——專訪上海綠地集團(tuán)董事長張玉良

　　文‖上海國資記者 孫玉敏

　　綠地的今天，主要得益于四個方面的因素：大勢和環(huán)境；機制與體制；商業(yè)模式；優(yōu)秀文化和團(tuán)隊建設(shè)

　　時隔兩年，2012年6月29日，張玉良再次接受《上海國資》訪談。

　　這一次，他的超忙碌狀態(tài)略有改變，顯得比兩年前從容了許多。或許因為綠地剛好20歲的緣故，這一次，他頗喜歡“2”這一數(shù)字。

　　“2000萬元注冊資本金起步，20年后業(yè)務(wù)經(jīng)營收入、資產(chǎn)規(guī)模雙雙突破2000億元，實現(xiàn)資產(chǎn)近萬倍增長、國有資產(chǎn)增值超千倍，年均復(fù)合增長率超40%”

　　“綠地20年的發(fā)展，分為兩個階段，每階段十年。第一個十年成為中國500強。第二個十年成為了世界500強。”

　　“趕上了機遇，把每天都作為最好的機遇。”

　　把握大勢

　　《上海國資》：兩年前接受《上海國資》專訪時，您曾表示對2012進(jìn)入世界500強有信心。今年果然實現(xiàn)了目標(biāo)。靠的是什么？

　　張玉良：我曾多次總結(jié)，綠地的今天，主要得益于四個方面的因素：大勢和環(huán)境；機制與體制；商業(yè)模式；優(yōu)秀文化和團(tuán)隊建設(shè)。

　　第一是大勢和環(huán)境。改革開放以來，尤其是小平南方講話20年后，中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，為企業(yè)改革創(chuàng)新創(chuàng)造了優(yōu)越的市場環(huán)境，給了企業(yè)快速成長的機會。綠地趕上了機遇，也把每天都當(dāng)作了最好的機遇。

　　同時，上海市委、市政府、有關(guān)委辦的信任支持，以及兄弟省市改革開放的理念，也使上海企業(yè)能夠成功走向全國。

　　《上海國資》：在我們的理解中，機制是綠地最核心的東西。您卻把大勢和環(huán)境放在了第一位。

　　張玉良：機制的確是綠地核心動力及保障。但大河有水小河滿。任何企業(yè)的發(fā)展都不能脫離社會經(jīng)濟(jì)的影響。

　　《上海國資》：2008年金融危機來臨后，整個大勢是不利于多數(shù)企業(yè)的，綠地卻在此后的三年保持了50%以上的增長。當(dāng)時您是如何把危機當(dāng)作機遇的？

　　張玉良：第一，要看到中國的內(nèi)需市場與全球是不一樣的，是內(nèi)生、剛性的需求，這種需求使中國具有很強的增長空間。第二，中國市場與出口關(guān)聯(lián)度雖然很大，但也有其特殊性。第三，2008年11月5日國務(wù)院常務(wù)會議出臺的在兩年內(nèi)以4萬億元投資刺激經(jīng)濟(jì)的方案，很堅決。第四，除了要看準(zhǔn)哪類項目能上去，企業(yè)還要具備能力。否則危機來臨時，機會只能錯過。適度多元化商業(yè)模式，是綠地把危機化作機遇的重要能力之一。

　　當(dāng)時，隨著危機的深化，國務(wù)院總理溫家寶正好來上海進(jìn)行調(diào)研，并與上海的企業(yè)家召開了座談會。我也參加了。溫總理的講話給我了信心，我意識到這一波政策中央是非常果斷的，寧可多做一點，經(jīng)濟(jì)也不能受世界影響，一定要保穩(wěn)定、保增長。另外，房地產(chǎn)是主戰(zhàn)場，而且是帶動性最強的。所以，12月份開的會，來年3月我就開始大規(guī)模收購項目，到7月就有了大規(guī)模的產(chǎn)出。整個2008年，綠地在上海只拿了4塊地，2009年則連拿了21塊。由于啟動早，綠地在上海的攻勢比其他開發(fā)商早了半年以上，正是這半年時光，使綠地重新奪回了上海第一的位置。

　　創(chuàng)新機制

　　《上海國資》：良好的機制是否也是綠地把危機變成機遇的能力之一？

　　張玉良：當(dāng)然。國有體制、市場機制，將兩者優(yōu)勢充分結(jié)合，是保障綠地迅速發(fā)展壯大的核心因素之一。

　　多年來，上海市委、市政府及上級主管部門始終鼓勵綠地在國有控股的體制下堅持并創(chuàng)新靈活高效的市場化運營機制。這種機制體制的創(chuàng)新，使綠地集國有與民營企業(yè)優(yōu)勢于一身，形成了完全區(qū)別于其他企業(yè)的發(fā)展模式與活力。離干預(yù)遠(yuǎn)了、離市場近了、共贏的多了。

　　綠地的機制，其實包括兩個層面的內(nèi)容。一個層面是特定歷史時期已經(jīng)形成的，別的企業(yè)不太容易再去做的。比如“職工持股”改制。

　　綠地的“職工持股會”出現(xiàn)在1996年，那時規(guī)模比較小，只有1.6億多資產(chǎn)，改革難度比較低。現(xiàn)在的大型國企要改，可能比較難了。當(dāng)然如果綠地長到現(xiàn)在這么大才改，也很難了。

　　由于成立時就采取了“基本工資+崗位工資+績效工資”的薪酬體系，綠地當(dāng)時的機制已經(jīng)在國有企業(yè)中比較領(lǐng)先了，但我們覺得只在工資收入上做點文章還不行，那時候中央提出勞動組合和資本組合的結(jié)合，改制符合大氣候；從內(nèi)部環(huán)境講，既然員工們這么奮斗，這么拼命，就應(yīng)該把他們的利益更多地與企業(yè)的利益捆綁在一起。

　　當(dāng)時，我們認(rèn)為改制可以避免被管死，以后企業(yè)的命運由董事會來決定，不是哪個政府領(lǐng)導(dǎo)決定。另一個意義是，公司不可以不顧員工的利益，員工不可以不顧公司的利益。以前是員工躺在公司的大股盤上，公司躺在國家大股盤上，現(xiàn)在我們要倒過來躺，國家躺在公司身上，公司躺在員工身上。

　　這次成功的改制，使得目前900多人的職工持股會持有綠地40%以上的股權(quán)，為第一大股東。雖然國資擁有綠地50%多的股權(quán)，但這些股權(quán)是分散在幾個國企的。所以綠地雖是國有絕對控股，但不是一股獨大。這有利于減少干預(yù)。

　　這樣的體制下，企業(yè)能夠按股份制公司的做法來操作。核心有幾條：一是干部不用報批，由董事會聘任。總裁、副總裁等全部由市場化產(chǎn)生。二是職工收入市場化。三是投資項目無需政府主管部門審批。我們的項目審批權(quán)分為兩檔，董事會審批和股東會審批。

　　這使企業(yè)經(jīng)營決策的制訂、調(diào)整與執(zhí)行，能夠做到靈活、及時、有效。

　　激發(fā)內(nèi)部動力

　　《上海國資》：另一個可以復(fù)制的層面，應(yīng)該是綠地的內(nèi)部動力機制吧？

　　張玉良：對。這套機制我們搞了20年，還在不斷完善。確實起到了好的作用。

　　用人方面完全市場化。即使是從政府部門過來的人，也要把原來職務(wù)、級別等打破掉后，按我們的機制進(jìn)入。董事會成員由股東會聘任；非董事會成員的高管董事會聘。收入方面完全市場化。

　　綠地內(nèi)部團(tuán)隊的整體利益是保持高度一致的。在綠地，誰要不發(fā)展，不維護(hù)股東利益，不維護(hù)員工利益，我相信他是不會受人擁護(hù)，也是當(dāng)不下去的。

　　具體而言，就是通過利益捆綁的方式，激發(fā)全集團(tuán)上下的發(fā)展意識。除了職工持股會的利益捆綁，綠地還有一套嚴(yán)格的考核制度使大家“天天向上”，核心是一切以業(yè)績說話。

　　每年甚至每季度，綠地都會進(jìn)行業(yè)績考核。根據(jù)各個單位的建設(shè)、銷售、財務(wù)指標(biāo)，以及是否達(dá)到了年初設(shè)定的目標(biāo)等指標(biāo)，按經(jīng)營規(guī)模、利潤大小，進(jìn)行不同的綜合加權(quán)，劃分特類、一類、二類企業(yè)，不同類別的企業(yè)待遇拉開差距，每年一評，業(yè)績不好的次年即被降為下一類。

　　每個部門的工資水平都由考核確定。這種分類考核下，同樣的職務(wù)，比如事業(yè)部總經(jīng)理，年收入能差兩倍。考核不但決定每個部門的工資水平，也決定每個人的工資水平。一個部門的經(jīng)理和職工都是捆在一起的。超額完成的，整個部門都上浮，而完不成的，則都受影響。

　　這套考核機制使得大家很自然地你追我趕起來，因為即使都完成了指標(biāo)，也都有增長，但由于比別人增得慢，反而工資水平可能低于上一年。“你不能不做”，因為不做就會被淘汰。

　　剛開始時，年初都要給各下屬單位派發(fā)展指標(biāo)，現(xiàn)在不用派了，都由各單位自己報。你要類別高，你就指標(biāo)上去。并且待遇、排位什么的，我們?nèi)�都公開透明，做到什么程度享受什么待遇，每個人都很清楚。

　　這就叫：唯實績論英雄，無級別、有類別，待遇、排位全透明。

　　《上海國資》：多年中，房地產(chǎn)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，迅猛發(fā)展往往使企業(yè)忽略制度和文化的建設(shè)。

　　張玉良：綠地的管理架構(gòu)，有“總部——事業(yè)部——項目公司”三級，事業(yè)部負(fù)責(zé)具體項目，并與當(dāng)?shù)氐恼�府和社會打交道，總部只�?fù)責(zé)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和審批，一旦進(jìn)入施工階段，則基本上交給事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)去管。我學(xué)習(xí)了德魯克管理智慧中最重要的一條，即聯(lián)邦制。對于事業(yè)部，除了投資權(quán)不放，小的全放掉了。事業(yè)部的總經(jīng)理每個人幾乎都完全獨立地與地方政府、地方市場打交道，在營銷、推廣等絕大多數(shù)事務(wù)上有著決策權(quán)。許多人甚至已經(jīng)成長為當(dāng)?shù)氐恼�治人物。可謂動力十足。

　　當(dāng)然，我們還有嚴(yán)格的制約監(jiān)控機制，銷售、財務(wù)、工程、材料、采購等都有控購管理，并建立了信息化中心。每一天，錢從哪里來、用到何處去都能在電腦上看到。

　　可以說，除了基礎(chǔ)制度，一般制度永遠(yuǎn)是有漏洞的，需要不斷地完善。這就需要企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)。在綠地實施全國化戰(zhàn)略的過程中，管理方式、業(yè)務(wù)策略都可以根據(jù)不同地域的特點靈活調(diào)整，但企業(yè)的核心價值觀必須形成統(tǒng)一要求，深入人心，確保企業(yè)上下保持一致的愿景、形成發(fā)展合力。

　　錘煉商業(yè)模式

　　《上海國資》：您剛才提到的商業(yè)模式，可是指綠地的多元化戰(zhàn)略？

　　張玉良：綠地始終圍繞市場不斷優(yōu)化創(chuàng)新商業(yè)模式，房地產(chǎn)主業(yè)在堅持高度專業(yè)化的同時實行產(chǎn)品適度多元，通過多品類產(chǎn)品疊加組合提升附加值。

　　同時，在綜合產(chǎn)業(yè)上，我們堅持了房地產(chǎn)、能源、金融等產(chǎn)業(yè)適度多元化并不斷提升效益，有效平衡經(jīng)營風(fēng)險。

　　比如在房地產(chǎn)主業(yè)，在新城綜合開發(fā)和超高層開發(fā)過程中，綠地已經(jīng)探索出一套適應(yīng)開發(fā)規(guī)律和自身實際的盈利模式，對不同產(chǎn)品的類型、業(yè)態(tài)、開發(fā)節(jié)奏、租售策略進(jìn)行優(yōu)化配比，做到中長期投資與短期投資相結(jié)合，形成現(xiàn)金流平衡與良性循環(huán)，從而有效確保風(fēng)險可控。

　　《上海國資》：具體如何配比？

　　張玉良：以超高層和城市綜合體為例。一個超高層里往往有三種產(chǎn)品，酒店、辦公，以及輔樓里面的商場。我的商業(yè)模式里，這三種產(chǎn)品的組合比單獨一種產(chǎn)品的價值要大得多。由于辦公和酒店，各種高端客戶的消費價值會大大增加，比如買辦公樓的客人吃飯不會吃1000元一桌的，會吃3000元、5000元的，所以下面餐廳的商業(yè)價值就會獲得最大的提高。由于辦公樓入駐的都是世界頂尖的公司，酒店的價值也大大增加。南京酒店的房價大約在每天600元到800元，紫峰大廈建成后，帶動了周圍酒店價格上漲，但增加最快的仍然是我們自己大樓里的酒店。我們有445間客房，量很大，其價格在人家600元／天的時候，就已經(jīng)達(dá)到了1000多元／天，已與北京、上海的高檔酒店價格看齊。還有大廈旁的輔樓，為了彌補成本，整棟輔樓都賣了，但由于大樓內(nèi)有高檔產(chǎn)品，輔樓的房價也一路飆升。我們后來興建的高樓，這種模式表現(xiàn)得更加淋漓盡致，基本上是旁邊的樓價為1萬元／平米，我的樓至少是1.5萬元。不管是住宅還是商用，都可以提高30%-50%的附加值。另外，通過前期的賣樓，我們幾乎沒有沉淀投入資金，現(xiàn)金流沒有壓力。

　　《上海國資》：2011年，綠地營業(yè)收入1830億中，房地產(chǎn)主業(yè)780多億元，能源800多億元。綜合產(chǎn)業(yè)多元化布局已然成形。但我們注意到，主要的利潤來源是房地產(chǎn)主業(yè)，能源似乎只貢獻(xiàn)了規(guī)模。

　　張玉良：綠地的能源產(chǎn)業(yè)十分著力于“兩個轉(zhuǎn)變”：一是從“大”到“強”，即以做規(guī)模為主，向效益與規(guī)模并重轉(zhuǎn)變，更加注重盈利能力的提升；二是從“輕”到“重”，即以物流配送和貿(mào)易型為主，向以生產(chǎn)和貿(mào)易相結(jié)合、依托生產(chǎn)做大貿(mào)易規(guī)模的轉(zhuǎn)變，逐步增加實體性、資源性業(yè)務(wù)的比重。

　　除了能源，我們的金融也將進(jìn)一步做大。

　　可以說，未來幾年，我們的企業(yè)規(guī)模和利潤仍將保持高速增長。預(yù)計到2013年，綠地營業(yè)收入可以達(dá)到2600億元。

　　相信5年后，綠地會如愿在業(yè)務(wù)規(guī)模方面超過標(biāo)桿企業(yè)，成為世界200強。我們有這樣的信心。

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