首页 国产 亚洲 小说图片,337p人体粉嫩胞高清视频,久久精品国产72国产精,国产乱理伦片在线观看

跳轉(zhuǎn)到路徑導(dǎo)航欄
跳轉(zhuǎn)到正文內(nèi)容

2009年最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO

  傅成玉:“冬訓(xùn)”健體

  勝,不妄喜;敗,不惶餒;心有激雷而面如平湖者,可拜上將軍。

  ——《孫子兵法》

  在如何脫離高薪的輿論質(zhì)疑漩渦上,傅成玉使出了非常“符合國情”的有力一招。

  在中海油公布的年報(bào)中,傅成玉高達(dá)1204.7萬元的年薪隨之曝光。但僅僅幾天后,事件發(fā)生戲劇性變化,中海油發(fā)表聲明,所有公司高管成員從2001年上市第一天開始,就把董事會批準(zhǔn)的收入捐給了母公司中海油總公司,而傅成玉的天價(jià)薪酬不過是名義收入。

  熟悉傅成玉的人把他描述成“不抽煙、不喝酒、具有國際視野的工作狂。”專家認(rèn)為,中海油的成功之道是:建立適合自身特點(diǎn)的長期發(fā)展戰(zhàn)略;嚴(yán)謹(jǐn)高效的內(nèi)部管理機(jī)制;不斷提升以人力資源為核心的管理機(jī)制和員工隊(duì)伍素質(zhì)。

  為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī),傅成玉在中海油內(nèi)部實(shí)行的“冬訓(xùn)”包括三大對策:第一、加大技術(shù)研發(fā)投入,增強(qiáng)可持續(xù)競爭能力。“不光要保住今天,還要為明天的發(fā)展做準(zhǔn)備。危機(jī)總有恢復(fù)的時(shí)候。恢復(fù)之后,競爭會是什么樣子?一定比之前還要激烈。”第二,提高整體內(nèi)部管理水平。傅成玉慶幸地稱,多年前中海油全力打造的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下“管用了”。第三,調(diào)整內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),對現(xiàn)有資源進(jìn)行再重組,以提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

  而針對企業(yè)家們激烈爭論的“海外抄底”說,傅成玉的態(tài)度非常鮮明,“抄底不是海外并購的目的”。 去年金融海嘯發(fā)生后,中海油集團(tuán)一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變就是從收購大公司轉(zhuǎn)變?yōu)榕c別人合作收購資產(chǎn),這改變就在于資源不是一定拿到中國才能增值。

  此外,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)和暴跌油價(jià)的雙重壓力下,不少石油公司都開始削減資本開支、減緩發(fā)展步伐,但中海油的資本性開支逆市增長,據(jù)稱將達(dá)67.6億美元。傅成玉表示,中海油將加大勘探和開發(fā)力度。2009年成為繼2008年快速增長之后,又一個(gè)迅猛發(fā)展的年份。

  葛文耀:將“漢文化”牌打到底

  給你一個(gè)問題:上海家化與寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅有什么關(guān)系?恐怕沒有幾個(gè)人能答得上來。但答案一定會讓民族主義者興奮。數(shù)據(jù)顯示,2008年在中國化妝品市場,上海家化排名第四,僅次于寶潔、歐萊雅和聯(lián)合利華。民族主義者為什么興奮?因?yàn)樵诟偁幖ち业闹袊瘖y品市場,民族企業(yè)如同在寒冬中穿著單薄的少年,而外資品牌則攜巨額資金和成熟經(jīng)驗(yàn)如青年。少年上海家化熬過了寒冬,迎來了春天。

  2009 年1~9月末,上海家化實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入21.8 億元,同比增長4.0%。旗下主打高端產(chǎn)品佰草集自去年進(jìn)入法國市場以來,海外市場發(fā)展迅速。如今董事長葛文耀制定了新目標(biāo):未來兩三年內(nèi),上海家化國內(nèi)銷售額要趕超聯(lián)合利華,進(jìn)入三甲之列。

  是什么成就了上海家化?直至現(xiàn)在,上海家化仍然是一個(gè)國有企業(yè),但卻突破了無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、難以杜絕管理漏洞的內(nèi)部機(jī)制和過于龐大的人員結(jié)構(gòu)這三大“瓶頸”。早在1985年,剛到上海家化任廠長的葛文耀就極富前瞻性地意識到,國家不可能對所有企業(yè)一直大包大攬下去,因此從80年代中期就以市場為中心展開經(jīng)營活動(dòng),在全國同行中第一個(gè)建立了遍及全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)。正是這種富有敏銳的企業(yè)家精神在前,牽引著上海家化進(jìn)行接下來的深刻變革。

  有人曾經(jīng)問葛文耀:“什么是最能讓您感到高興的事情?”他毫不猶豫地回答:“看到我們的職工過上了好日子,這是我最高興的事。”葛亦曾公開撰文,“什么叫企業(yè)?企業(yè)是為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù),顧客不需要了,企業(yè)就沒必要存在了!而要做到顧客第一,就要靠員工,因此,員工最重要!”正是得益于這種企業(yè)文化,上海家化一直業(yè)績突出,由此換得極為自主的經(jīng)營權(quán)。

  祝義材:吹響二次創(chuàng)業(yè)的號角

  “專業(yè)化的多元發(fā)展是個(gè)陷阱,也是機(jī)會,關(guān)鍵在人。主業(yè)做得好是好事,可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但輔業(yè)是挑戰(zhàn),只要主業(yè)穩(wěn)固,多元化決不是吃人的老虎。”董事長祝義材如此解析雨潤集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略。

  2009年,雨潤集團(tuán)的“商務(wù)旅游產(chǎn)業(yè)鏈”繼續(xù)向前延展,至今雨潤集團(tuán)投資40億元興建天柱山國際商務(wù)旅游度假區(qū)項(xiàng)目已簽訂框架協(xié)議;未來五年,雨潤將在海南棋子灣打造系列項(xiàng)目,一期投入8億元。其旅游地產(chǎn)版圖包括“兩山一湖一海”,黃山、九華山、千島湖和海南島,圍繞這四大旅游景區(qū),雨潤將開發(fā)高星級酒店和旅游產(chǎn)業(yè)。

  這位肉食大亨的胃口可不小。據(jù)稱,他曾為自己定下一條規(guī)矩:三年收不回成本的項(xiàng)目堅(jiān)決不去做。祝清晰地設(shè)計(jì)了雨潤集團(tuán)的發(fā)展前景:以肉食品為主業(yè),房地產(chǎn)、商貿(mào)、旅游、高科技、投資為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),形成資金流、物流、信息流三流合一的戰(zhàn)略格局。

  最近,摩根大通上調(diào)雨潤食品的目標(biāo)價(jià),由16港元提高到21港元,建議“增持”,因2010年生豬價(jià)格上升,下游產(chǎn)品銷量增加。雨潤集團(tuán)旗下還有另一家上市公司南京中商,就在11月該集團(tuán)獲得中國農(nóng)行江蘇省分行授信50億元。對現(xiàn)在的雨潤來說,缺的不是資金,因?yàn)橘Y本市場運(yùn)作是其強(qiáng)項(xiàng),祝義材曾創(chuàng)下一個(gè)月收購兩家香港上市公司的記錄,而肉食品主業(yè)的成功基于其快速收購11家國企;雨潤現(xiàn)在所缺的是在旅游地產(chǎn)項(xiàng)目上的創(chuàng)業(yè)能力,把其當(dāng)成另一個(gè)“主業(yè)”去潛心經(jīng)營。

  宗慶后:我就是王者

  娃哈哈與法國達(dá)能這場罕見的合資企業(yè)沖突,經(jīng)過4年的對峙終以外方離場收尾。9月30日,達(dá)能與娃哈哈集團(tuán)發(fā)布聯(lián)合聲明,達(dá)能將接受現(xiàn)金和解,向娃哈哈出售在39家合資公司里的51%股權(quán)。交易完成后,雙方將終止與此糾紛有關(guān)的所有法律程序。

  達(dá)能與娃哈哈的爭執(zhí)始于2005年末,在這場文明且轟動(dòng)的“戰(zhàn)爭”中,宗慶后充分顯示了其個(gè)人的號召力,在“保護(hù)民族品牌”的大旗之下,一時(shí)眾情洶涌,像健力寶之類的中國知名民族企業(yè)紛紛發(fā)信馳援,甚至有專家高聲吶喊:“民族品牌到了最危險(xiǎn)的時(shí)候了!”

  在整場大危機(jī)中,娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部,經(jīng)銷商群體,以及國內(nèi)飲料同行中均未出現(xiàn)任何第二種聲音,一致把矛頭對準(zhǔn)了以范易謀為首的達(dá)能。整場戰(zhàn)斗在宗慶后的統(tǒng)一指揮下輕而易舉地獲勝,挑刺者“范易謀”被趕出中國。其背后根本原因在于宗所創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式,成功地將3000多個(gè)一級經(jīng)銷商和3萬~4萬個(gè)二級經(jīng)銷商綁定在自己的戰(zhàn)車上。

  如果不是高度集權(quán)的娃哈哈,有理的達(dá)能可能早就勝利了。如果不是高度集權(quán),娃哈哈早已不復(fù)存在。在宗看來,一個(gè)企業(yè)如同一支軍隊(duì),需要有一個(gè)統(tǒng)一意志。他認(rèn)為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,必須是一個(gè)開明的“獨(dú)裁者”。

  李東生:重生后的反擊

  2009年10月29日,TCL集團(tuán)發(fā)布三季度報(bào),前三季凈利潤同比上升36.07%,這宣告TCL已經(jīng)走出跨國并購和金融危機(jī)引致的下滑期。但是,TCL董事長李東生仍然十分焦慮。

  李東生焦慮的是“夏普、三星、LG在中國的面板投資很難從根本上解決中國企業(yè)在面板上受制于人的局面。”于是20天后,在第十一屆高交會舉行的第一天,李東生出現(xiàn)在了深圳市第8.5代液晶面板生產(chǎn)線項(xiàng)目啟動(dòng)儀式上,這個(gè)項(xiàng)目是TCL和一家深圳的科技投資公司合作完成的。

  在當(dāng)天晚上公布合資項(xiàng)目的同時(shí),TCL還公布了募資50億元的消息,一旦定向增發(fā)成功,這條8.5代線100億元的注冊資本將基本得到解決。

  在過去幾年中,TCL一直在進(jìn)行減法運(yùn)動(dòng),先后出售了一大批非核心業(yè)務(wù),但在2009年,李東生終于開始做“加法”了。

  李東生的“加法”不僅僅是在上游面板,還包括互聯(lián)網(wǎng)電視、醫(yī)療檢測設(shè)備、家電回收拆解等新領(lǐng)域。按照TCL集團(tuán)的規(guī)劃,其未來兩年對新產(chǎn)業(yè)的投資規(guī)模將在3億~5億元,李東生期望這些新項(xiàng)目在短期內(nèi)成為其新的利潤增長點(diǎn),“我們60多億元的凈資產(chǎn)如果拿出5%進(jìn)行新的投資也是不錯(cuò)的選擇。”

  有媒體這樣形容李東生:他以驚人的膽魄,打響了國產(chǎn)家電企業(yè)對外收購的第一槍;他以堅(jiān)定的意志,引領(lǐng)企業(yè)開始“鷹的重生”。但李東生天生就是一個(gè)勇敢的冒險(xiǎn)家,在贏得重生的機(jī)會后,他當(dāng)然會毫不猶豫地進(jìn)行反擊,重新飛向高空。

  萬玉華:把差異化做到極致

  7月3日,霸王集團(tuán)在香港聯(lián)交所主板掛牌上市,掌門人陳啟源和萬玉華夫婦身價(jià)當(dāng)日飆升至64億港元,成為內(nèi)地洗發(fā)水生產(chǎn)商首富。

  總裁萬玉華對霸王的定位是“做中草藥洗發(fā)水第一”。這種強(qiáng)烈的中國概念差異化使得霸王產(chǎn)品立刻和寶潔洗發(fā)產(chǎn)品區(qū)分開來。

  早期,當(dāng)索芙特推出中藥防脫產(chǎn)品時(shí),一個(gè)單品一年可以賣1.2億元。萬玉華發(fā)現(xiàn)了這一市場機(jī)會,決定霸王要做的絕不僅僅是跟隨,要做就做最好。為此,霸王制定了一整套的營銷策略。對手打廣告,霸王不打,為什么?因?yàn)檫@時(shí)市場還停留在教育消費(fèi)者階段,那就讓人家來推廣產(chǎn)品概念,自己來賣貨,賣好貨。

  萬玉華非常重視消費(fèi)者研究、體驗(yàn),他認(rèn)為產(chǎn)品使用感覺更好后,才將其推向市場。除此,霸王還做了一些很細(xì)致的營銷手法,別家中藥成分有三個(gè),霸王多用幾個(gè);顏色做得更深,品質(zhì)感看來更好;包裝盒子更大,以營造實(shí)惠印象等等這種看似小孩過家家的把戲,在消費(fèi)者那卻很受用。

  成龍代言的霸王防脫洗發(fā)水在市場上獲得了極大成功。它對霸王而言,意義重大,不僅幫其打了一個(gè)成功翻身仗,也通過品牌協(xié)同效應(yīng)帶動(dòng)了其他產(chǎn)品銷售,至關(guān)重要的是,它將霸王中草藥洗發(fā)水概念深入到目標(biāo)消費(fèi)群中。在一款產(chǎn)品獲得成功后,萬玉華開始霸王整條“鏈條”計(jì)劃:2009年霸王在廣州花都投資5億元,建中草藥日化研發(fā)、生產(chǎn)基地,并計(jì)劃進(jìn)入種植領(lǐng)域。

  何享健:去家族化的終極抉擇

  采菊東籬下,悠然見南山。山氣日夕佳,飛鳥相與還。

  ——陶淵明《飲酒》

  “白電大佬”何享健終于在2009年退出家電江湖,這一次他把手中的接力棒完全交到了職業(yè)經(jīng)理人身上。在8月26日的董事會上,何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù),原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席,并兼任總裁。這是美的電器上市16年,公司董事局主席的首次變更。

  一直以來,何享健就以“敢于放權(quán)”而享譽(yù)業(yè)界,方洪波從1992年來到美的時(shí)只是一個(gè)內(nèi)刊編輯,十幾年來方洪波的職位以火箭般的速度上升。何享健很早就給美的制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16 字方針,并印發(fā)了厚厚的《分權(quán)手冊》,明確規(guī)定了整個(gè)美的經(jīng)營管理流程中所有重要決策權(quán)的歸屬,為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。

  2008年何享健在接受采訪時(shí)稱,很辛苦思考了8年的“接班人問題”已經(jīng)有了答案,他不再談接班人問題,而是將注意放到了美的集團(tuán)制度建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)建設(shè)上。他認(rèn)為,美的集團(tuán)一直在推進(jìn)集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變,誰接班都對美的影響不大。

  何享健是一個(gè)極懂平衡之術(shù)的民營企業(yè)老板,這也就意味著,他并不會簡單地離開美的電器董事會。

  不管如何,美的為中國民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)提供了一個(gè)非常好的參照。

  楊元慶:專注執(zhí)行力

  楊元慶重新出任聯(lián)想集團(tuán)CEO后,對于他的質(zhì)疑就從來沒有間斷過。還好,最新的一份財(cái)報(bào)終于洗刷了人們對于這位少帥能力的質(zhì)疑。楊元慶之前一直在強(qiáng)調(diào)的一些理念再次隨著聯(lián)想集團(tuán)的重新崛起而浮出水面。楊元慶對于聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)省是:聯(lián)想在戰(zhàn)略上并不存在問題,但在執(zhí)行上有問題。執(zhí)行問題,除了原來的公司領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人原因外,還與公司組織架構(gòu)有關(guān),公司組織架構(gòu)不匹配公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式。

  聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式即雙業(yè)務(wù)模式,分別為針對大客戶的關(guān)系型模式與針對個(gè)人消費(fèi)類客戶的交易型模式。關(guān)系型業(yè)務(wù)以大客戶為主,靠銷售前端驅(qū)動(dòng),消費(fèi)類業(yè)務(wù)靠后端驅(qū)動(dòng)。聯(lián)想公司原來的組織架構(gòu)按地域劃分,沿襲其他跨國公司的區(qū)域設(shè)置,分別為亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA(歐洲、中東和非洲)、中國區(qū)。楊元慶重新出任CEO之后,放棄了盲從戰(zhàn)略,根據(jù)實(shí)際情況,將公司劃分為成熟市場與新興市場兩大業(yè)務(wù)單元,不再按區(qū)域進(jìn)行劃分。公司管理層架構(gòu)對應(yīng)調(diào)整,公司銷售前端整合為消費(fèi)類市場與成熟市場,產(chǎn)品后端整合為Think與Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán)。為強(qiáng)化公司執(zhí)行力,楊元慶決定恢復(fù)老聯(lián)想傳統(tǒng)的方法:在做決策前內(nèi)部充分討論,一旦做出決策就不能打折扣。

  同時(shí),楊元慶將執(zhí)行細(xì)化為六要素,分別是組織、人、流程,以及相應(yīng)的目標(biāo)、考核與激勵(lì)。六要素是否明確,最終將決定戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位。死摳細(xì)節(jié),這是以前的領(lǐng)導(dǎo)人不注重的。楊元慶說,六要素都有了,那么未來就是確定的。聯(lián)想過去沒有六要素,只有圖表。聯(lián)想已經(jīng)有了一個(gè)巨大的變化,以前聯(lián)想面對的是一種不確定性,現(xiàn)在面對的是一種確定的壓力,知道問題出在哪里,知道開什么藥方。

  陳義紅:“時(shí)尚教父”的賭注

  許多人把陳義紅稱為“時(shí)尚教父”,不僅因?yàn)樗宬appa這個(gè)意大利運(yùn)動(dòng)品牌成為一個(gè)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌而風(fēng)靡中國,更重要的是,在不到4年的時(shí)間里,陳義紅用敏銳的判斷力和強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)力,帶領(lǐng)中國動(dòng)向取得了品牌代理的完美成功,讓這一非常初級的商業(yè)模式獲得了高額回報(bào)與驚人的增長速率。

  2009年3月25日,中國動(dòng)向發(fā)布2008年全年業(yè)績:全年銷售額較2007年增長94.2%,達(dá)到33.2億人民幣;盈利達(dá)到13.1億,純利率40.1%;毛利率更是驚人地達(dá)到58.5%。一貫低調(diào)的陳義紅在媒體見面會上,輕描淡寫地告訴大家,中國動(dòng)向已經(jīng)取得了三年前與摩根斯坦利(大摩)對賭協(xié)議的完勝。

  這時(shí)許多人才知道,原來中國動(dòng)向也如當(dāng)年的蒙牛一樣,和大摩簽署了對賭協(xié)議。在這份協(xié)議中,中國動(dòng)向更是須以20倍風(fēng)險(xiǎn)搏1倍收益。在很多業(yè)內(nèi)人士眼中這樣的條款是難以接受的。但陳義紅的對賭取勝,卻似乎毫無任何奇險(xiǎn)之處,甚至在兩年就已經(jīng)提前勝出。

  進(jìn)入2009年,陳義紅把這一年定義為“猴市”,“我并不希望在市場看不清的時(shí)候,還去追求速度,我講究安全。看不清市場,就學(xué)‘豬堅(jiān)強(qiáng)’,活著就有希望。而且不僅僅是活著,還要知道你后面要干什么——利用經(jīng)濟(jì)周期對公司進(jìn)行調(diào)整,等市場回暖的時(shí)候比別人跑得更快,活得更好。”已經(jīng)“奔六”的陳義紅的賭注就是對自己能力的信任。

  王旭寧:“磨”向藍(lán)海

  “媽媽說過,人生就像一盒巧克力,你永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)是什么口味的。”

  ——電影《阿甘正傳》

  九陽在2008年出足了風(fēng)頭:銷售收入達(dá)到43億元,同比增長122%,主營業(yè)務(wù)豆?jié){機(jī)的市場占有率達(dá)到86%,企業(yè)市值曾一度超過海爾。作為一個(gè)小家電企業(yè),這種成績令人感到震撼,但王東寧想的是:單一的品種畢竟增長有限,并且風(fēng)險(xiǎn)也較高,如何在爆炸的增長背后尋找新的藍(lán)海?

  九陽開始在橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈雙重?cái)U(kuò)張,目前九陽生產(chǎn)并銷售的產(chǎn)品并不只有豆?jié){機(jī),電磁爐、料理機(jī)、榨汁機(jī)等其他產(chǎn)品的銷量也迅速增長。王旭弄篤信“豐富的產(chǎn)品種類”能夠形成“產(chǎn)品間的協(xié)同效應(yīng)”,促進(jìn)銷量的增長。

  另外一個(gè)新聞就是九陽開始賣大豆,乍一聽,九陽似乎有些不務(wù)正業(yè),尤其目前大豆產(chǎn)業(yè)也不景氣。但早在2008年,九陽就以訂單農(nóng)業(yè)的形式在東北三江平原創(chuàng)建有機(jī)大豆品牌“陽光豆坊”,然后在全國進(jìn)行小范圍的試驗(yàn),結(jié)果大受好評。看到這種情況,王旭寧毅然決定擴(kuò)大大豆產(chǎn)業(yè)規(guī)模,又追加1億元投資,將佳木斯基地的產(chǎn)能擴(kuò)大到年加工大豆6萬噸。可以看出,進(jìn)入豆?jié){產(chǎn)業(yè)上游,不是小打小鬧,而是九陽重要的戰(zhàn)略舉措。

  1994年,愛喝豆?jié){的王旭寧發(fā)明了豆?jié){機(jī),小小的豆?jié){機(jī),讓王旭寧做成了一門大生意。就在美的等家電巨頭全力進(jìn)軍豆?jié){機(jī)市場之時(shí),王旭寧的應(yīng)對策略就是:永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步。

  黃鳴:全員營銷很關(guān)鍵

  2009年,對黃鳴來說,是具有里程碑意義的一年,因?yàn)樗瓮耸甑奈祦沓菢潜P一期終于完工了,“十年磨一劍”,實(shí)現(xiàn)了他多年的一個(gè)愿望。蔚來城是一個(gè)集太陽能初、中、高溫多元利用的高檔生活園區(qū)。

  早在十年前,黃鳴就發(fā)現(xiàn),與房地產(chǎn)商的溝通簡直如對牛彈琴,因?yàn)樗麄儾魂P(guān)心環(huán)保,只關(guān)注賣房子。黃鳴很清楚,要想讓太陽能技術(shù)廣泛應(yīng)用于生活,就必然呼喚太陽能建筑面世,不過尚處于暴利的房地產(chǎn)市場,環(huán)保無以成為驅(qū)動(dòng)力。

  十年來,皇明自己給自己蓋太陽能宿舍、科研室、共建樓,做各種各樣的陽臺式,漂板式,窗墻式的太陽能集體熱系統(tǒng)。經(jīng)過五、六年“折騰”后,皇明培養(yǎng)了一幫太陽能建筑人才,于是開始搞房地產(chǎn)。

  樓一棟棟拔地而起,但這僅僅是一場大戲拉開序幕。隨后我們將可能看到的是,全國各大城市漸漸風(fēng)靡太陽能樓盤,而皇明集團(tuán)儼然成為又一藍(lán)海市場的開創(chuàng)者。當(dāng)然這一切取決于,黃鳴所設(shè)想的做好“全員營銷”:人人營銷、事事營銷、時(shí)時(shí)營銷、處處營銷、內(nèi)部營銷以及外部營銷。所謂:“只說不做是騙子,只做不說是傻子,只做說不好也是傻子,說不清楚也是傻子。”皇明集團(tuán)現(xiàn)在的緊要任務(wù),就是避免成為“傻子”。

  不緊不慢的張福平

  2008年,因三聚氰胺事件,中國乳業(yè)突然從高速軌道中脫軌,陷入空前絕后的信任危機(jī)。而三元卻是一個(gè)不折不扣的另類。它幾乎獨(dú)善其身,并最終如政府所愿成為三鹿拯救者。2009年3月4日,三元以6.165億元的報(bào)價(jià)成功拍得三鹿核心資產(chǎn),主要包括:三鹿集團(tuán)的土地使用權(quán)、房屋建筑物、機(jī)器設(shè)備等可持續(xù)經(jīng)營的有效資產(chǎn);三鹿集團(tuán)所持有的新鄉(xiāng)市林鶴乳業(yè)有限公司98.8%的投資權(quán)益。

  眼下,在北京超市乳品貨架上,銷售最快的多半是三元產(chǎn)品。而此前無資格擺“堆頭”(超市中一個(gè)品牌商品單獨(dú)陳列所形成的商品陳列,一般供貨商要向超市繳納一定費(fèi)用才能申請到)的三元,如今只要想擺,就能擺。

  長于奶源管理,注重產(chǎn)品品質(zhì),是三元在三聚氰胺事件中全身而退的根本保證,短于市場營銷搏殺,則是三元乳業(yè)常年安守北京市場成為區(qū)域品牌的原因。“在乳品生產(chǎn)所需要的奶源、加工、市場三個(gè)環(huán)節(jié)中,最難做的是奶源基地建設(shè),這一點(diǎn)我們做得很好。相對于最容易做好、也最能獲利的市場,我們做得卻并不好,現(xiàn)在的關(guān)鍵是如何把市場做起來。”張福平如此表示。

  “三元就是牛性子,慢,絕不會跨越式發(fā)展。”雖然三元集團(tuán)2009年上半年增速超過50%,但幾位三元集團(tuán)高管卻紛紛做出保守預(yù)測。他們認(rèn)為,企業(yè)性格、體制、企業(yè)文化,決定了三元會“穩(wěn)定壓倒一切”。張福平也表示,在中國乳業(yè)陣營中,三元的個(gè)性和地位都比較特別。作為一個(gè)以保障首都牛奶供應(yīng)為第一要?jiǎng)?wù)的國企,三元有著政治和經(jīng)濟(jì)的雙重任務(wù)。

  孫丕恕:從腦袋開始

  如果沒有這次金融危機(jī),或許對于浪潮來說,讓世界存儲巨頭向中國企業(yè)“賣身”恐怕只是在夢中或者酒桌邊的戲言。坊間常玩笑:命苦不能怨政府。不過,對于奇夢達(dá)來說,命苦多少還是要怨一下自個(gè)的德國政府,倘若不是默克爾政府鐵了心不給于財(cái)政支持,也不至于落到“賤賣”的結(jié)局。

  孫丕恕慶幸撿了個(gè)大便宜。收購奇夢達(dá)的西安研發(fā)中心只花了3000萬,而那里的設(shè)備就價(jià)值億元,何況還有那批最值錢的“專家腦袋”。其實(shí),奇夢達(dá)也應(yīng)該感覺慶幸,它也撿了個(gè)便宜,不僅僅拿到了白花花的銀子,還繼續(xù)持有著更具價(jià)值的兩萬多項(xiàng)專利。

  從開始傳出要抄底奇夢達(dá),到最后抄底奇夢達(dá)的“亞洲腦袋”——中國研發(fā)中心,坊間評述不已,有唱贊歌,有唏噓搖頭。孫丕恕還是用那山東味極濃的普通話一遍遍地闡述著這項(xiàng)收購的戰(zhàn)略意義,從“腦袋”開始的做法更具有現(xiàn)實(shí)意義。在當(dāng)前既遭金融危機(jī),又遇存儲行業(yè)低谷的雙重打擊下,此種做法未嘗不是一種穩(wěn)妥的“抄底國外”。

  只不過,現(xiàn)在對于浪潮來說,緊要做的是如何把這個(gè)存儲“腦袋”利用好,此種考驗(yàn)更勝于收購一家國際巨頭,畢竟如果沒有能夠運(yùn)營國際公司的經(jīng)驗(yàn)和能力,即便是把金礦放在面前,依然可能束手無策。

  陸致成:產(chǎn)業(yè)資本玩家

  同方股份是一家奇怪的公司,它在股市上的表現(xiàn)總是可圈可點(diǎn),業(yè)績每年也都在大幅攀升。但能真正讀懂這家公司的人卻少之又少。人們總以為這就是一家做電腦的企業(yè)。其實(shí),電腦在同方的營收中微乎其微,作為同方股份的總裁陸致成甚至坦承“我們不考核PC的利潤率,同方PC定位是為同方打造品牌。”

  同方的發(fā)展模式其實(shí)是一種被稱為“類風(fēng)投”或者“擬風(fēng)投”的特色模式。“擬風(fēng)投”是陸致成對“科技成果產(chǎn)業(yè)化”的一個(gè)比喻。拿錢先培育科技成果,產(chǎn)業(yè)化成熟后與社會資源合作,推向資本市場,或把它分拆出去,或利用證券市場并購進(jìn)行垂直整合,由此實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。其實(shí),同方的這種做法是有著深刻背景的。作為高科技企業(yè),同方內(nèi)部眾多的技術(shù)成果和創(chuàng)意項(xiàng)目是有風(fēng)險(xiǎn)的,一味地在同方內(nèi)部“大鍋飯”式發(fā)展勢必扼殺進(jìn)一步的創(chuàng)新,同方的“擬風(fēng)投”機(jī)制和分拆的動(dòng)力,來自于內(nèi)在發(fā)展的需要。一般而言,風(fēng)投的資本獲利屬性必然會在盈利后全部撤出,而同方在做法上則有著明顯的不同。它在保留股權(quán)控制力的基礎(chǔ)上,撤出部分股份。這樣既保證了同方資金上的充裕,又實(shí)現(xiàn)了對所投資公司的控制權(quán)。而分拆公司繼續(xù)成為同方的支柱業(yè)務(wù),成為同方系的諸多支柱業(yè)務(wù)之一。從1996年到2009年,同方股份先后孵化的企業(yè)已經(jīng)達(dá)到100多個(gè)。在不斷投資種子公司的同時(shí),陸致成也一直在下一盤棋,只是這種布局太過玄妙,但隨著點(diǎn)逐漸連成線,形成塊,當(dāng)所有落子都清晰的占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈的要害位置的時(shí)候,人們才慢慢清醒過來,原來同方在玩一個(gè)兩元化布局——能源環(huán)境和信息技術(shù)。而且,它已經(jīng)通過孵化、合作、全產(chǎn)業(yè)鏈布局、以及品牌化初步達(dá)到了目標(biāo)。而現(xiàn)在所要做的是更進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)融合。 

  隨著創(chuàng)業(yè)板的推出,同方的擬風(fēng)投模式更加讓人瘋狂。除了已經(jīng)上市的子公司外,同方下屬的十幾家核心子公司幾乎都全部符合創(chuàng)業(yè)板上市資格。這就給投資人留下了更多的想象空間,如果一夜之間同方股份多出來十幾家上市公司,那資本市場會是怎樣的一種景象?

  朱新禮:我不害怕折騰

  一位為投資基金做顧問的消息人士稱:朱新禮和寧高寧的關(guān)系“非常鐵”,鐵到“什么話都可以說”。早在2008年底之前的一個(gè)場合,朱新禮與寧高寧關(guān)于可口可樂收購匯源的審批結(jié)果,還曾打過賭:寧高寧認(rèn)為肯定過不了,朱新禮則自信滿滿地認(rèn)為“肯定沒問題”。從結(jié)果上看,最終寧高寧贏了,當(dāng)然至于“過不了”的原因,或許在那個(gè)時(shí)刻寧和朱都并未預(yù)料到。毋庸置疑,商務(wù)部的一紙否決書如晴天霹靂,使得匯源不得不調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn),暫停對果汁上游的投資,加大對下游銷售攤子的經(jīng)營:收購9家分銷商,在全國重新設(shè)立500個(gè)銷售辦事處等。

  盡管否決書一公布,匯源股價(jià)大幅下挫;不過從長遠(yuǎn)角度看,這次出售被否只是匯源的一個(gè)短暫的小陣痛,最多不過說明匯源的資本運(yùn)作能力還需加強(qiáng)。正如匯源現(xiàn)在所做的,“一顆紅心,兩手準(zhǔn)備”,把出售果汁后端當(dāng)作短期目標(biāo),而深耕于果汁前端作為匯源的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

  朱新禮作為商人是不安分而精明的,否則匯源不會從零到有;但作為一個(gè)熱心于農(nóng)民種植事業(yè)的企業(yè)家,他又極負(fù)責(zé)任心。在“放下”與“舍棄”匯源品牌之間,實(shí)則令匯源得到安全;同時(shí)又將真正專注于占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈上游稀缺資源。

  早在1992年,匯源的性格就被定義為:勤奮、務(wù)實(shí)、高效、創(chuàng)新。在“出售”上,匯源更需要“高效”和“創(chuàng)新”,而產(chǎn)業(yè)鏈上游,則需要長遠(yuǎn)的“勤奮”和“務(wù)實(shí)”,正如這十幾年來,每天早上十點(diǎn),匯源辦公大廳員工集體出操跑步一般,而朱新禮總跑在最前面。

上一頁 1 2 3 下一頁

    新浪聲明:此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體,新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的,并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考,不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。

登錄名: 密碼: 快速注冊新用戶
Powered By Google
留言板電話:95105670

新浪簡介About Sina廣告服務(wù)聯(lián)系我們招聘信息網(wǎng)站律師SINA English會員注冊產(chǎn)品答疑┊Copyright © 1996-2009 SINA Corporation, All Rights Reserved

新浪公司 版權(quán)所有