四民企老總談實業轉型陣痛：已告別高增長時代
《中國企業家》第十六期封面圖
實業迷途
曾經的“聽風者”，面對這一輪持續久、烈度強、層次深、應對難的經濟調整陷入失聰的風險。高增長時代已然遠去，“轉型”這個老話題從未像今天這樣現實而迫切
文 | 本刊記者 襲祥德 馬吉英 編輯 | 何伊凡
海爾集團CEO 張瑞敏
“我現在的感覺不是如履薄冰，而是走鋼絲。”
江蘇沙鋼集團董事局主席 沈文榮
“我30年廠長做到現在，今年感覺是最困難的一年。”
三一集團總裁 唐修國
“現在最擔心是我們問題多，解決慢，缺能力。”
中集集團總裁 麥伯良
“如果認為這個世界就是一條直線往上走，你能不死，就是奇跡。”
中國制造業的代表公司怎樣看當下形勢？幾句話刻出了一片肅殺圖景。
2012年上半年，中國GDP增長首次跌破8%心理關口，降至十年來最低點，而在微觀層面，幾乎所有制造業企業都步入低增長或者負增長，所受沖擊遠超GDP的下滑幅度，鋼鐵、工程機械、造船等基礎行業尤甚。
看看那些曾經風光無限的龐然大物們：中國最大的民營造船企業熔盛重工7月底發布盈利預警，股價下跌19%；中國最大的挖掘機制造商三一重工(微博)將其年度銷量增長預期從40%下調至10%；中國最大的電信設備制造商華為報告其上半年營業利潤下滑22%；中國最大的集裝箱生產及多元化企業中集集團發布預警稱上半年凈利潤同比下降55%－75%
對中國制造業領袖們而言，并非第一次接受周期的洗禮，可這一次有所不同。首先持續久。“過去我知道冬天過去之后肯定是春天，但今年卻不知道冬天有多長。”江蘇沙鋼集團董事局主席沈文榮告訴《中國企業家》，鋼鐵行業面臨著前所未有的困境，且看不到短期內復蘇的希望。
再者烈度強。被譽為最具民營企業活力和行業競爭力的三一集團，多年平均增速68%，即使是金融危機的2008年業績增幅仍達到50%。但是，今年上半年，三一僅實現了5%的緩慢增長，并爆出大規模裁員的消息。
“三一這樣的企業增速下降都如此劇烈，可以想象裝備制造行業所受到的重創。”一位工程機械行業人士告訴《中國企業家》。一直以來，三一都是工程機械行業的代表，它超越常規的發展歷程，成為中國制造業不再僅依靠低價也能在全球崛起的樣本。
第三層次深，上一輪衰退尚在2008年，彼時慘狀不再贅述。安邦咨詢合伙人、高級研究員賀軍認為，2008年就像一個健康的人突然讓車撞了一下，傷口看著很明顯，咕嘟咕嘟冒血，但人體的機能和器官功能還是正常的—這是外傷。而這一輪經濟下滑表現為投資無力，內外需持續萎縮，更像是外傷感染后，疾病向全身蔓延，系統性問題全面爆發，肌體日益虛弱—這是內傷。
更難熬的是應對難。面對下滑，經濟何時能夠反彈？中央政府是否會推出相應的刺激政策？再次成為商界與學術界的熱門話題。按照以往的經驗，經濟降溫之后往往迎來新一輪投資熱，屢試不爽，但這條飲鴆止渴式的狂歡之路已難以為繼，雖然經濟減速仍考驗著政府的宏觀調控思路，但政府主導型投資已出現放緩跡象。
“在我們所服務的基礎材料行業當中，他們都認為寒冬可能不是一年兩年的事，目前存在結構上的過剩，短期內投資拉動的可能性，也不是很大。”麥肯錫全球資深董事徐浩洵博士說。賀軍的判斷則更為冷峻。他認為，這一輪經濟調整將是一輪歷史性的調整，“中國不可能再以那么高的速度發展了。”
在過去30年中享受了粗獷式增長紅利的中國制造企業，正陷入神話褪色的窘境。實際上，自2006年以來，關于中國制造業需要轉型的呼聲就不絕于耳，當時本刊曾在長三角、珠三角地區，記錄了一個又一個蛻變、死亡、遷徙的故事(詳見本刊2007年1月封面報道《中國制造：斗膽多賣了三五塊》)，而到今日，駱駝背上的最后一根稻草正從天空飄落，轉型，這個毫無新鮮感的說法，變得現實而迫切。
2012年7月—8月，我們走訪了三一、海爾、沙鋼、中集四家中國最優秀的制造業公司，它們都經歷過市場的慘烈洗禮，都已跳出僅僅依靠低價來獲得競爭優勢的陷阱，在所在的領域都已數一數二，都依然在強勁的上升通道，都曾經單獨登上過《中國企業家》雜志的封面，而今天再次請它們登上同一期雜志，是因為它們都面臨領先者的焦慮。外界都在看，在告別“高速增長時代”后的“中速增長時代”，標桿如何適應新的生存法則。
并非所有受訪者都憂心重重，例如三一重工(微博)總裁向文波(微博)、沙鋼董事局主席沈文榮，他們依然在按照發達國家工業化率與城市化率來計算，自己所在的行業在中國還有何等驚人的空間，“中國經濟沒有問題，現在我們這種迷茫，完全是對一些問題的錯誤概念引起的。”向文波反駁我們。
在熱映的電影《聽風者》中，梁朝偉飾演的街頭小混混，雖然是盲人，但天賦異稟，聽覺非常敏銳，以此屢建奇功。中國制造業的優秀公司，曾經就是這樣的聽風者，它們對商業生態有動物般的直覺，然而在這一輪，即使最樂觀的人，也承認有迷茫之感，面對未來，他們聽到了太多雜音，誰都知道遠方必定是朝陽，但必須要摸索通過一條陌生的隧道。
累了
“中國改革開放30多年來，獲得了全世界公認的高速增長，但我們只不過是追趕型成功，追趕型最大的特點就是你可以有路標的，有追趕對象的，有模式可借鑒的，當然，再加上中國可以集中力量辦大事的特點，怎么能不快？”在青島海爾集團總部，張瑞敏感嘆，“可如今最大的問題是，路標在哪里？我們將進入一個沒有路標的時代。”
追趕，正是高速增長期的代表動作。以工程機械行業為例，2003年三一重工(600031.SH)上市，三一集團銷售額僅為40億元，五年時間在創始人梁穩根帶領下，這一數字翻了5倍，提高到200億元，2010年三一銷售額超過500億，2012年沖刺到1000億幾無懸念。今年年初，三一還以26.54億元收購了混凝土機械領域的國際標桿企業德國普茨邁斯特(又稱“大象”)，后者一直是三一學習的偶像。
在對普茨邁斯特公司創始人卡爾·施萊西特的歡迎晚宴上，梁穩根曾幾乎使用了漢語中最華麗的詞匯：“作為混凝土機械制造業歷史上最偉大的公司，大象的技術和產品，在人類文明進步的歷史上留下了不可磨滅的印記，它既是我們希望超越的目標，也是我們長期學習的榜樣。”然而收購“偶像”，也成為追趕時代暫告段落的標志。
這些年，基礎工業領域的高增長受益于中國粗放發展模式下的投資驅動，尤其2008年后，中國推出了4萬億投資計劃，不僅拯救了搖搖欲墜的房地產業，還迅速在中國掀起了一場投資過熱狂潮，鋼鐵、機械、船舶等行業受益最大。
以中集集團為例，2008年因遇停產和業績下滑的刺痛，選擇了更加多元化的發展模式，通過多板塊規避周期性沖擊。4萬億投資很快讓中集上演絕地反擊。2010年，中集實現營業收入517.68億元，同比增長152.82%；凈利潤30.02億元，同比增長213.03%，收入與利潤規模均創造歷史最好水平。2011年，中集主營業務收入再創新高，達到641億元，同比增長23.87%。
鋼鐵行業同樣經歷了投資造就的高增長。2010年，衰敗的鋼鐵行業走出低谷，產量恢復增長。2008年沙鋼銷售收入1453億元，2009年金融風暴肆虐，沙鋼仍然取得了1463億元的收入，與上一年持平。隨著刺激政策的深化，2010年沙鋼銷售收入大幅增加到1700億元，2011年則超過2000億元。
就在盛宴之中，很多“聽風者”品出了不同滋味，他們擔憂周期性風險一旦來襲，自己很可能不堪一擊，而沿著原來的路線繼續奔跑，則可能跌入斷崖，成本上漲、訂單流失、融資困難讓他們開始思考轉型。
知易行難。2012年以來，很多企業仍把業績的大幅下滑歸結于外部市場環境，甚至心存幻想，將經濟快速復蘇的希望再次寄托于中央政府的刺激政策。
“中國經濟中長期問題的核心，是前30年經濟增長方式基本上已經告一段落。現在的經濟困難不是經濟形勢的困難，而是增長方式的困難。”國家發改委對外研究所所長張燕生告訴《中國企業家》，今年的所有問題，只聚焦到一個問題上，即究竟是短期的增長問題，還是長期的增長方式調整問題？
他認為，2008年中國已開始在推動經濟轉型，卻因金融危機而中斷，現在重新回到轉型的軌道上。四年前，中國經濟調整主要是幾個方面，一是解決12個部門的產能過剩問題；二是解決工業產品的增加值低端問題。但轉變經濟增長方式是有代價的，只要是轉方式，就意味著對現有的經濟結構進行調整，經濟增速就會下滑。
如今，4萬億投資所造成的后遺癥尚未散去，鋼鐵、工程機械、造船等行業的產能依舊過剩，再來一次大規模經濟刺激的可能性幾乎為零。
事實上，即便拋開宏觀經濟增長放緩的大勢，中國優秀制造企業靠規模制勝的時代也已走向終結。過去幾年，實業身負多座大山，而且越來越沉重。
稅收是第一道重負。如果加上各種收費，實際綜合稅負已經超過30%。沈文榮告訴《中國企業家》，沙鋼1元的利潤，就要繳3元的稅，“中國鋼鐵真正好的企業才能產生一點浮盈，多半企業產生虧損。”
再者是產能過剩。目前，麥肯錫從客戶方面獲得反饋，企業已非單純受到國內和國際需求萎縮影響，更多是陷入產業結構性挑戰，持續的產能過剩造成很大壓力。以鋼鐵業為例，粗鋼產能已達9億噸，而需求在7億噸左右。
勞動力成本、融資成本持續增加。2011年人口普查顯示，中國總勞動人口在2012年達到頂峰后將開始負增長，用工荒早已從珠三角、長三角蔓延到內地，甚至在河南、安徽等勞動力大省能看到整條街的飯店都在招收洗碗工。至于融資成本，“盡管國家規定貸款利率可以下浮，可有幾個下浮的？都上浮啊！有哪個能拿到下浮利率的？”沈文榮感嘆。
壓力論不過都是老調重彈，在經濟整體上行時，尚是可以平抑的成本，一旦宏觀經濟增速下降一個百分點，位于神經末梢的企業就會有刺骨之痛。
轉型
轉行不是轉型。
科爾尼中國區董事李健認為，過去一談到升級，往往是看哪個行業有增長機會，只是進入新的行業而已。
這不難理解，高增長時代，中國制造企業多習慣走實用路線，就是通過低成本抓住機會快速擴張，先把市場占領，擁有規模優勢。以沙鋼為例，它之所以能快速崛起，秘訣之一就是在宏觀調控時數次逆流而上，擴張產能，兼并收購。
“有些人批評，說三一過去管理粗放，我說對啊，我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會，到今天你想干，很多事情都干不成了。”三一集團總裁唐修國對《中國企業家》表示，有一家同行，管理不粗放，企業做得很精致，15年前規模比三一大，利潤比三一高，今天的銷售額只有三一利潤的20%。
然而，進入“中速增長時代”，企業已很難繼續按照擴張性模式發展。聽到寶鋼湛江項目終于獲批，湛江市長吻批文的消息，沈文榮感嘆，如果自己是寶鋼總經理，就恐怕要愁得睡不著了。“過去是不給批項目，偷偷摸摸的也要搶先機大干，如今不行了。”
美國博斯艾倫咨詢公司大中華區總裁謝祖墀認為，未來十年跟過去十年會有很大不同，企業不能再以水漲船高的方式發展，“水就是經濟，船就是企業，以往無論你是不是好的船長都無所謂，都能浮起來”。但未來十年不會這樣，水不一定會漲得那么快，或者會停在一個刻度上。
“中速增長時代”生存法則，最重要的變化是決策思維的變化，從過去的抓機會、重規模，到選機會、重細節。這將是一個自我否定的過程，經濟高速發展時，機會無處不在，但需要規模才能捕捉，制造企業延續了以發展作為主題的增長模式，大和強是關鍵詞，如今則需要更注重投資機會的選擇與細節把握。
中集集團總裁麥伯良2008年深受金融危機之苦，本輪經濟調整中集也遭遇了業績下滑，他的應對之策一是在集團內建立多板塊，2008年以來中集建立了九個業務板塊，在周期性波動中可以保持總體穩定，不至于將全部風險壓在集裝箱；二是技術和管理提升，麥伯良認為從全球范圍來看，中國很多技術還比較落后，未來提升空間仍然巨大，只要用好管理與技術，“中國傳統工業還是大有前途的。”
當然，多元化并不是唯一出路。“我們的很多客戶也想從多元化和收入增加方面尋找答案，我們的意見是重點應放在企業運營的精細化方面，比如寶潔的肥皂生產工藝是領先的。”李健表示，美國企業自身發展邏輯比較強大，主要不是依靠經濟發展周期來調整自身，但中國企業受政府影響比較大，往往要通過經濟周期來實現自身轉型。
“中速增長時代”的第二條路徑是加速推進國際化。2012年，工程機械行業掀起出海潮，工程與起重機械進出口貿易2004年之前都是逆差，2010年以來，國內工程機械市場陷入低迷期后，海外的技術與市場就顯得更加珍貴。“國際化確實能夠給我們拓展事業，增強企業抵御風險的能力。”三一集團總裁唐修國說，如果把客戶和市場集中在一個局部，就有可能帶來一些問題。據悉，除了收購大象外，它還在歐洲尋找其它機會。
“中速增長時代”第三種路徑，就是根據外部環境的變化，進行組織內部的結構變革，海爾集團CEO張瑞敏思考更為長遠。“未來中國制造業面臨的真正問題是，會不會被第三次工業革命所淘汰。”他對《中國企業家》表示，企業必須與用戶建立動態聯系。
在他看來，新一輪工業革命在制造業領域主要特征是大規模定制和無人化。海爾發現在互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須變成大規模定制的模式，即從原來的先造產品再找用戶，變為先創造出用戶再造產品，張瑞敏的解決方案是把8萬人變成2000個自主經營體，每個人可以像個體小網店一樣，像個性化工廠一樣，聽取客戶的個性化需求，從而實現大規模定制。其本質是，員工有權根據市場變化自主決策，把原來的“正三角”形金字塔式組織倒置過來成為“倒三角”形組織。
三一也在進行類似變革，它啟動了銷售系統由直銷制向代理制的重大改革，把分布在全國的幾十家分公司逐步轉變為代理商，下放權力。
“即便中國將來可以大量用智能機器人，用人工智能去加快勞動增長率，也不一定適用，因為必須考慮用戶的個性化需求。”張瑞敏感覺到變革的壓力，海爾的“人單合一”已做了十年，但仍然談不上成熟，可另一方面，“我們還以為是明天的事，今天可能就發生了。”
華爾街有一句名言：假如人們普遍預期市場崩潰的話，那么這種崩潰就不會發生，原因是一種自我保護的恐懼感會滲入到市場中來。目前“自我保護的恐懼感”也正在中國制造業中發酵，下面是它們的故事。
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