誰？是諾基亞[微博]，是英特爾[微博]，是微軟[微博]。什么是智能手機？它們認為智能手機就是小電腦。他們在用電腦的思維做智能手機，把電腦的那些東西往手機上搬。所以，2007年蘋果手機一出來，一下子將它們打垮了。蘋果的力量是什么？因為它知道智能手機并不是小電腦。

　　這是諾基亞、微軟等都沒理解的，蘋果基于這種理解，發動了一場革命，一下子把鼠標、鍵盤都干掉了，只剩下一根手指頭。

　　技術至上，這是工業時代典型的思維范式。我們都知道技術壁壘，很多企業就拼命進行技術擴張。其實企業的技術擴張只有一個目的，就是增強自己的權力。曾有一位家電企業高管告訴《商界》記者，其實我們的電視機硬件技術早已領先于電視節目內容制作好幾個時代，現在的電視內容，根本不需要電視機具備如此強大的“高清”、“3D”功能。為什么還這樣做？因為對手做你不做，你就沒有“賣點”。

　　——技術即賣點，果真如此嗎？

　　在國內做得風生水起的小米其實邏輯最簡單：小米的技術能力也許不是最頂尖的、功能不是最強大的，但一定要做“賣”得最好的。

　　如何打造“爆款”？如果不做“爆”的產品，是沒法讓用戶尖叫，讓用戶有參與感的。“爆”不僅僅是做精品，很多時候大家都想做精品，但精品有可能大家會想做十幾款，這都是錯的。能不能只做一款，能不能只做兩款？一兩款“爆”就可以了。

　　雷軍有“七字訣”：專注、極致、口碑、快——

　　“專注就是做極少的產品，比如小米做電視，只做一款電視、只針對年輕人；比如小米做手機今年也只做了兩款，我每天都在用，這樣就能知道我的手機每天有什么問題。我敢說我比所有同行更了解自己的產品，因為我們產品少，我們把所有精力集中在很少的產品上，一定能做到最好、最有競爭力。”

　　“極致是做到極限，比如我們很多產品都是成本價，這是市場的極限；小米為了強調口碑，初期我們堅決不投廣告，這樣才知道口碑好不好；快，就是反應要快、動作要快。”

　　最終讓消費者接受的，不是你的技術“作品”，而是那款能讓他們感到滿意的“產品”。

　　焦慮四：產品越來越難賣

　　病因：營銷手段單一，不斷被新打法打敗

　　焦慮指數：★★★★★

　　患者名稱：華住

　　患者年齡：9歲

　　所屬行業：酒店管理

　　焦慮描述：購買動力是如何消失的

　　唯品會創業之初，創始人沈亞向華住酒店集團創始人、董事長季琦討教創業和融資的方法，然而短短數年后，唯品會的市值已經58億美元，是華住的3.5倍。做了將近十年的傳統企業，被一個年輕后輩的互聯網企業輕松超過！

　　還有一次在IDG的年會上，季琦信誓旦旦地號稱要將華住做成市值100億美元的企業，臺下掌聲雷動。在他后面發言的正好是雷軍，做小米比他做酒店晚，可上一輪融資的作價就已經超過100億美元！值得一提的是，小米甚至還沒有上市。

　　互聯網企業市值輕松超越傳統企業，讓后者覺得不公。以華住所在的酒店業為例：

　　酒店行業都是些苦活累活，事務繁瑣，環節眾多。經濟型連鎖酒店更難，既要好又要便宜，成本稍微高一點，利潤就不見了；365天，天天要睜大眼睛，不能出紕漏；天天要做好生意，哪天差一點，后面就得拼命補。

　　而所謂的互聯網明星公司，沾點互聯網的光，換個互聯網的新打法，輕輕松松地市值就超越了傳統企業十幾年打拼累積的成就，光從市值上看，是幾倍、幾十倍的差距。

　　當下，傳統企業引以為傲的營銷模式正在面臨從模式到思維上的改變。

　　工業化時代的標準思維模式是：大規模生產、大規模銷售和大規模傳播。但是互聯網時代，這個重要的三位一體被解構了。

　　正是因為工業化的發達，產品和生產能力不僅不再稀缺，而是極大地過剩；渠道壟斷變得不可能；最根本的是，過去通過單向、廣播式制造熱門商品，誘導消費行為的模式不再行得通了。

　　我們正在迎來一個消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時代。原有供應鏈上的關鍵角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、衰退甚至終結。在消費者主權的時代，消費信息越來越對稱，價值鏈上的傳統利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力。話語權從零售商轉移出來到了消費者手中，消費者通過自媒體，建立和強化了這種自主權。

　　互聯網思維的核心是“用戶至上”。以前的企業也會講“用戶至上、產品為王”，但這種口號要么是自我標榜，要么是出于企業主的道德自律。但是在數字化時代，“用戶至上”是你必須遵守的準則，你得真心討好用戶，因為用戶口碑和好評變成了有價值的資產。

　　季琦認為，移動互聯網進一步顛覆了現有的商業價值體系和參照物。過去，零售商和品牌商習慣了自吹自擂，而粉絲經濟的核心是參與感。我們必須主動邀請用戶參與到從創意、設計、生產到銷售的整個價值鏈中來。

　　移動互聯網也顛覆了價值創造的規律。我們必須回歸到商業的本質，找到用戶真正的痛點、癢點，為客戶創造價值。如果僅僅提供商品本身的消費價值，由于大量同質化商品的存在，粉絲是沒有動力去買你的東西的。

　　怎樣用互聯網精神、互聯網思維打造傳統產業？

　　現在很時髦的一個詞是O2O，也就是Online To Offline，是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺。現在熱門的O2O企業都是互聯網企業，比如大眾點評網[微博]、團購網站等，傳統服務業大多寂然無聲，好像跟他們沒有關系一樣。其實O2O的概念非常廣泛，只要產業鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可統稱為O2O。

　　診斷書：從項目驅動轉向受眾驅動

　　有人說，不管在哪個行業，傳統營銷都找不到“勢”了，主要表現在資本市場上。如果你的企業商業模式還是老一套，生產、加工、產品、招商、廣告，這一套路早已經成為傳統企業尤其是大企業的行活，閉著眼睛都會干。大家突然產生了疲勞感，發現興奮不起來。

　　然而，當今很多扛著互聯網思維的大旗拼命炒作的幾個品牌，如雕爺牛腩、黃太吉玩的都是當年蒙牛玩過的游戲，即先建市場，再建工廠，通過炒作把品牌知名度拉起來，就會吸引客戶，形成良性循環。只不過宣傳的陣地發生了變化，過去是電視廣告和線下促銷，現在變成了互聯網炒作和線上互動，本質是完全一樣的，甚至可以說是如出一轍。

　　所以炒作互聯網思維的大佬玩的都是高水平的策劃，即從過去的王婆賣瓜到現在的賣王婆，把王婆的形象樹立起來，成為大家頂禮膜拜的典范，大家自然會去買王婆的瓜。這個營銷策略的確很高明，可謂一舉多得，一是有利于品牌塑造，可以低成本（無成本）宣傳和傳播；二是打擊傳統大企業的自信心，讓大家焦慮，迷茫；三是誘導對手誤入歧途，走火入魔。

　　此外，現在傳統行業都奮力想向互聯網轉型，轉型的本質是什么？我們發現，這些轉型比較成功的企業，無一例外在產品表達上具有了很強的媒體特性。比如說松下，2013年財報發布以后，股價大漲，投資界一片看好，后來總結了兩個原因：一個是特斯拉[微博]向其下了訂單，把它定義為“Tesla[微博] inside”，跟Tesla的合作讓松下獲得了互聯網傳播的勢能；另一個是松下從2012年開始生產了很多顛覆性產品，它的動作在日本絲毫不亞于中國的小米，單從電動牙刷一個小品類來說，它就為松下貢獻了9%的利潤，幾乎每一個日本人擁有一個，并在生活里不斷討論它，稱它為“出行利器”。

　　企業和組織要真正用心去洞察時代的勢，比如用瘋狂或失控的方式做組織，融入年輕人的消費文化和圈子，這些都是亞文化或者小圈子，但恰是這種小眾的趣味，才有可能去做大規模、引爆流行。

　　如果一個產品沒有媒介能力與媒介屬性，缺乏引爆基因，就沒有繼續談論的必要了。

　　焦慮五：看不懂消費者

　　病因：LOGO成為過去式，消費者文化變了，不會使用數據做出決策

　　焦慮指數：★★★★☆

　　患者名稱：任天堂

　　患者年齡：125歲

　　所屬行業：游戲開發

　　焦慮描述：傳統游戲廠商的堅守

　　日本游戲廠商任天堂，從花牌做起，經歷幾度沉浮，旗下有多個經典款游戲形象，包括馬里奧、大金剛、皮卡丘、林克等。由于在傳統游戲行業少有的長期保持著盈利，尤其霸占著掌機市場，所以在移動互聯網和手游興起之后，社長巖田聰仍然公開表示任天堂不會加入手游市場。

　　這讓眾多期盼在手機上玩到《超級馬里奧》或者《口袋妖怪》的玩家失望不已。從2012年開始，任天堂出現30年以來的第一次虧損，硬件銷量不佳，軟件銷量同樣沒有達到預期，這使得內部開始檢討是否有策略上的問題。而最近的消息，任天堂將會在2014年開始涉足移動互聯網游戲，推出自己的APP平臺。

　　請別高興得太早，別以為任天堂如此固執的企業，會讓用戶在手機或者平板上玩到《超級馬里奧》、《塞爾達傳說》、《口袋妖怪》這樣的大作，實際上，任天堂并沒有打算為移動平臺開發游戲，而是利用現有的iOS和Android設備為自己宣傳——任天堂所推出的將是一個游戲平臺，用戶可以在上面免費玩到任天堂的經典游戲——的試玩版，并且不會推出完全版。他們認為，一旦用戶被試玩版吸引，他們就會掏錢購買主機和游戲。

　　雖然這個方案還沒有最后確定，但這一做法無疑會讓很多期待已久的用戶感到失望。為什么任天堂如此固執，這樣的動作能幫助他們帶來些什么？

　　先看看其他傳統游戲廠商是怎么做的吧：

　　KONAMI同樣是日本著名傳統游戲廠商，游戲類型涉及面十分廣泛，包括用戶熟悉的《惡魔城》、《合金裝備》、《實況足球》以及一些音樂游戲。作為第一批進入移動平臺的傳統日本游戲廠商，現在在日本區App Store中可以搜到其40余款游戲。

　　值得注意的是，KONAMI專門為移動平臺開發的卡牌類游戲《Dragon Collection》在日本本土已有800萬用戶，月收入曾高達2000萬美元。接著眾多移動平臺的社交游戲，KONAMI從2011年財政年開始，社交游戲營收就已經超過了消費市場，并且一直在穩步上升。

　　同樣的，靠著移動平臺的游戲，Square Enix一個季度就拿下12億美元的收入，占整體娛樂收入的1/8。CAPCOM則幾乎在App Store上線時就推出了《街頭霸王4》，而將旗下在掌機平臺得到眾多好評的《幽靈欺詐》第一時間搬到了iOS平臺，采取了免費下載形式，但用戶只能順利玩到前兩關，后面每一關都需要單獨購買，玩完整個游戲所需要的價格大概是200多元人民幣，與掌機平臺游戲售價相當。Bandai Namco將眾多動漫題材搬到了移動平臺，靠內購的方式從粉絲身上賺取收益……

　　這些傳統游戲廠商都無一例外地選擇了“開發+移植”的方式進駐移動平臺，同時也都采取了“新開發的游戲采取免費+內購的手游模式，而移植游戲則收取較高費用的傳統模式”。

　　那么，手握眾多受到全世界玩家喜愛的游戲的任天堂為什么遲遲不進入移動平臺，并且直到現在已經打算放下身段，但仍然不打算正式為移動平臺開發游戲呢？

　　最關鍵的核心在于：任天堂與上面說到的眾多游戲廠商不一樣的是，它不僅是一家游戲公司，還是一家硬件制造和銷售商。掌機對任天堂的重要性不言而喻，但恰恰在如今的游戲市場，掌機與手機的使用場景過于重合。如果將現有的游戲同時在兩個平臺推出，勢必影響掌機的硬件銷售，也不會對游戲收益有特別大的幫助——畢竟一款掌機游戲的開發費用和周期都要遠遠大于移動平臺的游戲，這也是為何掌機游戲和移植游戲有動輒200元人民幣以上售價的原因。

　　而單獨開發獨立的游戲則會分散公司的精力和資源，雖然有著眾多傳統游戲的開發經驗，但是如何適應快節奏、易上手的手游風格，怎么良好的采用“免費+內購”來獲利都是問題。所以為了保證，或者說保護日益下滑的硬件銷售業務，任天堂不會將精力投放到移動平臺。

　　那么最后的問題就是，任天堂能從移動平臺獲得什么幫助呢？首先是它此次的動作，推出本質上是試玩平臺的客戶端，為了更好地引入客戶，希望借由移動平臺的覆蓋性，讓更多的人知道任天堂的游戲，并且了解到傳統掌機游戲與手游之間存在的區別，進而購買硬件主機。同時，這個客戶端也可以作為移動平臺的宣傳接口，將新游戲的內容放到這個上面，服務已有的玩家。

　　這是個不錯的想法，但是想直接通過它來引入用戶，讓試玩的用戶購買新的硬件平臺，似乎有些理想化了。與其如此，倒不如效仿其他游戲公司的做法，在移動平臺推出“資料片”或者周邊性質的游戲，吸引現有的用戶，再以一些輕量級的小游戲來拉攏一些新的用戶，為了將來做打算。

　　在移動平臺游戲發展如此迅速的今天，在Flappy Bird這樣的“輕游戲”日收入可以達五萬美元的今天，有著豐富游戲作品開發經驗的傳統游戲廠商所受到的挑戰卻是巨大的，尤其是作為掌機市場的兩家硬件制造商——索尼和任天堂，索尼將Android逆引入到掌機上的做法已經被證明失敗，而任天堂的未來還顯得撲朔迷離。一直堅持與移動互聯網保持距離，是因為無論從營銷策略還是從開發成本，傳統游戲與移動互聯網游戲都有著巨大的差別。

　　然而，至少從使用場景來看，掌機被移動設備代替似乎是遲早的事情了。任天堂的“拒不妥協”，很可能讓自己畫地為牢。

　　診斷書：顧客都是小伙伴，大家一起玩

　　顧客即是上帝。對于很多企業而言，這是一句最虛偽的話。

　　多少企業都把這句話掛在嘴邊，卻不斷利用廣告暴力忽悠消費者，用強勢的定價權掠奪消費者，用信息不對稱和監管缺乏欺騙消費者。在信息傳播沒那么方便之前，理論上講哪怕在最完全競爭的行業中，企業對于消費者而言仍然是強勢的。

　　然而，信息技術的進步改變了這種狀況，消費者的權力不斷增強。粉絲經濟、消費者參與、C2B、社群營造等成為這個時代的關鍵詞，消費者成為了商業世界中的平等參與者，滿足消費者的需求和感受才真正成為商業的原點。所以，誰都不是上帝。?

　　有一個淘品牌，2012年6月在天貓[微博]上線，65天后成為中國網絡堅果銷售第一；2012年“雙十一”創造了日銷售766萬元的奇跡，名列中國電商食品類第一名；2013年1月單月銷售額超過2200萬元；再次獲得IDG公司600萬美元投資。

　　這是三只松鼠。三只松鼠為什么能夠成長這么快？我們從側面看一下，看看三只松鼠貨品包裹，除了堅果，不能吃的有哪些。

　　卡通包裹，一個帶有品牌卡通形象的包裹；開箱器；快遞大哥寄語；堅果包裝袋；封口夾；垃圾袋；傳遞品牌理念的微雜志；卡通鑰匙鏈，俘虜用戶心的小玩具；還有濕巾……一個淘品牌，為什么要煞費苦心地做這些呢？

　　未來一定拼的是創意，而不是品牌。產品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝。產品必須成為消費者肚子里的蛔蟲，才能成功。

　　無論是諾基亞的倒下，任天堂的老去，還是微軟的疲軟，我們都應該看到上一代以功能著稱的產品正在走下神壇，功能比拼已經不是殺手锏。面對產品越來越豐饒的今天，80、90后更向往價值觀層面的契合和精神引領，也需要更強的群體認同感，甚至在消費行為上更容易相互影響。這種精神需求催生了很多亞文化現象，而社區、博客、論壇更是為亞文化的誕生和傳播提供了水土豐美的牧場，創造了亞文化產生的技術背景和條件。

　　如今，80、90后身邊充斥著比以往任何一個時代更多的媒體介質，這里面所蘊藏的各種亞文化聲音使得我們比以往任何一個時代更早地感受到當下的情景，傳統的口號式鼓動和廣告式推廣只能讓我們再一次感到窘迫的壓力。因此，品牌的影響已經慢慢從大平臺轉向小圈子，從改造社會的大話題轉向改造自己，從被動的接受指導變為我對你故事和價值觀的認可……

　　任何新品牌的崛起一定是在當前時代背景下，戳中了代表未來一代的精神訴求，并以這個點為中心完成從亞文化市場到大眾市場的跨越。了解你的時代背景，了解這個時代的客戶環境，這才是成功營銷的本質。

　　焦慮六：招不到人才，企業內部運行效率偏低

　　病因：分配機制老化，管理機制死板，企業治理結構僵硬

　　焦慮指數：★★★☆☆

　　患者名稱：海爾

　　患者年齡：30歲

　　所屬行業：家電制造

　　焦慮描述：讓每個人都成為自己的CEO

　　自2006年起，海爾就開始推行“人單合一雙贏”模式。

　　什么是“人單合一”？“人”是指員工，“單”指的是市場目標，不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創造價值的同時，體現出自身的價值。

　　在這個理論下，海爾的組織結構從“正三角”變成了“倒三角”。在傳統企業，是層層下達命令，層層向上匯報。而海爾希望通過“倒三角”來進行顛覆性的改變——員工和領導一起聽命于用戶。海爾的8萬多名員工變成了2000多個自主經營體，一般最小的經營體只有7個人，拋棄了傳統的財務報表，開發出戰略損益表。張瑞敏常跟員工說，希望他們每個人都能成為“自己的CEO”。

　　“人單合一”探索的第一步，就是將大單解構為每一個員工負責的單。每位員工不僅需要對產品是否賣出去、收回錢負責任，更重要是需要知道，產品到底賣給了誰，即用戶資料。海爾希望通過組織變革實現：讓在前線的人做決策，從而快速對市場和用戶做出響應。在海爾2000多個自主經營體中，一級經營體占據了90%以上的數量，這些經營體類似于神經末梢，可以快速感知用戶的變化和需求。

　　洗衣機在巴基斯坦很受歡迎。為什么？因為當地人把洗衣機拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶里的黃油洗掉。得知這一信息，海爾在巴基斯坦建立了一個設計中心，和工廠結合起來“創造”巴基斯坦市場，提供了一個有競爭力、差異化產品的競爭基地。如今，海爾已經成為巴基斯坦的第二大品牌，而這主要歸功于“人單合一”的思路。

　　2009年，海爾在四川組建了第一個經營體：冰箱農村市場自主經營體。在家電下鄉中，海爾員工發現，由于政策有限，家電下鄉的產品通常比較低端，但其實不少農民也需要高端的冰箱。于是，海爾倒逼流程和資源，在短時間內打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱，讓海爾冰箱在整個農村市場實現了40%的增長。

　　在海爾，自主經營體是其組成的最基本單元，每個人，包括張瑞敏都必須在某個經營體找到屬于自己的位置，否則就是冗員。自主經營體的“自主”不僅體現在決策權、用人權和分配權，還體現在整個組建和運行的過程中。海爾在中國3000個縣的每個銷售公司都是一個自主經營體，員工人數不能超過7個。有一個縣自主經營體的領導有問題，那些“兵”聯合起來讓他下臺，選了另一個人當領導。另一個人上來后，又把那7個人中的3個“兵”削減了，變成了4個人。結果，指標比以前多一倍，這4個人分得比以前更多了。后來，4個人忙不過來，又雇了臨時人員，但臨時人員是他們出錢來雇，和海爾沒有關系。

　　在這個平臺上，人員不是固定的，員工、用戶、供應商都是在一個平臺上，人員按單聚散，這一單這5個人做，下次可能就不再是這5個人。在此過程中，用戶的角色也從被動購買者轉為主動參與交互者。

　　在“倒三角”組織構架中，一級經營體需要很多二級經營體提供支持，海爾內部稱之為“連線”。一開始，一級經營體需要很多線，于是，海爾采取打包的方式，把一些部門進行合并，提供一站式服務。這有點像去醫院看病，以前需要先掛號，再診斷，之后付錢，最后才能取藥，而現在，只需要在一個窗口所有問題一次性就解決了。

　　在海爾，每個員工手里都有一張戰略損益表，這是讓“人單合一”模式落地的管理工具。戰略損益表有四個象限，依次告訴員工：用戶價值主張什么、誰來創造用戶價值、創造用戶價值的流程是什么、從人單酬切入看流程是否閉環優化……通過戰略損益表，每個經營體都可以明確為誰干，誰來干，怎么干，最后通過人單酬來分享自身創造的價值。

　　診斷書：從“去中心”到“扁平化”

　　很多企業面臨這樣的困境：無論怎樣的成功學培訓，也難以激發團隊的斗志。在轉型大潮下，技術的創新不是問題，商業模式也足夠重要到時時引起大家關注，但唯有管理，往往被大家忽視。

　　工業時代的企業幾乎都是層級式的權力金字塔，如何控制自然就成為管理的核心。不管組織結構如何調整，直線職能制也好，事業部制也好，矩陣式也好，如果集權化、中心化的基因不改變，其實都是少數權力擁有者如何控制多數普通員工的問題。過去企業雇傭的是工人的手，可通過標準化、量化的工作正在被智能設備取代，工業時期的“勞動分工原理”、“制度化管理理論”等傳統管理思想已經越來越不適合現在的社會需求。

　　為什么騰訊會采用項目組機制并允許彼此之間進行競爭，為什么阿里會提出“小而美”的公司結構，為什么海爾會實踐“倒三角”理論？現在越來越多企業“去中心化”的特征值得注意。

　　扁平化的組織沒有過多的層級結構，除了行政、法務、財務、人力資源這些“支持部門”，以及信息中心這樣的“平臺部門”外，其余的全部是以“產品”為中心的項目團隊。這樣的項目團隊將來也許會有十幾個之多，并且它的存在也是動態的，贏利即生，虧損即亡。團隊內部的結構也是扁平的，以產品經理和客戶經理為代表，實現不同工種人員的跨界合作。不同項目團隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應該是為響應客戶需求而進行協同作戰，相互取長補短，共同營造生態化、“動成長”的新型組織形態。

　　小米的聯合創始人黎萬強[微博]用“扁”和“爽”概括互聯網企業組織架構和團隊激勵的秘訣——

　　“扁”，組織結構要扁平化。做一個決策，我說了不算，要跟七八個領導做匯報，要等兩三個月之后才有意見的回復，工程師怎么會有膽量創新。很多用戶和工程師都能夠知道這個系統是這個工程師做的，那個電話模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，相關工程師能夠收到信息并立刻改正。所以在小米層級結構只有基本三級：一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人。

　　“爽”，團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套——比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實做企業的管理者，能不能把姿態放的更低一點，跟員工打成一片，聽聽他們怎么爽，怎么給予成就感，怎么給予足夠的基本激勵，無外乎就是爽：員工爽，他整個會自我燃燒。

　　從這種管理思想的調整可以預見：越來越多的巨無霸將形成“大平臺+小團隊”的組織結構，縱向壓縮組織，使組織扁平化，橫向實現集成，形成團隊化的工作方式，推行并行工程。調整后，企業也將面臨流程的重組，文化的重塑，信息系統的重建。

　　互聯網思維是一種時代轉型的信號，傳統企業必須勇敢地面對這種沖擊，主動變革比創業本身更需要勇氣，所圍繞的是新時代下顧客的生活方式，而不是互聯網本身；所要克服的是過去的成功所造成的慣性思路。