上海能否多幾個綠地
文‖上海國資記者 孫玉敏
好的機制各種所有制企業都可以用，也應該成為各種所有制企業的好東西
對上海國企而言，綠地最值得借鑒的，可能除了機制還是機制。
梳理綠地“國有體制、市場機制”形成的全過程，很快就會發現這一事實。
具體而言，綠地的市場機制主要包括兩部分，一是考核激勵體系，二是職工持股會。二者相互作用，相互支撐，形成了綠地發展的核心動力。
考核激勵始末
1992年綠地成立之初，從體制內走出的張玉良就決定探索一種全新的機制。一位領導鼓勵他徹底去搞，而且送了他三條“錦囊妙計”：1、新機制；2、企業管理六親不認；3、打破大鍋飯。
多年過去了，張玉良仍對這番話深有感觸：“所謂新機制，就是所有人員不要受什么上海人、外地人，什么干部、工人的劃分限制，我們當時招聘的時候就全破掉了。至于大鍋飯，當時國有企業都有明確的工資體系標準，什么樣的級別拿什么收入，就是你這個企業到底是局級的，還是處級的，都要勞動局審批，我們也都破除了。”
1992年8月，綠地制訂了《關于采用基礎、崗位、業績結構工資的分配辦法》，規定“基礎工資和崗位工資、業績工資各占職工總收入的1/3”，“體現以貢獻得報酬的精神”。
9月又制訂了分公司工效掛鉤辦法：完成年利潤指標的公司收入，按總公司一般人員增資、津貼、獎金發放；未完成基礎利潤指標的，按公司一般人員收入的70%發放。
張玉良還在企業內部引入競爭機制。據綠地檔案記載，1993年，綠地給27人次的有功人員升職加薪，其中記功5人，表揚19人；降職降薪12人，辭退和調離職工11人。
最初的這些嘗試，構成了綠地后來考核激勵體系的基礎。核心是唯業績說話。
今天看來，這些東西并不出奇，但在全民所有制的大鍋飯年代，其蘊含的市場意識卻足以讓企業和職工滿懷向前奔跑的動力。
唯業績說話
由于唯業績考核，激勵很自然地變得向一線傾斜。在綠地，事業部總經理的薪水高于副總裁，副總裁的薪水又高于董事長張玉良。
企業上下左右的關系變得簡單了。一位綠地高管說，“不少國企很容易領導班子不團結，領導之間精力都放在內耗上，造成每一個分管條線下的部門和員工都非常難受，最后壞的還是企業利益。在綠地，只要是工作上的事情，都可以跨部門去辦，領導之間沒有忌諱。”
這在企業自然形成了你追我趕的氛圍。
一位事業部總經理新到綠地。第一年業績完成情況不錯，考核分數也偏高；第二年業績又增長了百分之二三十，他預估認為分數應該更高，但考核結果是分數反而下降了。他一直想不通是何原因，直到負責考核的人提醒他：你的業績提升了，但其他人的業績提升得更多，你的相對位置就降低了。
綠地就是這樣用考核的鞭子，趕著大家不斷向前奔跑，并獲得了每年整體銷售收入遞增百分之四五十的張力。
職工持股會“芯片”
如果說考核激勵體系是“鞭子”，職工持股會可算是綠地的動力“芯片”。
“大型國有企業的激勵不夠，制約也不夠，當年的職工持股會比較好地解決了這兩方面的問題。”張玉良說。
綠地的職工持股會成立于1996年。先后經歷了沒人愿意買，干部帶頭買；設置上限，員工自愿；只有骨干能買這三個階段。其突出特點，是實行“內部有償轉讓”。
每年1月、4月、7月和10月的18日，綠地有4次內部股權交易。交易前一個星期，職工持股會便將主要的經營數據以書面形式發給各個單位。當天傍晚5點下班之后，交易開始，大家會聚集在總部食堂里，按照集合競價的原則進行股票買賣。
綠地規定，離開企業的人員，必須在一年內按同期的價格出讓其所有股份，重新進入流通。
張玉良說：“實行內部交易是因為當時遇到了兩個問題，一是員工走了怎么辦，二是人才進來怎么辦？所以我們搞了一套游戲規則，完全是公開化、透明化的，方法跟股票交易所一模一樣，買進的人和賣出的人當場對價，后來這個制度不斷完善，使綠地更好地實現了市場化。”
誰決策誰擔責
激勵考核體系和職工持股會相互作用，又使綠地自然形成了“誰決策誰擔責”的發展機制。
在大部分國企中，事務的決策權往往隱藏在集體決策之下，一個事情需要交給總裁會議或者董事會討論，再集體決策，有時候還需要送交上級部門審批。在這種方式下，最終承擔責任的是集體。
這樣的集體負責，往往手續復雜、不易快速決策，還容易出現隨大流現象，出了事情集體負責就意味著沒人負責。
在綠地，這樣的情況絕不允許發生，每一件事情都必須落實到人頭，由一個特定的人負責決策、并承擔責任。以副總裁為例，綠地每一個副總裁都有自己具體負責的領域，在領域內擁有獨立的決策權，張玉良和董事會原則上不加干涉。
綠地的中層以上員工早已習慣了這樣的管理方式。出現事情后，總會在第一時間根據情況作出決策，只是在事態控制住之后，才會根據其發生程度通報和反映。
從某種意義而言，權責對等是一種相互逼迫，其結果就會使企業形成持續發展的動力。
在目前國企改革日漸深入的大背景下，做到上述幾點，顯然不是太難。真正難的，是企業是否有勇氣和動力拿來用。而一旦真正行動，上海再多幾個“綠地”并非全無可能。
“好的機制各種所有制企業都可以用，也應該成為各種所有制企業的好東西。”上汽董事長胡茂元如是評說
誠哉斯言。
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