文‖上海國(guó)資記者 孫玉敏

　　綠地之所以能成為世界500強(qiáng)，很大程度上得益于其“任勢(shì)”，即“善于抓住機(jī)會(huì)，懂得在合適的時(shí)候轉(zhuǎn)身，并有能力去實(shí)踐”，這是綠地最重要的經(jīng)驗(yàn)

　　2012年7月9日，美國(guó)《財(cái)富》公布了2011年度世界500強(qiáng)企業(yè)榜單。在中國(guó)大陸73家新科上榜企業(yè)中，綠地集團(tuán)的名字格外令人矚目，以其228.73億美元(約合人民幣1478.74億元)的銷售收入排名第483位。這是中國(guó)內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)第一次登上世界500強(qiáng)的寶座。同時(shí)，這也是上海第二家登上世界500強(qiáng)的地方國(guó)有企業(yè)。另一家，則已是8次入選的上汽集團(tuán)。

　　巧合的是，就在十多天前，這兩家企業(yè)的當(dāng)家人，綠地集團(tuán)董事長(zhǎng)張玉良和上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)胡茂元，剛剛進(jìn)行了一場(chǎng)雙雄會(huì)。

　　起因是張玉良之前明確表態(tài)，綠地業(yè)務(wù)規(guī)模要在五年之后趕上上汽，成為世界200強(qiáng)企業(yè)。“這么多年上海還沒有哪個(gè)老總敢這樣說”。胡茂元惺惺相惜，也感佩綠地的底氣和勇氣，于是率領(lǐng)副董事長(zhǎng)、副總裁、人力資源部經(jīng)理等一行六七人造訪了綠地。胡茂元說是取經(jīng)交流，綠地卻更愿意看作是指導(dǎo)。

　　同是上海市國(guó)資系統(tǒng)的大佬，兩人的見面機(jī)會(huì)并不少，但以上海地方國(guó)企目前僅有的兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)掌門人的身份智慧碰撞，卻還是第一次。

　　2004年，上汽第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)。這一年，張玉良第一次提出要帶領(lǐng)綠地進(jìn)入世界500強(qiáng)。許多人覺得他“瘋”了。因?yàn)槟菚r(shí)的綠地，營(yíng)業(yè)收入僅102.2億元，約為當(dāng)年的世界五百?gòu)?qiáng)末位營(yíng)業(yè)收入108億美元(約合人民幣893億元)的1/8。

　　時(shí)隔8年之后的2012年，張玉良用事實(shí)證明了自己。此時(shí)的綠地，1830億元(營(yíng)業(yè)收入)的身價(jià)，僅有20年的企業(yè)歷史。

　　在世界上，用20年時(shí)光沖入世界500強(qiáng)的例子并不少見，但擁有這樣速度的企業(yè)大都處于新興或者壟斷行業(yè)之中，比如微軟(微博)這樣的軟件廠商和蘋果這樣的消費(fèi)電子廠商，以及中國(guó)的央企們，像綠地這樣依靠傳統(tǒng)行業(yè)、在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中飛速擠入500強(qiáng)大門的，卻并不多見。

　　作為一個(gè)沒有太多背景的地方企業(yè)，是什么成就了綠地？

　　2010年第一次接受《上海國(guó)資》專訪時(shí)，張玉良曾將之歸結(jié)為一種精神與理想的支撐。“成為世界500強(qiáng)既是給員工一個(gè)未來，也是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的鞭策”。

　　時(shí)隔兩年再次總結(jié)，張玉良的思考明顯深入，在他看來，大勢(shì)與環(huán)境、機(jī)制與體制、商業(yè)模式、優(yōu)秀文化及團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這是綠地實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的核心動(dòng)力及保障。“綠地20年發(fā)展歷程中，始終在探索市場(chǎng)與責(zé)任的平衡，把社會(huì)進(jìn)步、市場(chǎng)需要與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來。”

　　實(shí)際上，梳理綠地的發(fā)展脈絡(luò)，可以清晰地發(fā)現(xiàn)，除了機(jī)制、文化等略顯微觀的經(jīng)驗(yàn)，“任勢(shì)”在綠地的發(fā)展過程中，起了至關(guān)重要的作用。

　　任何企業(yè)的發(fā)展和跨越，從來都離不開社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢(shì)，是為“任勢(shì)”。

　　可以說，能夠成為世界500強(qiáng)，很大程度上得益于綠地的“任勢(shì)”。即“善于抓住機(jī)會(huì)，懂得在合適的時(shí)候轉(zhuǎn)身，并有能力去實(shí)踐，這是綠地最重要的經(jīng)驗(yàn)。”張玉良告訴《上海國(guó)資》。

　　建造動(dòng)遷房

　　綠地成立于1992年7月18日，由上海市建委系統(tǒng)的上海市居住區(qū)開發(fā)中心出資1000萬元、市農(nóng)委系統(tǒng)的農(nóng)口住宅辦出資100萬元、上海天宸股份出資300萬元、農(nóng)投公司出資600萬元共同組建，原名上海綠地開發(fā)總公司，旨在通過市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)積累資金并投入建設(shè)城市綠化。

　　負(fù)責(zé)人張玉良原是上海市農(nóng)委住宅辦副主任，“當(dāng)初就給了我一張紙(任命書)，連我共3個(gè)人，其他什么都沒有。自己租辦公室，自己租車。”但政府機(jī)關(guān)的從業(yè)經(jīng)歷，讓張玉良非常了解政府的需要，他認(rèn)為“把政府導(dǎo)向和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，才會(huì)有大發(fā)展”，這讓綠地很自然地確立了“做政府想做的事，做市場(chǎng)和社會(huì)需要的事”的基本理念。這就是綠地“任勢(shì)”的精髓。

　　機(jī)會(huì)來臨于幾個(gè)月后。

　　1992年底，上海建委向相關(guān)單位發(fā)出通知：為落實(shí)一批重點(diǎn)市政工程項(xiàng)目的啟動(dòng)，政府急需企業(yè)代建一批居民動(dòng)遷專用房，總計(jì)建筑量為150多萬平方米。“所有部門必須貫徹‘特事特辦、急事急辦’的原則，竭盡全力，確保完成任務(wù)。”

　　這些動(dòng)遷房將主要建設(shè)在閔行、寶山、嘉定等上海郊區(qū)，但當(dāng)時(shí)動(dòng)遷安置房并不是一塊誘人的蛋糕，一來政府主導(dǎo)，利潤(rùn)空間極低；二來郊區(qū)城市化環(huán)境復(fù)雜，開發(fā)商品房還是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想。有的開發(fā)主體即使拿了地塊，一般也會(huì)拖延開工，等候生地變熟地。

　　由于在近郊嘉定土生土長(zhǎng)，張玉良深知其土地蘊(yùn)藏的巨大價(jià)值，更清楚在大規(guī)模城市改造期間為向郊區(qū)疏散的人口提供動(dòng)遷房是當(dāng)時(shí)政府非常想做的事情。于是，小綠地迅速投入了行動(dòng)。起先，張玉良找到近郊的三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)合作建房，每處只有1萬多平方米。鎮(zhèn)里出地，綠地出錢建設(shè)，建完后賣給動(dòng)遷戶。

　　這種運(yùn)作方式的巧妙之處在于“杠桿效應(yīng)”：有土地，有動(dòng)遷戶的市場(chǎng)需求，綠地只需提供造房子的建設(shè)費(fèi)用，“出一點(diǎn)點(diǎn)錢就可以了，土地沒成本，用各方資源實(shí)現(xiàn)各方贏，我也賺錢了”。

　　盡管利潤(rùn)微薄，但張玉良通過擴(kuò)大范圍提升其空間，陸續(xù)在六里鄉(xiāng)、北新涇、江橋豐莊等地拿到了總計(jì)超過6000多畝的土地，每個(gè)小區(qū)按照規(guī)劃建造80萬到100萬平方米住宅，可容納4到6萬人口。

　　這是綠地實(shí)踐“做政府所想、為市場(chǎng)所需”理念而掘到的第一桶金。特別是1997年-2001年，上海大規(guī)模的“舊城改造”中，張玉良更是抓住機(jī)會(huì)大步前進(jìn)，不但建動(dòng)遷房，也建起了商品房。到2001年，綠地一躍成為上海市房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)，銷售面積和銷售金額均穩(wěn)居前列。

　　在此后的新城開發(fā)模式和超高層建設(shè)上，這個(gè)理念進(jìn)一步得到深化，逐步從初創(chuàng)基因，演繹成長(zhǎng)為發(fā)展哲學(xué)，貫穿并推動(dòng)了綠地整個(gè)跨越式發(fā)展。

　　新城綜合開發(fā)

　　2001年，剛剛起步的中國(guó)房地產(chǎn)迎來了“黃金十年”發(fā)展期。

　　但彼時(shí)的上海，房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)卻日趨激烈。“三外”(外地、外行、外資)企業(yè)紛紛進(jìn)入，踴躍拿地開發(fā)。

　　綠地面臨兩個(gè)選擇：一是憑借大型商品房項(xiàng)目繼續(xù)深耕細(xì)作本地市場(chǎng)，保持行業(yè)第一的地位；二是在一個(gè)更廣闊的坐標(biāo)中重新定位自身。張玉良最終決定“走出上海，進(jìn)軍全國(guó)”。

　　“那時(shí)候我們還在參與上海郊區(qū)改造，但開發(fā)成本已經(jīng)開始提高。只做上海的項(xiàng)目肯定是不夠的，應(yīng)該到全國(guó)去闖蕩拓展市場(chǎng)。”

　　一項(xiàng)房地產(chǎn)方面的政策也給綠地的全國(guó)化提供了可能性，就是中央政府規(guī)定土地出讓必須公開招標(biāo)。“這之前，我們公司并不具備異地發(fā)展的條件，因?yàn)橥恋亻_發(fā)往往有資格和區(qū)域的限制。”

　　第一站選擇在南昌。2001年12月28日，上海綠地集團(tuán)江西申昌置業(yè)有限公司揭牌成立，第一個(gè)大型住宅項(xiàng)目——濱江豪園同日奠基。這是上海在江西開發(fā)的第一個(gè)具有現(xiàn)代居住理念的大型住宅項(xiàng)目。

　　項(xiàng)目位于南昌市贛江西岸的新區(qū)——紅谷灘。當(dāng)時(shí)，雖然南昌市已將市政府大樓遷到此處，但少有開發(fā)商跟進(jìn)，或者即使拿了地也在拖延開工。

　　只有綠地相信南昌市開發(fā)新區(qū)的決心，也愿意“首吃螃蟹”。

　　綠地賴以發(fā)展的“新城開發(fā)”模式由此正式啟動(dòng)。

　　作為新開發(fā)的地區(qū)，當(dāng)時(shí)的紅谷灘地區(qū)除了市政府大樓，幾乎是一片荒灘。最大的問題是市政配套設(shè)施不足。好在綠地有當(dāng)初建設(shè)動(dòng)遷房時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，即從總部派出了6人的先遣隊(duì)，開始了艱難的協(xié)調(diào)摸索。最初5個(gè)月，濱江豪園建建停停，等待著市政配套的完善，以及各種資源的配置。

　　與此同時(shí)，南昌事業(yè)部倒是迅速豐滿起來，通過招收本地員工形成了堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。從滬上派遣骨干、在當(dāng)?shù)卣惺招聠T工的模式，由此成型。

　　而綠地總部也在這個(gè)過程中完成了管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。之前由于都在同一個(gè)城市，張玉良和綠地總部對(duì)于各個(gè)分公司的項(xiàng)目都比較了解，也可以隨時(shí)過問。但進(jìn)入外地后，由于距離的拉長(zhǎng)和公司架構(gòu)的膨脹，總部勢(shì)必要把更多的權(quán)力放給外地事業(yè)部，從具體事務(wù)中抽身，轉(zhuǎn)變成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者和保障者。由此，綠地設(shè)計(jì)了由總部、事業(yè)部、項(xiàng)目公司組成的三層管理架構(gòu)，成為“走向全國(guó)”的有力支撐。

　　2002年6月，磨合期過后，濱江豪園建設(shè)速度突飛猛進(jìn)。2003年初，第一批住宅就完成了銷售和交房。至2004年底，所有樓盤完成清空，速度之快令人訝異。當(dāng)?shù)卦S多有身份的人都以擁有濱江豪園一套房為榮。

　　雖然此次“拓荒”所賺有限，但其快速開發(fā)的方式得到了政府的認(rèn)同。在紅谷灘，綠地先后開發(fā)了梵頓公館、中央廣場(chǎng)、楓丹白露等住宅或商用項(xiàng)目，形成集聚效應(yīng)后業(yè)績(jī)斐然。

　　就這樣，綠地的“全國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略”在2003年正式提速。醞釀好長(zhǎng)時(shí)間的“合肥上海城”、“長(zhǎng)春上海城”，以及昆山“綠地21城”等相繼破土動(dòng)工。

　　值得一提的是，占地13.8平方公里、規(guī)模800萬平方米的昆山花橋“綠地21城”項(xiàng)目，如今已成為江蘇省對(duì)接上海的一個(gè)重點(diǎn)區(qū)域。綠地的開發(fā)同樣扮演了“排頭兵”的角色，不僅進(jìn)入后用3個(gè)月時(shí)間修建了一條長(zhǎng)5公里、寬50米的綠地大道，而且與政府協(xié)商改變了高速公路出口的位置。當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人許敬說：“那一片純粹是農(nóng)村土地，花橋能提升到像現(xiàn)在這個(gè)地位，綠地是起了相當(dāng)作用的。”事實(shí)上，綠地在這里不僅開發(fā)了住宅，也開發(fā)了商業(yè)、辦公和高檔酒店，甚至還有醫(yī)院。幾乎相當(dāng)于開發(fā)了一個(gè)新城。

　　張玉良說，進(jìn)入一個(gè)城市，在項(xiàng)目選擇上，綠地并不局限于單個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，而是將房地產(chǎn)開發(fā)與推動(dòng)當(dāng)?shù)嘏f城改造和新城建設(shè)相結(jié)合，全方位參與并重點(diǎn)投建當(dāng)?shù)丶毙璧幕�礎(chǔ)設(shè)施和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)項(xiàng)目，營(yíng)造城市功能，“用綠地品質(zhì)為區(qū)域的城市化定調(diào)”。

　　到2006年，綠地已經(jīng)在全國(guó)14個(gè)城市生了根。在南昌、西安、鄭州等地，綠地在本地、外地開發(fā)商中的排名都位居第一。

　　雄霸超高層

　　然而，與其他全國(guó)性開發(fā)商相比，綠地當(dāng)初的優(yōu)勢(shì)并不明顯。2001年9月，萬科轉(zhuǎn)讓萬佳百貨股權(quán)之后，就正式確立了住宅專業(yè)化形象；而萬達(dá)則建成了其在全國(guó)的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目——長(zhǎng)春萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)。

　　綠地何以在競(jìng)爭(zhēng)中異軍突起、找到獨(dú)特的發(fā)展之路？因緣際會(huì)，綠地選擇了超高層戰(zhàn)略。其成名之作，便是南京的紫峰大廈，高450米，總建筑面積30多萬平方米，位于南京市中心的鼓樓地區(qū)。

　　2003年10月，南京市還在為這一地塊的開發(fā)而頭疼。按照規(guī)劃，將建造南京市超高層地標(biāo)建筑。為此，南京市政府授意的南京國(guó)資集團(tuán)以3.8億元的“地王”價(jià)格，競(jìng)拍到了該地塊。然而，南京國(guó)資集團(tuán)面向全球招商，卻遲遲未見呼應(yīng)。許多國(guó)際財(cái)團(tuán)都心存疑慮，不敢接手。眾所周知，超高層是房地產(chǎn)行業(yè)資金最密集的項(xiàng)目，投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)困難，萬一失手后果不堪設(shè)想。

　　但張玉良認(rèn)為，這也許是綠地的機(jī)會(huì)，特別誘人的是地塊的位置無與倫比。然而，其時(shí)的綠地資產(chǎn)不到100億元，一無超高層建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，二無超高層建設(shè)團(tuán)隊(duì)，甚至連高端辦公樓都還沒做過。而紫峰大廈的總投資加上其他費(fèi)用，可能高達(dá)60多億元。

　　要不要把超過一半的身家壓在這一座樓上？

　　張玉良認(rèn)為，戰(zhàn)略性商業(yè)決策，百分之百的沒有風(fēng)險(xiǎn)是不可能的，只要有百分之七十的把握，就可以拍板了。中國(guó)各地建設(shè)地標(biāo)建筑的迫切愿望，使得超高層具有巨大的市場(chǎng)空間。綠地只要先行一步，就能抓住機(jī)會(huì)。

　　張玉良主要關(guān)注了兩個(gè)方面：一是綠地能否找到支持其現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)模式？二是綠地是否有足夠的技術(shù)實(shí)力？經(jīng)過項(xiàng)目考察，張玉良得出三個(gè)結(jié)論：

　　首先，紫峰大廈的地價(jià)成本是可控的。有質(zhì)疑的人認(rèn)為，綠地接手紫峰大廈勢(shì)必承擔(dān)較為繁重的成本。但實(shí)際情況是，紫峰大廈作為南京市的地標(biāo)工程，帶有很強(qiáng)的政策性，國(guó)資集團(tuán)給出的條件是，地價(jià)由南京方面出，房子蓋好后，如果生意好，則對(duì)方的地價(jià)款算是入股并參與分紅；如果生意不好，則對(duì)方直接拿房子。這是一種對(duì)雙方都有利、又帶有一定靈活性的條件，不需要綠地支付太多的現(xiàn)金。可見，綠地最初的企業(yè)現(xiàn)金流不會(huì)出現(xiàn)緊張，成本可控。(事后，由于紫峰大廈生意紅火，國(guó)資集團(tuán)決定將債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，持有合資公司23%的股份一直至今。)

　　其次，綠地能夠找到更適合于自身的商業(yè)模式。

　　從當(dāng)時(shí)最為典型的上海金茂大廈“出租物業(yè)”模式的利弊得失，張玉良琢磨出了一種連租帶賣的模式：保留最主要的商場(chǎng)和紫峰大廈上部的酒店，將其余的商業(yè)體和辦公樓直接賣掉換取現(xiàn)金。

　　紫峰大廈有兩個(gè)建筑體——超高層大樓和配套商業(yè)體，都有社會(huì)預(yù)期的最好售價(jià)。實(shí)際上，紫峰大廈主體部分建成之前，配套的商業(yè)體和辦公層就可以造好銷售，從而快速回籠部分資金。

　　另一部分開發(fā)資金，則可以通過銀行解決。這樣，綠地籌集到了開發(fā)紫峰大廈的大部分現(xiàn)金流，企業(yè)所承擔(dān)的現(xiàn)金流負(fù)擔(dān)并不大。

　　再次，建設(shè)超高層的技術(shù)路徑也可以解決。張玉良認(rèn)為，既然上海可以建金茂，南京也就可以建紫峰大廈。金茂尋找的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是美國(guó)的SOM建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所、世界頂尖的超高層設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之一，施工單位是上海建工。綠地只要再找SOM和上海建工合作，并做好甲方的協(xié)調(diào)工作，大樓建設(shè)就可以順理成章展開了。

　　經(jīng)過一番運(yùn)籌策劃，紫峰大廈項(xiàng)目令人注目地由綠地集團(tuán)拍板開發(fā)建設(shè)。

　　2005年1月2日，紫峰大廈正式奠基。2010年12月18日，經(jīng)歷了6年多設(shè)計(jì)和建設(shè)周期后，紫峰大廈正式開業(yè)。

　　根據(jù)其開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，張玉良總結(jié)了超高層開發(fā)模式：1、在物業(yè)的選擇上，主力店和高端酒店自己持有，其余的零星商業(yè)都賣掉，辦公樓也以賣為主。2、在自有物業(yè)經(jīng)營(yíng)上，主力店租給成熟的合作伙伴。超高層配備的酒店，則委托管理，并在未來合適的時(shí)間自建酒店品牌。3、在開發(fā)周期上，先開發(fā)超高層配套的裙樓和附屬樓盤，作為第一期，賣掉第一期獲得了回籠資金后，再建設(shè)主樓。

　　綠地超高層的投資回報(bào)超乎想象。張玉良告訴《上海國(guó)資》，租金回收型的超高層的投資回報(bào)期在15年左右，而綠地的投資回報(bào)期可能只需2-3年。

　　兩年后，2006年12月13日，綠地的第二座超高層，位于河南鄭州高280米的千璽廣場(chǎng)正式開工。預(yù)售期間，每平方米單價(jià)33000-38000元，比周圍的價(jià)格高出50%。據(jù)綠地集團(tuán)董事會(huì)秘書王曉東(微博)透露，千璽廣場(chǎng)預(yù)計(jì)2013年初開業(yè)，目前銷售部分已被搶購(gòu)一空。

　　此后綠地超高層的上馬速度進(jìn)一步加快。2010年在武漢、大連、濟(jì)南、鄭州開建了4個(gè)，2011年又在成都、蘇州、長(zhǎng)春、西安、南昌、北京、廣州開建了7個(gè)，大都將于2015年前后建成。至今，綠地在建超高層已達(dá)17幢，其中3幢高度位列世界排名前十。壟斷了全國(guó)近一半的超高層市場(chǎng)。

　　2012年7月初，綠地還與泰國(guó)正大集團(tuán)簽約，為正大在北京央視新址附近建設(shè)超高層的中國(guó)總部，提供規(guī)劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、交付一攬子解決方案。

　　同時(shí)開工這么多超高層，企業(yè)現(xiàn)金流能夠支撐嗎？“按照慣常的開發(fā)方式無疑會(huì)占用大量的資金。”張玉良向《上海國(guó)資》透露，“但綠地采用的是分期開發(fā)、租售結(jié)合的方法，項(xiàng)目雖多，卻并沒有太大的資金壓力。”而目前綠地凈資產(chǎn)回報(bào)率已經(jīng)連續(xù)5年超過30%。

　　“隨著其他開發(fā)商的進(jìn)入，再過幾年，綠地可能失去300米以下的超高層的優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)然，500米以上肯定還能獨(dú)具話語(yǔ)權(quán)。”張玉良坦言。

　　多元化

　　梳理綠地的發(fā)展軌跡可以發(fā)現(xiàn)，2008年之前，綠地的營(yíng)業(yè)收入只有200多億元；而后，綠地進(jìn)入了發(fā)展大跨越，營(yíng)業(yè)收入連年翻番，從2008年的377.23億元跳到2009年745.32億元；又從2010年的1250億元躍至2011年1830億元。

　　2008年正是金融危機(jī)影響全球的時(shí)候，危機(jī)之下，綠地的大跨步是如何完成的？

　　張玉良告訴《上海國(guó)資》，2009年以后的三年，綠地每年都保持了50%以上的增長(zhǎng)，是因?yàn)榫G地把危機(jī)當(dāng)作了機(jī)遇，并且有能力在危機(jī)中找到機(jī)會(huì)。“要算準(zhǔn)哪一類項(xiàng)目能上去，并且要有能力做好這類項(xiàng)目。”

　　實(shí)際上，這一切的出現(xiàn)，要從2005年中國(guó)房地產(chǎn)的那次調(diào)控說起。

　　那時(shí)，綠地恰好處在有規(guī)模、沒效益的時(shí)期。新城開發(fā)略顯雛形，超高層剛剛起步。更為嚴(yán)重的是，對(duì)于這場(chǎng)調(diào)控并未充分認(rèn)識(shí)，以為也會(huì)“一收即放”。“結(jié)果證明這是個(gè)很猛的東西，銀行貸款全部收掉，到期的出不來，新貸款不放，再加上銷售全部停掉，等于一下子死了。”說起這件事的反思，張玉良至今記憶猶新。

　　雖然后來綠地“有驚無險(xiǎn)”度過了困境，但張玉良心中再也沒有拋開危機(jī)意識(shí)。“一個(gè)公司的規(guī)模即便再大，如果產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一，宏觀調(diào)控一來，面臨的可能就是生死危機(jī)。”張玉良表示。

　　2005年10月，綠地開始走上多元化之路。一舉成立了能源集團(tuán)、商業(yè)集團(tuán)、建設(shè)集團(tuán)以及汽車服務(wù)集團(tuán)四大綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　以什么作為第二支柱產(chǎn)業(yè)？張玉良的目光投向了能源。

　　在張玉良看來，能源產(chǎn)業(yè)可以與房地產(chǎn)主業(yè)良性協(xié)同。集團(tuán)層面的資源可以更好地正反向調(diào)配，分散風(fēng)險(xiǎn)。但直到能源集團(tuán)成立，這一塊在綠地的收入版圖中仍并不突出。2004年，綠地營(yíng)業(yè)收入102.2億元，其中房地產(chǎn)主業(yè)為72.88億元，汽車服務(wù)業(yè)14.99億元，能源包含在剩下的幾億中，并沒有單列。

　　這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)能撐起綠地的小半邊天嗎？

　　最初，張玉良也有過猶豫，擔(dān)心資金投入后產(chǎn)生不了效益。但多元化的強(qiáng)烈愿望，驅(qū)使他放手一搏。

　　從上海的能源需求實(shí)際出發(fā)，張玉良更看好煤炭。當(dāng)時(shí)每年的用煤高峰季節(jié)，上海市政府最頭疼的問題之一就是煤炭供應(yīng)量不足，各級(jí)官員頻頻要到山西等煤炭生產(chǎn)省份去爭(zhēng)取更多的用煤額度。作為上海的企業(yè)，如能得到山西的煤礦，豈不大有可為。實(shí)際上，綠地也有煤炭運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。2004年就通過收購(gòu)并控股上海強(qiáng)輝船務(wù)，購(gòu)置萬噸輪船介入了煤炭貿(mào)易環(huán)節(jié)。

　　一場(chǎng)針對(duì)煤炭的開拓戰(zhàn)正式打響了。承擔(dān)這場(chǎng)戰(zhàn)斗的，除了能源集團(tuán)，還有綠地旗下云峰集團(tuán)。2007年云峰集團(tuán)收購(gòu)了山西的陸合煤礦，2008年能源集團(tuán)收購(gòu)了內(nèi)蒙古的鄂爾多斯食聯(lián)煤礦。此后，總計(jì)有10處煤礦進(jìn)入綠地旗下，煤炭資源總儲(chǔ)量近6億噸，年產(chǎn)量超過1500萬噸。

　　但是，僅僅依靠生產(chǎn)和貿(mào)易，做大煤炭規(guī)模仍然是困難的。因?yàn)榧词鼓戤a(chǎn)1500萬噸，也只能獲得90多億元的銷售額。綠地決定打通煤炭全產(chǎn)業(yè)鏈，包括生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售和深加工等環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)供銷一體化的體系。

　　綠地認(rèn)為：“中國(guó)煤炭的瓶頸不在煤礦，而在于運(yùn)輸。得運(yùn)輸者得天下！”

　　綠地能源集團(tuán)副總經(jīng)理盧銘告訴《上海國(guó)資》，由于中國(guó)煤炭產(chǎn)地大都分布于俄羅斯邊界，不靠海，用煤大戶卻大都位于華南、東部、中部和東北4區(qū)，運(yùn)輸方式主要是鐵路。在這種情況下，誰能掌握鐵路運(yùn)輸資源，誰就擁有了煤炭產(chǎn)業(yè)相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力和話語(yǔ)權(quán)。而目前，哪怕是擁有專線鐵路的神華、中煤能源等巨頭，仍有80%的運(yùn)力要通過鐵道部解決。

　　也就是說，切入鐵道部貨運(yùn)鐵路資源將是綠地做大煤炭的關(guān)鍵。綠地開始全力與鐵路部門協(xié)調(diào)合作，經(jīng)過努力，綠地掌握了中部地區(qū)(從山西到河南、湖北、江西等地)8個(gè)發(fā)煤站的運(yùn)營(yíng)權(quán)。即便在經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)下，其煤炭的銷售量也實(shí)現(xiàn)了連年翻番。

　　2011年，在收購(gòu)了煤炭深加工企業(yè)——丹東海珠煤業(yè)后，綠地的煤炭產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步得到完善。

　　這一切，使得煤炭迅速成為綠地的支柱產(chǎn)業(yè)。2011年，其煤炭產(chǎn)業(yè)收入突破800億元，超過了783億元的房地產(chǎn)主業(yè)。

　　在金融領(lǐng)域，綠地的開拓也一直在進(jìn)行。參股東方證券、入股上海農(nóng)村商業(yè)銀行、成立上海奉賢小額貸款公司，控股盤錦市商業(yè)銀行等。

　　同時(shí)，在房地產(chǎn)主業(yè)，其上下游多元開發(fā)更是在深化。由于新城綜合開發(fā)和超高層建設(shè)天然需要住宅、商業(yè)、辦公、酒店等多種業(yè)態(tài)搭配，綠地很自然地集合了住宅龍頭萬科和商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)，成為既做住宅又做商業(yè)地產(chǎn)的綜合地產(chǎn)商。

　　“與萬達(dá)訂單式、標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)地產(chǎn)不同，綠地會(huì)根據(jù)每塊地的特點(diǎn)確定住宅、商業(yè)、辦公酒店等的比例，不像萬達(dá)所有的店面幾乎一個(gè)模樣：一層萬千百貨、二層沃爾瑪、三層影城、四層游戲廳。”綠地商業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理薛迎杰告訴《上海國(guó)資》，相比之下，綠地更綜合、更辯證、更個(gè)性化。

　　據(jù)張玉良透露，“2010年、2011年在住宅增速不大的情況下，綠地商業(yè)地產(chǎn)每年都增長(zhǎng)了200多億元的銷售額。”2011年其商辦類產(chǎn)品銷售收入占比，達(dá)到了近40%，有力支撐了綠地整體業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　成為世界200強(qiáng)？

　　2004年，當(dāng)綠地營(yíng)業(yè)收入第一次達(dá)到百億時(shí)，張玉良就提出了進(jìn)軍世界500強(qiáng)的想法。2012年實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)之后，張玉良又提出了追趕上汽，5年內(nèi)成為世界200強(qiáng)的目標(biāo)。未來，“綠地的發(fā)展理念、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)布局、管理文化等都要與全球?qū)�接，成為真正的全球化企業(yè)”。張玉良如是表示。

　　但是，這個(gè)目標(biāo)可行嗎？或者說，綠地如何保持增長(zhǎng)的可持續(xù)性？

　　2011年，綠地營(yíng)業(yè)收入1830億元，但貢獻(xiàn)大部分利潤(rùn)的房地產(chǎn)主業(yè)只有783億元。煤炭營(yíng)收雖然超過800億元，但只貢獻(xiàn)了規(guī)模，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度并不大。金融板塊利潤(rùn)雖可，但由于處于成長(zhǎng)期，營(yíng)業(yè)收入有限。

　　實(shí)際上，在房地產(chǎn)主業(yè)，綠地的規(guī)模還是略落后于同行的。2011年萬科營(yíng)業(yè)收入1210億元，是綠地的1.5倍多。而在綠地雄霸市場(chǎng)的超高層領(lǐng)域，一直有著“摩天大樓指數(shù)”的魔咒，

　　當(dāng)前一個(gè)明顯的征兆是，實(shí)體經(jīng)濟(jì)正步步陷入衰退。資金投入最密集的超高層能成為綠地持續(xù)發(fā)展的新增長(zhǎng)極嗎？

　　張玉良十分清楚地知道，世界200強(qiáng)與500強(qiáng)的重要不同點(diǎn)在于：一個(gè)市場(chǎng)化的(非資源壟斷型)企業(yè)可以借助龐大的中國(guó)市場(chǎng)，純粹依靠市場(chǎng)容量，就能獲得世界500強(qiáng)的地位。但是，一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)如果僅僅依靠市場(chǎng)容量，是很難進(jìn)入世界前200名的。

　　要想成為200強(qiáng)，必須具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，不僅包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還包括品牌、管理、創(chuàng)新等多方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“在規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)上，綠地具備追趕上汽的底氣。未來，我們將在品牌影響力和技術(shù)創(chuàng)新等方面加大力度。”張玉良告訴《上海國(guó)資》。

　　除了能源和金融方面加快布局，綠地在2012年5月底發(fā)布了自主酒店品牌鉑瑞(Primus，五星級(jí))和鉑儷(Qube，四星級(jí))。從物業(yè)持有、委托管理的單一運(yùn)營(yíng)，開始轉(zhuǎn)向自主經(jīng)營(yíng)和委托管理相結(jié)合。

　　綠地2005年藉由南京紫峰大廈的建設(shè)涉足酒店產(chǎn)業(yè)，已先后與洲際、萬豪、喜達(dá)屋、朗廷、豪生等國(guó)內(nèi)外知名酒店管理集團(tuán)締結(jié)戰(zhàn)略合作關(guān)系。2011年還正式成立了國(guó)際酒店管理集團(tuán)。

　　目前，綠地旗下投入運(yùn)營(yíng)及在建星級(jí)酒店60余家，擁有資產(chǎn)規(guī)模逾200億元，項(xiàng)目遍及北京、上海等18個(gè)省35個(gè)城市，覆蓋高檔豪華、度假休閑、商務(wù)經(jīng)濟(jì)等全系列產(chǎn)品，已成為國(guó)內(nèi)最大酒店物業(yè)持有商和管理運(yùn)營(yíng)商之一。

　　“綠地一直在成長(zhǎng)，我們始終在考慮下一個(gè)支柱性產(chǎn)業(yè)在哪兒。當(dāng)這個(gè)集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入世界500強(qiáng)之后，要想更進(jìn)一步，提前布局新業(yè)務(wù)是一個(gè)必須考慮的問題。”綠地負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)拓展的執(zhí)行副總裁杜啟發(fā)表示。

　　在全國(guó)發(fā)展高端服務(wù)業(yè)的浪潮中，綠地在酒店領(lǐng)域的拓展，在契合大勢(shì)的同時(shí)，也可能成就一個(gè)新帝國(guó)的開始。

　　同時(shí)，綠地也把觸角伸向了國(guó)外。2012年7月11日，綠地與韓國(guó)濟(jì)州國(guó)際自由城市開發(fā)中心合作的濟(jì)州島健康醫(yī)療城項(xiàng)目正式簽約。該項(xiàng)目總投資9億美元，總占地面積約110萬平方米，將建設(shè)觀光休養(yǎng)設(shè)施、醫(yī)療服務(wù)設(shè)施、商業(yè)購(gòu)物中心、旅游度假酒店及住宅等。張玉良表示，該項(xiàng)目將“利用國(guó)際資源，服務(wù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”，主要為出國(guó)旅游和投資移民人群服務(wù)。

　　張玉良透露，在澳大利亞悉尼，綠地也已簽下一個(gè)項(xiàng)目，同西班牙、德國(guó)酒店互換酒店管理權(quán)的合作也已展開。“目前，綠地已進(jìn)入韓國(guó)、澳大利亞、泰國(guó)、德國(guó)和西班牙五國(guó)。”

　　只是，所有這些能成為綠地走向世界200強(qiáng)的有力支撐嗎？

　　答案只有未來知道。

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