中集去麥伯良式改革 08年危機之后斗周期
中集“斗周期”
53歲的麥伯良，是最有經驗的周期斗士之一。在波動中變革是次大考，這次他準備好了嗎？
文 | 伏昕 編輯 | 襲祥德
“最近有一些老領導問我，還好過嗎？我說還行，主要大家都不好。”麥伯良用夾雜著廣東肇慶口音的普通話慢條斯理地說，他是全球最大的集裝箱生產企業—中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(以下簡稱中集集團)總裁。
幾天前，深圳剛剛遭遇今年以來最猛烈的臺風韋森特，進出深圳的航班紛紛取消，蛇口碼頭甚至一度閉關封港，但這并沒有影響到“老麥”的心情。“今天下雨了，過兩天再看看，肯定又陽光明媚了，這就是自然規律，誰也擺脫不了自然規律。”麥伯良告訴《中國企業家》。
可今天，也許是麥伯良30年來所面對的最為嚴峻時刻。7月中旬，中集集團(000039.SZ)披露業績預告，今年上半年凈利潤可能將徘徊在7.019億元至12.6343億元之間，比去年同期下降55%—75%。
這是麥伯良第二次遭遇經濟突然大幅下滑，上次是在2008年金融危機，最慘的時候陷入15個月沒有集裝箱訂單的窘境，工廠停產，并無奈裁員。
過去兩年，得益于中國政府的經濟刺激政策，中集集團從重創中漸漸復蘇，實現V型反轉，并在2011年達到營收350.7億的歷史高點。現在卻突然一個“猛子”又扎了下去。
到今年二季度，中國GDP增速已連續六個季度回落，對中國經濟下行風險的擔憂不絕于耳。如果經濟持續惡化，對中集的影響首當其沖。
可是，麥伯良并不焦慮。他的老同學、親密“戰友”中集集團副總裁吳發沛形容“我們經歷過從最好跌到谷底又好回去的過程”。真正令麥伯良感到壓力的是，他視為中集未來發展引擎的海洋工程板塊去年虧損11億，使其“多元化”應對經濟周期的決策受到廣泛質疑，“大家總覺得你怎么還沒盈利？哪那么容易啊，做那么重要的產業，能不能給我一點耐心？”麥伯良提高了語調。
2002年，中集尚處于高速增長時代，麥伯良就開始思考多元化問題，先后進入車輛和空港設備領域。金融危機后，中集加快步伐，從金融危機前的三個產業板塊，發展到現在 “四大五小”九個產業板塊(四大板塊是集裝箱、車輛、能源化工、海洋工業，五小板塊是空港設備、地產等)。
至今，麥伯良依然堅持通過業務組合來抵抗波動風險的邏輯。相對于轉型，他更認為中集需要進行的是一場升級，他和搭檔們正努力為公司輸入新管理元素和技術元素，“既然市場波動，而且波幅越來越大，頻繁度也越來越高，那企業就要建立快速應變的能力。”
沖擊
與其它機械制造業相比，集裝箱生產對于外貿依賴度更強，也因此產業波動更加劇烈。2011年底，中集集團分管集裝箱板塊的副總裁劉學斌就感受到了全球集裝箱市場轉淡的跡象。
今年一季度報告顯示，中集集團集裝箱銷售收入為53.26億元，其中干貨集裝箱累計銷量為1.53萬TEU(集裝箱運量統計單位，以長20英尺的標箱作為標準)，比去年同期下降了66.19%。
“我感覺全世界這種低增長不是短期的，至少是中期的，是不是長期現在看不準。全世界經濟增長緩慢情況下，應該會對所有產業造成影響，我們的集裝箱制造業也跑不掉。”劉學斌說。
不止集裝箱，中集集團第二大板塊—車輛板塊負責人李貴平也頂著經濟下滑的巨大壓力。運輸類、機械類專用車市場都不景氣，運輸車輛產銷量及收入都比上年同期顯著回落。李貴平甚至驚訝地發現，原來可以為該板塊盈利貢獻超過90%的本土市場，今年上半年的貢獻率甚至不足50%。
“全球(經濟)都不太平，一會兒國內需求疲軟，一會兒又歐債危機，你瞧瞧我的報表，到處都是七上八下的。”李貴平告訴本刊。
此外，歐債危機后，受匯率影響，中集在歐洲原來還可以賺錢的業務，很快就變成虧損，目前中集正在大幅收縮歐洲業務，而供應歐洲的零部件成本也因匯率變化在增加，“這個挑戰很明顯，逼著中國企業必須大幅采用先進制造技術，使得效率進步速度超過貨幣匯率影響速度，這是和時間賽跑。”李貴平說。
為此，他提出車輛板塊要在2012年、2013年，全力在歐洲打造半掛車的第三代技術之余，經營上保持穩健，“主要是大環境不允許我們在經營上太過于激進。”
麥伯良并沒有給李貴平太大壓力。在麥伯良看來，2012年業績與去年相比有滑坡，外界都能理解，這樣的起伏中集歷史上經歷了無數次。
嘴上放松，麥伯良心里卻放不下，為比較同期同行業的業績變化，中集集團在內部建立了詳盡數據庫，對目前相同產業世界排名前幾名的業績變化狀況進行對標和分析。
“現在經濟放緩，是不是永遠放緩？我覺得不是的，而且是不是全都放緩，也有各行各業不同的情況。”麥伯良認為，這種情況下首先要做的是“自強”。
逆勢
面對新一輪經濟下滑，從短期和長期看中集該如何應對？這是本刊向中集集團副總裁吳發沛提出的問題。
出乎意料的是，我們并沒有得到一個頗具行動力的答案，吳發沛所有回答只透露著一個信息：以不變應萬變。“最慘的時候標準干貨集裝箱一年只做6萬個，6萬個是什么概念，現在我們可能一個禮拜就做了，那不也過來了嗎？”吳發沛說。因為他很明白，今年6萬個，也許明年就會好，你今年憋著不買，明年一定會買。
他解釋說，中集2010年賺這么多，與2009年金融危機時的策略有關系。客戶不買自己也不著急，但要為明年需求好的時候做好準備，“咔咔往上走的時候，2010年只有中集的產能是最多的，那個時候牛啊，2010年4、5月份，全世界所有的大船公司都去找麥總。”吳發沛說。
能夠在熬過寒冬后，牢牢抓住客戶需求，取決于提前的反應與準備。2010年中集業務大爆發，工廠可以直接兩班生產，而競爭對手卻無法做到這一點。在中集最快的工廠，一個高中生10天就可以訓練為熟練焊工上崗，這依賴于中集培訓的速度，有些企業則需要15天；工人來到中集10天后就可以發獎金，而有些企業要晚一周。吳發沛告訴記者，市場好起來，大家都去招人，工人肯定來中集，中集招到的人也最多。
2010年，中集業績正如日中天的時候，麥伯良提出了2017年實現營收1500億的目標。其中集裝箱板塊500億，車輛板塊500億，能源化工板塊200億，海工板塊200億，其它板塊為100億。
10年前，麥伯良就給自己定下一個目標，用15年時間建立一個世界級企業。什么是世界級企業？“今年財富世界500強最后一位剛剛過200億美金，雖然世界級企業并不僅僅是追求規模，但是數字是最起碼的要求。”吳發沛說。
不過，約合1500億元人民幣的營收對中集來說不是小數字。2011年，中集集團的收入為650億，已達到歷史高點。在進入中低增速的預期下，麥伯良并沒有調低1500億的業績目標，反而準備進一步擴張。
7月25日晚，麥伯良召集能化板塊團隊六十幾個人吃飯。飯桌上，他動員大家：“要好好把握LNG(液化天然氣)發展歷史機遇，把我們能源裝備這個業務，從今年的100億發展到五年以后的300億。”
“上次說200億，怎么今天又變成300億了？”有員工問。
這并非飯桌上的戲語，“200億是兩年前開始說的，現在情況變化了，企業的應變能力是非常重要的，要及時抓住發展機遇。你要未雨綢繆，要有前瞻性，看準了，該下手要下手，要快，不要天天研究、商量、討論，要ACTION。”麥伯良對本刊說。
誰都知道逆風行船的風險，但這并不意味著麥伯良看不清經濟大勢，或者風險控制能力不足。正如麥伯良所說，經濟處于中低速狀態，不等于所有行業都會停止增長甚至下降，他對后起的能化與海工板塊都寄予厚望。
“有很多企業為什么壽命短呢？就是遇到坎兒它就過不去了，死掉了。我們那么多板塊，東方不亮西方亮，此起彼伏，這樣就很有效地去平衡了我的周期性問題。”他所言的“自強”之道，依然是繼續堅持多元化發展之路。
麥伯良曾被外界稱作帶領中集前進的“老船長”，現在他自己把中集比作一個船隊，“船隊不管遇到多少風風雨雨，綜合起來看仍然可以穩當地前進。”
“去麥伯良式”改革
“不能覺得傳統工業看起來已經不行了，這種觀點我堅決不同意。”麥伯良告訴《中國企業家》，傳統工業如果改造升級，尚大有前途。
在他看來，未來至少有兩個方面中國公司還有很大上升空間。一是技術提升，中國制造技術水平在全球范圍來看，還比較落后，技術提升空間仍然巨大。二是管理提升，精細化管理，“只要用好管理與技術這兩大空間，我們制造業還有非常長遠的未來。”
劉學斌總結中集發展的30年歷程，“前10年是在生存中掙扎，第二個10年是高速發展，第三個10年多元化。”過去集裝箱板塊增長的速度是爆炸式的，年復合增長率接近43%，實現這種高增長率不單單靠擴大產能，更多時候靠并購和資本運作。
金融危機中15個月沒有訂單的日子里，讓麥伯良，也讓整個中集集團沉靜下來。麥開始重新思考制造業的發展，“中國制造正發生深刻變化，一是向高端制造業升級，二是傳統產業向精細化生產發展，突破環境和資源制約，以更高效率、更高質量、更有效成本來提升競爭力。作為一個制造為核心的企業集團，中集理應在這兩個路徑上都變革在前面。”麥伯良在總結2010年時寫道。
2009年，“停產”、“裁員兩萬人”各種壞消息見諸報端，為了防止技術隊伍流失，劉學斌帶領核心人員“周游列國”，去日本、德國參觀。參觀中，他開始思考應對人口紅利消失的方法。
回來后他們開始研究各項指標和實現路徑，并開始改造距離中集集團研發中心60公里的深圳東部集裝廠，目標是建成一條世界上最先進的生產線，“建一般生產線2億、3億多就搞定了，我們當時投資5億多，差不多翻一倍的價格。”劉學斌說。由于沒有實踐驗證，有可能存在風險，但麥伯良看了設計原理和仿真模擬后，親自拍板通過。這就是中集面向未來的“夢工廠”。之所以將這個樣板工廠稱之為“夢工廠”，是因為其寄托了中集技術升級的夢。
劉學斌試圖通過“夢工廠”研究如何改變集裝箱傳統生產模式。中集集團公布的數據顯示，投產后生產線年產量將提高50%，單箱耗電下降20%，生產中排放的有害氣體95%被回收并循環使用，單箱利潤可節約成本50多美元。在傳統集裝箱生產線，90%的崗位員工35歲就干不下去了，因為是重體力勞動，而“夢工廠”采用高度自動化生產線，90%的崗位可以干到60歲退休。
“當中集成為集裝箱世界第一后，最高速的生產線一條年產15萬，那已經是世界最高水平的了。現在我這個‘夢工廠’的生產線是年產35萬，土地占地面積一樣，用工人數一樣。”麥伯良說。
金融危機后，除了技術層面改造升級外，中集集團2010年開始正式啟動升級戰略，其最大挑戰是如何突破組織能力瓶頸，實現“組織再造”，變革打破了麥伯良從集團到各板塊一把抓的管理格局。
“從外界和企業實際運營來看，大家都認為中集過去的成功是因為麥伯良，但我一直在思考一個問題，就是說怎么樣建立一種企業制度，一種流程制度，使這個企業逐步靠制度和流程去確保它的健康長期發展，而不是靠個人。”麥伯良對《中國企業家》說。他認為，升級就是要給中集留下一個不嚴重依賴個人的業務持續增長體系。
改革后，如今每一個板塊業務都有一支隊伍，有一個法人主體，由具體板塊負責人去承擔它日常的經營管理和運作，集團脫離了具體業務，職能變成了戰略管控。
組織變革背后涉及的是組織形態、權力格局和資源配置的改變。集團“放權”，而板塊“擔責”，“要變革關鍵是利益打破，你說這種純利益一般人誰會舍得放棄呢？但是我放棄了。”麥伯良說。
在這個過程中，他的老搭檔吳發沛也放棄了不少權力，一次麥伯良和吳發沛喝酒時說：“發沛，謝謝你，你過得去嗎？”
現在，他們兩個人都已經適應了新角色。“我人生的夢，原來說給我一個15年，還給你一個世界級企業，我現在還是這個夢，這個還沒完成。”麥伯良說，自己今年53歲，還有下一個十年。
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