最具領(lǐng)導(dǎo)力的50位CEO
王石：雙轉(zhuǎn)型
善為士者不武，善戰(zhàn)者不怒，善勝敵者不爭，善用人者為之下，是謂不爭之德，是謂用人之力，是謂配天，古之極。
——老子
作為最早預(yù)見并提出“拐點論”的房地產(chǎn)界的企業(yè)家，原本按王石預(yù)期，順利度過2008年行業(yè)危機(jī)的萬科，在2009年應(yīng)該迎來一個豐收年。但很可惜，金融危機(jī)拯救了房地產(chǎn)。全行業(yè)的房企門都出乎意料地起死回生了。有人評價說，“萬科踏空了”。
踏空后的萬科，沒有趕去大舉拿地，被抓住反彈機(jī)會的房企們步步緊逼了上來。2009年，萬科的老大地位受到了多個房企的挑戰(zhàn)。這個時候，致力于做房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的王石出來講話了：“第一，萬科不拿地、不囤地、不捂盤；第二，我們絕對不做房價上升的領(lǐng)頭人，因為萬科把自己確定為行業(yè)的領(lǐng)跑者。”作為一個開發(fā)商陣營的企業(yè)家，能說出這種話，不容易。
更不容易的是，萬科選在這個時間點，對企業(yè)進(jìn)行調(diào)整：延長產(chǎn)品線，追求有質(zhì)量的增長，發(fā)展物業(yè)，增加持有性物業(yè)的份額，在北京這個“讓萬科抬不起頭”的市場加大投入。“公司到500億的時候如果沒有外界制約，還是靠慣性發(fā)展下去很危險，如果到800億甚至1000億的時候再做調(diào)整是來不及了。恰好到500億的時候做調(diào)整，把節(jié)奏放慢下來，這幾年是很關(guān)鍵的。如果這次不能抓住機(jī)會進(jìn)行調(diào)整，將失去機(jī)會。”王石表示。
與此同時，王石自己也在進(jìn)行調(diào)整。不再講驚人之語，回歸平靜，一如既往地在NGO(社會組織)事務(wù)上投入心血。他的追求早已超越了單純的企業(yè)競爭層面。“從社會的角度來看，一個社會的穩(wěn)定有三個力量來平衡：政府、企業(yè)、NGO。中國政府已經(jīng)看到，企業(yè)已經(jīng)越來越強(qiáng)大，但我們的社會組織還很弱小。有專家提出：國進(jìn)民退，我覺得不用過多擔(dān)心。它是一個周期性的波折，一段民進(jìn)，一段國進(jìn)。我的問題是，過早地大規(guī)模的國退民進(jìn)，可能民間沒有做好準(zhǔn)備，結(jié)果就是俄羅斯的情況，不是重新創(chuàng)造，而是轉(zhuǎn)型，我覺得那個結(jié)果比國進(jìn)民退糟糕得多。”
海爾：理想主義變革
世界上本沒有路，走的人多了也便成了路。
——魯迅
張瑞敏，一個喜歡哲學(xué)的企業(yè)家，一個讀了不少書的學(xué)者，他始終走在中國管理科學(xué)的最前沿。關(guān)于企業(yè)家成功的秘訣，他的回答是“不斷提高素質(zhì)”。
我們需要的是擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，而不是替人做嫁衣；我們需要的是世界級的大企業(yè)，而不是一群烏合之眾。我們需要的是“創(chuàng)造”，而不是“制造”。創(chuàng)造什么呢？尖端技術(shù)？靚麗設(shè)計？還是溫馨服務(wù)？對于張瑞敏來說，這已經(jīng)都是過去了，他的最新的想法是在模式上下工夫。張瑞敏在多年的實踐中，已經(jīng)認(rèn)識到一系列花巨資的流程建設(shè)走了彎路，最好的流程是離客戶最短的流程，與此對應(yīng)的是，要建設(shè)讓一線團(tuán)隊在現(xiàn)場解決問題的組織結(jié)構(gòu)也就是倒金字塔體制。去年和今年以來海爾多名高管辭職都與這項重大而深刻的改革有關(guān)。業(yè)界對此給予的評價更高，認(rèn)為他的這種思路不但是中國本土企業(yè)的破局之路，也是領(lǐng)先于國際巨頭們的最大膽嘗試。
張瑞敏帶領(lǐng)的海爾集團(tuán)搞流程建設(shè)已逾20年，但他坦承海爾的信息化建設(shè)雖然做的比較好，但也有一些困難，而且不是小困難。他大膽指出中國企業(yè)界上ERP系統(tǒng)97%都是有問題的。做ERP信息化流程建設(shè)，分五個階段：第一階段，現(xiàn)場操作；第二階段，信息得到收集和管理；第三階段，崗位得到描述；第四階段，在崗位描述的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效考核；第五階段，組織建構(gòu)在以流程為中心的基礎(chǔ)上。理論上，達(dá)到第五個層級企業(yè)才算比較成功。但事實上，中國企業(yè)界普遍沒有達(dá)到這種境界。而在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先的海爾20多年的信息化建設(shè)經(jīng)驗，在他們內(nèi)部反省中也才僅僅做到第二階段，離ERP的要求還相距甚遠(yuǎn)。但張瑞敏反思更徹底，他認(rèn)為海爾的信息還沒有得到收集和管理。因為收集到的那些信息是不真實的，環(huán)境在一刻接一刻的變化，信息不真實，拿著那些不真實的信息來指揮工作和管理工作是不科學(xué)的。他指出，中國企業(yè)的ERP建設(shè)其實是一筆糊涂賬，出現(xiàn)了大問題。而反過來看，海爾已經(jīng)走出了之前跨國咨詢公司們忽悠一個概念，拉上幾個扯大旗的外國巨頭，國內(nèi)渴望先進(jìn)和領(lǐng)先的企業(yè)就不惜巨資而買單的“怪圈”。
更加深入的是，既然統(tǒng)一的數(shù)字管理系統(tǒng)建設(shè)和流程建設(shè)不可能真實，那不如直接取消一線逐級上報，上面再層層批復(fù)的制度，把整個傳統(tǒng)的金字塔體制徹底倒轉(zhuǎn)過來。如果員工在最上面，他們最貼近客戶，最貼近現(xiàn)場，不管是生產(chǎn)、制造、設(shè)計、研發(fā)，還是營銷、客戶、渠道商的交流，以及供應(yīng)商的交流，只要一線人員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了問題，就可以當(dāng)機(jī)立斷地拍板做一些事情，后面所有的體制都是來支撐一線的。張瑞敏的轉(zhuǎn)型，就是海爾要從生產(chǎn)、制造為主，轉(zhuǎn)到渠道服務(wù)為主。當(dāng)然，這是一種違背商業(yè)傳統(tǒng)的變革，當(dāng)一線團(tuán)隊成為領(lǐng)銜人物時，作為服務(wù)人員的高管們的權(quán)利和重要程度也都被嚴(yán)重削弱，隨之而來的是待遇和榮譽(yù)感等都會降到新的低點，在這樣史無前例的打壓高管價值的變革中，高管們的辭職似乎很難避免。張瑞敏曾略顯得意地向媒體表示，帶領(lǐng)IBM走出泥沼的傳奇人物郭士納也曾試圖領(lǐng)導(dǎo)IBM走向這一條道路，但最終迫于壓力沒有實現(xiàn)。而海爾的變革似乎正在向全球企業(yè)界傳達(dá)這樣一個消息：連信息化巨頭IBM都沒有實現(xiàn)的夢想，在海爾正進(jìn)行的如火如荼。中國企業(yè)家還有什么變革比這種模式變革更讓人興奮和驕傲的呢？
讓我們一起靜待張瑞敏培育的海爾這塊世界級企業(yè)試驗田能夠早日開花結(jié)果。
張茵：
女首富的“V型成長”
航海遠(yuǎn)行的人，必先定個目的地，中途的指針，總是指著這個方向走，才能有達(dá)到那目的地的一天。
——李大釗
2009年11月2日，胡潤百富首次發(fā)布“胡潤低碳富豪榜”，玖龍紙業(yè)的張茵家族以330億元位居第一。位居富豪榜首位對于張茵已經(jīng)習(xí)以為常，在今年10月18日，2009胡潤女富豪榜發(fā)布，張茵家族以330億元的財富排名第一。但這一次，張茵被冠以了“低碳”的頭銜，著實為她戴上了一頂漂亮的綠色花環(huán)。
去年席卷全球的金融危機(jī)給高速擴(kuò)張的玖龍紙業(yè)以沉重打擊，企業(yè)股價一瀉千里。玖龍紙業(yè)2008財年年報顯示，公司凈負(fù)債率高達(dá)98.9%，比2007年的42.4%上升1倍多。而玖龍紙業(yè)的股價13個月內(nèi)更是從26.75港元直接跌到1港元之內(nèi)，張茵的財富縮水達(dá)9成之多。
屋漏偏逢連夜雨，伴隨玖龍紙業(yè)的蒸蒸日上，“三門事件”卻將張茵一次次地推向風(fēng)口浪尖。所謂“三門事件”，即“提案門”、“血汗門”、“破產(chǎn)門”。在全國“兩會”期間，張茵因“減輕富人稅負(fù)”的提案被指“只替自身利益說話”，引起軒然大波；2008年4月，一份名為《2008年首季香港上市企業(yè)內(nèi)地血汗工廠報告》指出，玖龍紙業(yè)為“血汗工廠”，張茵是“點血成金”；緊接著，禍不單行的張茵在金融危機(jī)中身價急劇縮水93%，再次將她卷入“破產(chǎn)門”。
接踵而至的負(fù)面事件，讓張茵選擇了沉默。不過，這個白手起家、歷經(jīng)多年奮斗的女富豪的骨子里自有一股不服輸勁頭。在危機(jī)時刻張茵制定了三大策略：嚴(yán)格控制資本開支，保障充裕的現(xiàn)金流，加強(qiáng)經(jīng)營成本控制和銷售風(fēng)險控制。
張茵認(rèn)為，這是爭取市場份額的最好時機(jī)。國家整頓中小造紙廠的政策出臺后，市場的重新劃分和優(yōu)質(zhì)資源的整合利用，推動了整個行業(yè)凈利潤的大幅增長。眾多中小紙廠的倒閉騰出了一部分利潤空間出來。
玖龍紙業(yè)也開發(fā)了一些新的產(chǎn)品，來填補(bǔ)眾多中小紙廠留下的市場空間，盡管玖龍紙業(yè)的客戶以前都是大企業(yè)，目前整體行情不好，是玖龍趁機(jī)搶占市場份額的好機(jī)會。
張茵在一次接受美國《僑報》采訪時傳遞出骨子里的堅強(qiáng)。她樂觀地說，“做生意講循環(huán)，有高潮就會有低潮。”在其看來，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，玖龍紙業(yè)的第一條生產(chǎn)線就是在亞洲金融危機(jī)中開工的。時間能夠清晰的證明對錯，當(dāng)張茵家族以330億元資產(chǎn)再度殺進(jìn)富豪榜前三甲時，玖龍紙業(yè)破產(chǎn)的說法也不攻自破。
重回高峰的張茵仍然對富豪榜表示了排斥，盡管今年胡潤一下子給了張茵兩個冠軍，但她并沒有對胡潤發(fā)表任何觀點。雖然不受張茵待見，但胡潤仍然表達(dá)了對張茵的尊敬，“和去年相比，張茵家族的身價翻倍了，張茵家族的財富，有點像中國的經(jīng)濟(jì)走勢圖，呈‘V’字形，我覺得玖龍紙業(yè)是一個標(biāo)志性的符號。”
陳天橋：從不放棄的追逐
有些人只看見已經(jīng)發(fā)生的事情，并且問為什么會這樣；我則常常夢想一些從未發(fā)生的事情，然后追問為什么不能這樣？
——美國前總統(tǒng) 肯尼迪
所有人都知道，依靠網(wǎng)游起家的陳天橋，每一個腳印都在接近自己的互動娛樂帝國夢。以至于在其偶像迪斯尼入駐上海的背景下，有人斷言道：“他遲早會去做主題公園！”
但是陳天橋現(xiàn)在還沒有做主題公園的跡象，整個2009年，他都在忙活著四個動作——分拆、收購、上市、合資。
2008年4月唐駿離職后，盛大立即也隨需而變，實施了一次規(guī)模空前的管理層構(gòu)架調(diào)整。2009年9月25日，盛大游戲在納斯達(dá)克上市，此次募集資金超過10億美元，為今年美國IPO市場最大規(guī)模的IPO，掌門人李瑜也成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為數(shù)不多的身家過億的女CEO。業(yè)內(nèi)普遍相信，接下來，盛大在線和盛大文學(xué)也將走上獨立上市之路。
在此之前，7月22日，盛大完成了對華友世紀(jì)51%股份的收購。陳天橋稱這是盛大在抓住3G發(fā)展的機(jī)遇，也是按照內(nèi)容開放、平臺集成的原則，繼續(xù)在互動娛樂領(lǐng)域擴(kuò)展。
陳天橋的腳步設(shè)有停歇。為了將湖南廣電的得力干將、有“選秀教母”之稱的龍丹妮挖到旗下，他煞費苦心，先是高薪挖人，不成后又行彎道，11月12日與湖南廣電合資6億元成立盛視影業(yè)有限公司，在影視制作發(fā)行和相關(guān)衍生業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開合作。
在內(nèi)容上開放，在平臺上整合和統(tǒng)一。這是陳天橋夢想中的互動娛樂媒體企業(yè)的規(guī)劃。
郭廣昌：只做支持者
“這次金融危機(jī)，巴菲特賬上有250億美元的現(xiàn)金，李嘉誠則有1000～2000億人民幣的現(xiàn)金，而復(fù)星只有100多億人民幣的現(xiàn)金，這兩個級別基本反映了差距所在，我們還要努力。”郭廣昌總是謙虛的讓人汗顏。
去年和今年，金融危機(jī)肆虐，復(fù)星集團(tuán)依然逆勢收購。作為一個多產(chǎn)業(yè)投資堅定不移的推行者，直至目前，復(fù)星直接、間接控股與參股的公司多達(dá)100余家，主要涉及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資等領(lǐng)域。郭廣昌這個夢想家始終堅持著自己打造中國的伯克希爾·哈撒韋和GE的夢想。
盡管復(fù)星集團(tuán)的投資如此成功，不過，從表象上來看，他對被投資項目的支持，除資金注入之外，其表現(xiàn)更像一個“甩手掌柜”。郭廣昌堅決反對派出總裁、副總裁到被投資項目里“摻沙子”的做法，其實是他也沒有足夠多的人力資源去“摻沙子”。一般情況下，復(fù)星只會從集團(tuán)派出包括財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的兩三名人員到被投企業(yè)。
郭廣昌對復(fù)星集團(tuán)本身的要求：“兩句話，一不越位；二不缺位。”而對于被投資企業(yè)，郭廣昌一直說一句話：復(fù)星不可能幫助你來做對的事情，因為在這個行業(yè)里，你一定懂的比我多，該怎么去做，這是你的事。復(fù)星最主要的功能是讓你少做錯的事情。在郭廣昌看來，民營企業(yè)分為兩類，“一類是專一的做一件事情，做的很大；一類是從投資的角度，支持前一類企業(yè)做的很大。”而復(fù)星在某種程度上就承擔(dān)支持者的角色。而且“我們不是消極的投資者，是積極的投資者。退不是我們的主要方向，進(jìn)才是我們的方向。”
張近東：劍客不寂寞
真正的寂寞是一種深入骨髓的空虛，一種令你發(fā)狂的空虛。縱然在歡呼聲中，也會感到內(nèi)心的空虛、惆悵與沮喪。
——古龍
張近東和他的蘇寧終于全面的成為行業(yè)老大。最簡單的一個衡量標(biāo)準(zhǔn)是從上市公司的營業(yè)額來考量，蘇寧電器在2009年超過國美電器，成為中國最大的家電連鎖企業(yè)。而在“胡潤百富榜”子榜之一的《2009胡潤零售富豪榜》中，張近東終于和老對手黃光裕互換座次，以235億財富重回首富寶座，身陷囹圄的黃光裕則退居次席，財富縮水為140億。
張近東掌控的蘇寧延續(xù)著一貫的穩(wěn)健風(fēng)格，業(yè)績穩(wěn)健增長。從蘇寧的三季報財報可以看出，公司1～9月實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤19.7億元，凈利潤較上年同期增長15.06%；而蘇寧在前三個季度新開連鎖店超過100家。
在7月底的蘇寧上市五周年慶典上，當(dāng)有媒體問及當(dāng)年的家電連鎖“四劍客”(張近東、黃光裕、陳曉、張大中)，如今只有身為蘇寧電器的董事長的他依然是“老板”，是否會生出“孤獨求敗”之感，張近東說他“不寂寞”，甚至“即便躲到防空洞”，都會有人找到他。
他說的是實情，張近東確實“不寂寞”，每年他至少要開200個內(nèi)部會議，“一般會議平均1～2個小時，長的會議要開7～8個小時。”而作為公司的董事長，同時又是兼任全國工商聯(lián)副主席，張近東不得不在公司總部親自接待一批又一批的采訪者和合作伙伴。
這種忙碌讓習(xí)慣于親臨現(xiàn)場的張近東感到了著急，他認(rèn)為“只聽匯報是不夠的”。于是，即便是身邊最親近的工作伙伴，有些時候也不解這位億萬富豪，緣何能夠近二十年一直保持著“工作狂人”的本色和激情。公司的中層員工甚至?xí)谏钜估锝拥剿碾娫捇蛘叨绦牛瑔柤澳稠椌唧w工作或者探討某一想法。而據(jù)蘇寧的核心管理層的說法，這也是“老板之所以能夠吸引他們的品質(zhì)之一”。
在2009年中，蘇寧最引人關(guān)注的舉動就是對日本老牌家電連鎖企業(yè)LAOX的收購，僅僅一個月的時間，出資5700萬元認(rèn)購日本零售連鎖企業(yè)LAOX公司27.36%的股權(quán)，成為其第一大股東，首次將零售觸角伸向海外市場，成為我國零售業(yè)內(nèi)首次跨國收購。
收購一家連續(xù)虧損近10年的企業(yè)，這樣的舉動逃不開企業(yè)在“作秀”的嫌疑。對于類似疑問，46歲的張近東依舊表現(xiàn)出一貫的淡定從容。
其實，收購LAOX的背后是蘇寧國內(nèi)市場的穩(wěn)固積累，而張近東一直以來都有成為國際化連鎖家電零售商的雄心，將蘇寧打造成“中國式沃爾瑪”就是他最大的夢想。
許多人認(rèn)為蘇寧在2009年的策略是主攻，但張近東并不這么想。在他看來，家電連鎖企業(yè)要做大，無非有兩條路，一是“跑馬圈地”瘋狂擴(kuò)張，二是終端銷售笑臉相迎。但現(xiàn)在地都快圈完了，銷售人員也都是笑臉，這種方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。因此，蘇寧開始“做內(nèi)功”，把更多的注意力投入到后臺系統(tǒng)，投入到提高單店效益上，目前蘇寧的單店產(chǎn)出高出主要同行40%左右。
這種優(yōu)勢并不能讓張近東放下心來，因為已經(jīng)殺的“刺刀見紅”的家電零售市場中又出現(xiàn)了一些挑戰(zhàn)者——電子商務(wù)網(wǎng)站。一開始張近東并沒有太在意，一方面是這些網(wǎng)站的營業(yè)額還小的可憐，另一方面是蘇寧在早年間建立的后臺系統(tǒng)以及四大人才儲備工程，蘇寧的管理層甚至宣稱：“蘇寧的后臺至少領(lǐng)先同業(yè)者三年。”張近東甚至認(rèn)為，蘇寧的后臺并不比全球最大的家電零售商百思買遜色。
但隨著互聯(lián)網(wǎng)的深入人心，電子商務(wù)的崛起，在家電業(yè)網(wǎng)上零售B2C市場上，從生產(chǎn)商到消費者的家電產(chǎn)業(yè)鏈在不斷地縮短。國內(nèi)3C及家電網(wǎng)購市場今年上半年業(yè)績?nèi)�飄紅，直接催生一大批此前默默無聞的“億元級”3C家電網(wǎng)上商城，而且發(fā)展速度異常迅猛。
在這種局面下，蘇寧“終于被網(wǎng)上購物的增速震醒了”，在張近東的指揮下，信息化系統(tǒng)一直先進(jìn)的蘇寧對網(wǎng)上商城進(jìn)行了四次升級。與以往不同的是，重新升級后的蘇寧網(wǎng)上商城不僅是管理中心，還是一個由200人組成的團(tuán)隊在獨立運作。蘇寧方面宣稱未來兩到三年內(nèi)公司B2C是銷售規(guī)模可達(dá)50億元。
按照蘇寧電器總裁孫為民的說法，張近東并不希望現(xiàn)階段媒體過多地將目光集中在他個人的身上，他希望待耳順之年過后，再論功過是非和商海起伏。因此，張近東還遠(yuǎn)沒有達(dá)到寂寞的時候，他注定還要忙碌很多年。
杜雙華：
從掌門人到租賃者
在日鋼許多見過杜雙華的員工眼里，杜總是歪著頭，在廠里就穿藍(lán)色工作制服，看上去沒什么特別。而他們也許并不清楚，這個日鋼締造者此時心中復(fù)雜的感受。
2009年9月6日，杜雙華終于在山東鋼鐵集團(tuán) (以下簡稱“山鋼”)重組日鋼協(xié)議書上簽了字。半年之內(nèi)，山鋼將完成對日鋼的注資、控股。由于日鋼總資產(chǎn)價值350億元，此次重組也被稱為民企國有化第一大單。而重組協(xié)議的達(dá)成，使得杜雙華、日鋼和數(shù)萬職工面臨著一場巨變。
山鋼重組日鋼經(jīng)過長達(dá)三年才取得實質(zhì)性進(jìn)展，而杜雙華同意合并，很大程度上是由于山東省政府的讓步。根據(jù)重組協(xié)議，山鋼與日鋼約定，在重組完成起至日照鋼鐵精品基地第一期投入運作為止的過渡期內(nèi)，杜雙華將租賃日鋼繼續(xù)“自主經(jīng)營”。這意味著，杜雙華名義上失去了對日鋼的控股權(quán)，但在經(jīng)營過渡期內(nèi)實質(zhì)上仍然執(zhí)掌著企業(yè)的帥印。只不過，杜雙華的身份將由掌門人變?yōu)樽赓U者，也將向山鋼繳納一定數(shù)額的租賃費用。
沒人否認(rèn)當(dāng)年杜雙華在日照鋼鐵公司付出的汗水和辛勤，但是如今他不得不接受被重組的事實。
在雙方簽署的協(xié)議里，明確要求杜雙華租賃期內(nèi)必須在任。那租賃期結(jié)束后呢？有關(guān)部門的答案是：“需要聽從省里的任命。”而更多的人想知道的是：租賃期后，杜雙華會走向哪個舞臺？
柳傳志：多元的歸于多元
柳傳志出山，作為聯(lián)想的背水一戰(zhàn)似乎目前已經(jīng)取得了初步的勝利。漂亮的扭虧為盈的第二季財報對于身處逆境的聯(lián)想集團(tuán)是一個絕佳的信息。但對于柳傳志來說，可能并不是最重要的。今年圍繞著他和聯(lián)想控股發(fā)生的故事已經(jīng)太多了。
最重大的事件莫過于泛海入股聯(lián)想控股。9月8日，聯(lián)想控股宣布引進(jìn)民營企業(yè)中國泛海作為其戰(zhàn)略投資人。泛海集團(tuán)將中科院持有的29%的聯(lián)想股份收歸囊中，作價27.55億元，將聯(lián)想從一家國有控股企業(yè)變更為民營控股企業(yè)。從柳傳志在1996年為其團(tuán)隊贏得35%的分紅權(quán)使得創(chuàng)業(yè)者參與分紅，到2000年利用分紅資金取得股權(quán)到如今的“去國有化”，柳傳志的“聯(lián)想之路”在“國進(jìn)民退”為主流的2009年，顯得格外引人矚目。而這條路，柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想走了20多年。
也許很多人都把這作為聯(lián)想集團(tuán)渴望與政府背景劃清關(guān)系，希望在國際貿(mào)易中去除“貿(mào)易壁壘”的一個重要舉措。但由泛海集團(tuán)，一個投資型集團(tuán)入股所引發(fā)的聯(lián)想控股“輕量化”的觀點也值得引起關(guān)注。 2000 年，聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼是一個引子。聯(lián)想分拆的策劃者之一朱立南回憶說：“其實很早就開始談，談的不是分拆，而是如何解決內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突。”正是這一原則，讓多年之后的聯(lián)想集團(tuán)成為了聯(lián)想控股孤單的“寵兒”。目前，聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科置地和弘毅投資等五大公司。其中聯(lián)想集團(tuán)是柳傳志親口說的“命根子”。為了避免再次出現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及 IT 、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。柳傳志希望對聯(lián)想集團(tuán)提供的正是豐厚的資本支持，但卻不是聯(lián)想集團(tuán)所急需的“大產(chǎn)業(yè)融合”的實力。而今，聯(lián)想控股引入務(wù)實型投資者，自然就會實現(xiàn)真正意義上的多元化，而不再是基于聯(lián)想集團(tuán)利益最大化基礎(chǔ)上的多元化。其他子公司也將隨著泛海集團(tuán)的入股，擺脫聯(lián)想集團(tuán) PC 業(yè)務(wù)“輸血方”和“受血方”甚至后勤服務(wù)的角色，甩掉束縛自己獨立發(fā)展的最后一道障礙。
馬云：畫餅講故事
領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯講到，“領(lǐng)導(dǎo)者扮演著劇作家、制片人和導(dǎo)演的多重角色。”馬云無疑是這個世界上兼做這幾種角色最成功的人之一。據(jù)說，如今的馬云已經(jīng)很少干涉集團(tuán)的具體業(yè)務(wù)，主要在做文化。
善于畫餅和講故事，是馬云帶領(lǐng)阿里巴巴這么多年來能夠一直飛速發(fā)展的首要原因。如同世界上的偉大公司一樣，馬云也總能將自己的愿景戴上一個宏大而正向的大帽子，引導(dǎo)手下的數(shù)萬人一起激情地前進(jìn)。馬云的精神控制法讓公司員工擰成了一股繩，成為了所謂的“螞蟻雄兵”。
阿里巴巴10周年來臨之際，馬云的動作石破天驚。一方面，以極其富有象征意義的方式向“集團(tuán)惰性”開刀——阿里巴巴18位創(chuàng)始人集體亮相，然后宣布集體辭職。他們創(chuàng)始人的身份將成為阿里巴巴的歷史，每個人都需要再次提交簡歷、應(yīng)聘上崗。另一方面，馬云發(fā)布了面向未來的新的理想和目標(biāo)。馬云說，今后十年阿里巴巴仍將專注電子商務(wù)為中小企業(yè)服務(wù)。“我們將會創(chuàng)造一千萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺；我們要為全世界創(chuàng)造一億的就業(yè)機(jī)會；我們要為全世界10億人提供消費的平臺”。
兩者一抑一揚，但都被扣上了很高遠(yuǎn)的帽子——一個象征著向過去告別，歸零，重新開始；另一個，則把公司的追求具象化，將偉大變?yōu)榭梢詨粝氲默F(xiàn)實存在。
從馬云的身上，人們可以吸取的最有價值的一點是：領(lǐng)導(dǎo)力其實是可以模仿和學(xué)習(xí)的。馬云多年來一直在世界各地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，與優(yōu)秀和卓越的領(lǐng)導(dǎo)者交流、學(xué)習(xí)，并將各人的優(yōu)點收為己用，方才能完成不斷的自我超越。比如說，前文所述的集體離職、重新上崗，很明顯的是學(xué)自華為和任正非；比如說，阿里巴巴今年在香港的股東大會，很明顯的是借鑒了巴菲特的經(jīng)驗和模式；比如說，在毫不客氣的繼炮轟銀行“嫌貧愛富”之后，阿里巴巴集團(tuán)主席馬云宣布聯(lián)手“小額信貸之父”的穆罕默德·尤努斯博士旗下的格萊珉銀行信托基金，向中國最貧困的居民提供小額信貸金融服務(wù)。
在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，馬云一步步的創(chuàng)建和弘揚了被業(yè)界所稱贊和學(xué)習(xí)的新商業(yè)文明。萬通地產(chǎn)的馮侖評價，在很多方面，馬云的理想主義和責(zé)任感、使命感已經(jīng)超越了與其同時代的前二十年、三十年的企業(yè)家。
陳發(fā)樹：苦惱的“中國蓋茨”
只有順從自然，才能駕馭自然。
——培根
自從去年以天價聘請了唐駿作CEO后，陳發(fā)樹就開始被慢慢打造成了“中國巴菲特”，在唐駿的推手下，陳發(fā)樹將巴菲特的投資經(jīng)驗一一踐行，成功地從實業(yè)家轉(zhuǎn)型為投資家。但到了“邊投資邊慈善”這一步時，卻遭遇前所未有的壓力。
在“新華都慈善基金”發(fā)布會上，帶有濃重閩南口音的陳發(fā)樹一字一句地宣布：將個人持有、市值達(dá)85億的股票捐贈成立“新華都慈善基金”時，新聞發(fā)布會的現(xiàn)場立刻騷動起來——這是目前中國規(guī)模最大的、個人出資的、民間慈善基金，實際捐贈的市值比之前流傳的版本多了足足7倍半。
按照陳發(fā)樹自己的想法，捐股作慈善只是自己的一個心愿，雖然有些出人意料，但也并不是頭一遭。早在1992年，當(dāng)時全部身家不過百萬元的他，還是拿出30余萬元捐了廈門到家鄉(xiāng)安溪的隧道。20多年來，陳發(fā)樹一直宣稱在做善事，譬如捐款修隧道、造林，譬如資助大學(xué)生完成學(xué)業(yè)。
“我希望能把新華都慈善基金做成一個永久性的慈善基金，不斷地做強(qiáng)做大是我的目標(biāo)，希望未來能夠更多地幫到需要幫助的人。”。而在說這些話的時候，臺下的一個角落里坐著一位面容陌生的中年女子、幾個年輕男女，他們自始至終保持著安靜，事后得知，他們正是陳發(fā)樹從未在公開場合露面的妻子、女兒和兒子。
起初陳發(fā)樹只是想把錢捐給類似紅十字會、中國慈善基金總會那樣的機(jī)構(gòu)。但唐駿卻提供了另一種思路，那就是做像“蓋茨基金”那樣的事業(yè)：自己成立基金，通過運作讓它保值增值，把慈善做長久。
在唐駿的策劃下，“新華都慈善基金”最終成型。注冊資金為一個億，主要資金構(gòu)成是陳發(fā)樹在二級市場持有的紫金礦業(yè)、青島啤酒的幾乎全部股份，以及10多個億的云南白藥股份。市場價值占到陳發(fā)樹全部家當(dāng)?shù)?5%。捐出來的股份仍在陳發(fā)樹的名下，而慈善基金則擁有這些股票的使用、分紅收益授權(quán)。
不過，新華都基金會的操作模式引起了強(qiáng)烈的反響，基金會剛剛成立就遭到一片質(zhì)疑。成立大會上，連一向在媒體面前表現(xiàn)得游刃有余的唐駿也有些招架不住。而在質(zhì)疑者中竟然出現(xiàn)了政府官員，民政部社會福利和慈善事業(yè)促進(jìn)司司長王振耀就四問陳發(fā)樹：“是否有避稅嫌疑？捐款基數(shù)是多少？能否捐給獨立第三方？如何處理股票捐贈方式？”
而另一個坊間消息是，國稅總局已掌握了一份翔實的“大小非”名單，并迅速下發(fā)到各地稽查局，要求按照名單嚴(yán)查。這份名單中不僅包括相關(guān)單位公司，也包括個人投資者，其中陳發(fā)樹就是被重點調(diào)查的對象。
對于基金會是否為了避稅，陳發(fā)樹認(rèn)為是“無稽之談”，理由是基金會的申報、注冊工作從去年8月就開始，但他減持原始股是從今年4月才開始的，兩者沒有必然關(guān)聯(lián)。對于減持是否要納稅，唐駿認(rèn)為，過去5年有3萬多個非流通股東減持原始股套現(xiàn)，并沒人交稅。“史玉柱今年減持民生銀行原始股套現(xiàn)近30億元，同樣沒交稅。”
陳發(fā)樹不是第一個捐股做慈善的民營企業(yè)家，早在2005年，蒙牛在香港上市，牛根生宣布把個人與家人持有的、市值10億的蒙牛股份全部捐出創(chuàng)辦老牛基金，從事面向三農(nóng)、教育、醫(yī)療、環(huán)保、食品安全的慈善公益事業(yè)。但當(dāng)去年年底“老牛基金會將一部分蒙牛股權(quán)質(zhì)押給摩根士丹利”的新聞被曝光后，加上之前的“三聚氰胺”事件，牛根生從道德神壇上轟然倒下。
陳發(fā)樹被質(zhì)疑的一個原因是他在今年4月在紫金礦業(yè)49億限售股“開閘放水”后接連套現(xiàn)，觸動了大眾對于“大小限”的痛點。但公平地說，中國尚未對證券投資征收資本利得稅，陳發(fā)樹不過處在法律的模糊地帶而已。
對于想成為“中國比爾·蓋茨”的陳發(fā)樹來說，這是他必須要面對的處境，畢竟在目前的中國，“違背常規(guī)商業(yè)邏輯之事，總是讓人猜疑”。
董文標(biāo)：旗幟的意義
要想讀懂董文標(biāo)，或許更多的是要讀懂他掌舵下的民生銀行，而讀懂民生銀行更多地要理解經(jīng)叔平。經(jīng)老已經(jīng)遠(yuǎn)去，但卻留下了為之付出畢生心血與理想的民生銀行，因為它早已不再僅僅是一個銀行、一個企業(yè)，而是一個旗幟，一個現(xiàn)代和未來中國商業(yè)文明的旗幟。
經(jīng)叔平的離去恐怕將是大家在年底盤點商業(yè)中國時，最要銘記和懷念的事件之一，這位高壽的老人，用一個旗幟為自己一生的理想做了傳。
今年的民生銀行完成了又一次關(guān)鍵的蓄力。早已經(jīng)定下二次創(chuàng)業(yè)基調(diào)的民生銀行，在今年完成了又一次董事會的改組。相比于上次爭吵不休、連綿幾十個小時的股東大會，今年僅僅歷時兩個小時的股東大會，用董文標(biāo)的話說，這至少“體現(xiàn)了公司治理的逐步成熟”。的確，這家當(dāng)初由一群胸懷“實業(yè)報國”情懷的民營企業(yè)家而聚在一起成立的民營銀行，在爭吵與碰撞中，慢慢地學(xué)會了將公正、透明、效率、民主決策的理念變?yōu)榭刹僮鞯闹贫群鸵?guī)則。
正如董文標(biāo)所說，從2000年到2005年，民生銀行用最傳統(tǒng)的規(guī)模增長的方式完成了70%以上的年復(fù)合增長率，但最近這幾年民生銀行放慢了發(fā)展速度。不過，在他看來，此后沉寂的三年多，以存貸款25%的增長換來了35%以上的利潤增長，民生銀行的發(fā)展觀越來越理性了。在這三年多里，事業(yè)部改革、核心系統(tǒng)建設(shè)，以及以小商戶貸款為突破口的商業(yè)模式的改變，正是民生銀行為2010年的“二次騰飛”做的三項準(zhǔn)備。
中國的商業(yè)復(fù)興需要商業(yè)精英，而這群精英不僅僅只有實業(yè)家，正如經(jīng)老所看到并做的事情一樣，我們更缺乏銀行家，沒有真正的銀行家就沒有真正能夠看透前方商業(yè)之路的宏觀經(jīng)濟(jì)企業(yè)家，只能低頭走路而看不清方向，這恰恰是我們與歐美的商業(yè)差距所在。從這個意義上說，旗幟的意義怎么解讀都不為過。
魯冠球：永不滿足
我沒有路，所以不需要眼睛；當(dāng)我能夠看見的時候，我也會失足顛仆，我們往往因為有所自恃而失之于大意，反不如缺陷卻能對我們有益。
——莎士比亞
魯冠球的名字早已經(jīng)成為了中國企業(yè)家的符號，這位縱橫商場40年的“常青樹”，讓人們每每在回顧中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要歷史時刻總會提起他的名字。吳曉波曾評價道，魯冠球是一個政治參與熱情十分高昂的企業(yè)家，算得上是中國政治色彩最濃重的企業(yè)家之一。他如同中國民營企業(yè)發(fā)展的活化石，見證了改革開放前后個體經(jīng)濟(jì)、集體經(jīng)濟(jì)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、跨國公司的所有發(fā)展歷程，因為其一手創(chuàng)立的萬向集團(tuán)幾乎經(jīng)歷此中的所有過程。
歷時40余年，發(fā)展不休，前進(jìn)不止。當(dāng)人們向這位前輩取經(jīng)何為管理者最理想的心態(tài)時，魯冠球毫不猶豫地蹦出了三個字：不滿足。不滿足源于不自恃，不自恃源于內(nèi)心的清醒。正是不滿足的心態(tài)，才使得這位“常青樹”一直屹立不倒，許多和他同時代的企業(yè)家在喧囂一時后都早已煙消云散。2009年，魯冠球再次燃起了創(chuàng)業(yè)的激情，這次他要做的是要完成十余年來的夙愿——進(jìn)行汽車整車制造。“我不造汽車，我的兒子也要造。”魯冠球如是說。
2008年，《福布斯》曾這樣評價他：“萬向集團(tuán)在美國汽車零部件領(lǐng)域的成功并購和發(fā)展，使其掌舵人魯冠球成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖。”顯然，整車已經(jīng)成為了不滿足的魯冠球的下一站。據(jù)悉，發(fā)改委已經(jīng)接到了40余家民營企業(yè)要求取得汽車整車生產(chǎn)目錄的申請，而萬向無疑是其中最為耀眼的成員之一。魯冠球曾說，“我搞了十年的電動車，但從來沒有賺錢。但我一定繼續(xù)投入，一輩子投入。”
盧志強(qiáng)：神秘感的運用
神秘感之所以奇妙，就在于神秘可以讓你贏得旁人的尊重。
——馬基雅維利《智慧書》
在中科院為其量身打造的受讓條件的護(hù)航下，9月8日，不為外界所熟悉的民營企業(yè)泛海集團(tuán)以27.55億元從中國科學(xué)院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司手中接過聯(lián)想控股29%的股權(quán)，泛海集團(tuán)成為聯(lián)想控股第三大股東。聯(lián)想控股總裁柳傳志接替中科院的曾茂朝升任董事長。泛海集團(tuán)董事長盧志強(qiáng)出任聯(lián)想控股董事。
很清楚聯(lián)想價值的盧志強(qiáng)，在進(jìn)行本次交易前，為了顯示足夠的誠意，請到中央統(tǒng)戰(zhàn)部副部長、全國工商聯(lián)黨組書記全哲洙(盧志強(qiáng)本人也擔(dān)任全國工商聯(lián)副主席)，共同拜會中科院院長路甬祥，向路甬祥介紹了中國泛海和盧志強(qiáng)。而柳傳志和盧志強(qiáng)二人的交往也源遠(yuǎn)流長：他們都是“泰山會”的成員，2004年，泛海在土地市場突遇資金瓶頸時，柳傳志就曾向其提供過幫助。
在泛海之前，一直有意入股聯(lián)想控股的泰康人壽保險股份有限公司，最終由于價格等方面原因，未能與中科院簽約。而對盧志強(qiáng)來說，這次入股是一次閃電決策。“我不是一個非常好的商人，我只算大賬。做生意的時候，你如果找我算賬，一定是你贏我輸。”盧志強(qiáng)曾對媒體表示。但盧的大勢算的很清楚，9月8日，公布入股消息時，盧志強(qiáng)旗下的泛海建設(shè)并沒有停牌，而其股價直沖漲停板，以市值300億、泛海集團(tuán)權(quán)益80%計算，盧志強(qiáng)賬面獲益約24億元。所以，一輪下來，盧志強(qiáng)理論上相當(dāng)于“空手套白狼”。此外，盧志強(qiáng)還能很快分享聯(lián)想控股旗下各公司未來的成長。
而且，泛海和盧志強(qiáng)所獲得的好處，還不只這些。作為中國泛海控股集團(tuán)的董事長，2009年盧志強(qiáng)以財富300億元排名胡潤百富榜第5位；11月5日，又以180億位列2009福布斯中國富豪榜第11位。然而作為中國最神秘的大型民營企業(yè)之一，在泛海入股聯(lián)想之前，能夠搜索到有關(guān)其的有限幾篇報道帶有強(qiáng)烈的質(zhì)疑意味——泛海集團(tuán)都為此發(fā)出了措辭強(qiáng)硬的律師函。而在泛海入股聯(lián)想之后，媒體們卻不吝溢美之辭。11月初，央視新聞聯(lián)播以《勇?lián)髽I(yè)社會責(zé)任的民營企業(yè)家》為題，對泛海集團(tuán)董事長盧志強(qiáng)做了報道。
馬明哲：0的價值
我們所不得不畏懼的唯一東西，就是畏懼本身，這種難以名狀、失去理智和毫無道理的恐懼，麻痹人的意志，使人們不去進(jìn)行必要的努力，它把人轉(zhuǎn)退為進(jìn)所需的種種努力化為泡影。
——羅斯福
又到一年發(fā)薪時。對于馬明哲來說，每當(dāng)年底時，人們總是習(xí)慣想起上市公司CEO們的年薪，而想起CEO年薪，人們就都忍不住再次提及當(dāng)年轟動一時的馬明哲天價年薪的事情。2009年的馬明哲到底能拿多少年薪，現(xiàn)在猶未可知，畢竟要等到年報出來時。不過，人們至少在2009年知道了馬明哲在2008年的零年薪。在今年4月的財報中，馬明哲公開宣布2008年零年薪的決定，同時平安高層也紛紛高達(dá)80%多的削減各自的年薪，一表共度寒冬的決心。
提起中國平安，人們往往會想起兩件事。一件是股民們最關(guān)心的，至少到目前為止，平安的股票依然是最具長期持有價值的股票之一；還有一件就是馬明哲的薪酬事件。不過，客觀地說，馬明哲當(dāng)年的天價年薪本無可厚非，作為上市公司，有著規(guī)范的財務(wù)流程，即便是其CEO獲得上億的年薪，只要讓眾多信任公司的公眾股民以滿意的回報，只要股東不說出個“不”字，別人又有何可指責(zé)的呢？
馬明哲今年給股東和股民交出的答卷至少從目前看，又將是令人滿意的。從不久前發(fā)布的第三季度財報看，平安早已擺脫了去年的投資不利，再次進(jìn)入了平穩(wěn)的快車道。平安在2009年三季度實現(xiàn)凈利潤人民幣88.06億元，每股收益人民幣1.14元，分別較2008年同期增長388.1%和418.2%。保險、銀行和投資三大業(yè)務(wù)繼續(xù)保持良好的發(fā)展態(tài)勢。同時，平安正式向全國市場推出具有強(qiáng)大賬戶整合和管理功能的“平安一賬通”，這是平安為客戶提供多種產(chǎn)品、一站式服務(wù)的重要平臺，也是平安綜合金融進(jìn)程中的重要里程碑。
巴頓曾說過，看一個人是否偉大，不是看其能夠跳的多高，而是他在跌落低谷時的反彈力。馬明哲或許遠(yuǎn)沒有到偉大的地步，但是之于中國平安，或許它已經(jīng)具備了成為偉大公司的基因。
作為第一家引入外資的中國金融保險企業(yè)，平安保險擁有完善的治理架構(gòu)，國際化、專業(yè)化的管理團(tuán)隊，集團(tuán)高層管理團(tuán)隊超過1/2來自海外。其建立的以保險為核心，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)集團(tuán)模式，以及建立的以電話中心和互聯(lián)網(wǎng)為核心，依托門店服務(wù)中心和專業(yè)業(yè)務(wù)員隊伍的3A服務(wù)模式等創(chuàng)新之舉，都成為了業(yè)內(nèi)的榜樣。對于馬明哲來說，在中國這樣的環(huán)境下，適時懂得畏懼方是穩(wěn)健與長久之理。
鄭永剛：千億之夢
贏得戰(zhàn)爭的勝利可能有許多方法，正如剝一個貓皮有很多方法一樣。我們有些人堅信正確使用逗號的重要性，另外一些人則相信潤滑油或煤氣，相信步行舒適或一塊洗皮革的肥皂，我們熱衷于尋求特殊的靈丹妙藥，卻忘記了剝貓皮的方法就是去掉它的皮。
——喬治·巴頓
鄭永剛的野心很大。
他要將杉杉集團(tuán)建立成為一個千億王國。掰著指頭算算，大陸能夠達(dá)到這個量級的企業(yè)除了國企巨頭，絕對是屈指可數(shù)，可是，已經(jīng)在服裝行業(yè)浸淫了20年的鄭永剛卻在做著這樣一個夢。只不過，這個夢境絕不僅僅是服裝為主要場景，而是從新能源到資本運作，一直到杉杉集團(tuán)整個商業(yè)模式的改變?yōu)閺V闊背景。
和自己的哥們李如成(雅戈爾集團(tuán)董事長)一樣，創(chuàng)立杉杉集團(tuán)20年的鄭永剛，在2008年實現(xiàn)了銷售額118億元——不過，這個銷售額被鄭永剛稱為杉杉的“天花板”，畢竟這已經(jīng)是杉杉跨過百億銷售大關(guān)后的第三年了。這批江浙一帶的第一代創(chuàng)業(yè)者，都在為突破天花板而戰(zhàn)。
從10億元到100億元是個坎，而從100億元到1000億元是個更高的坎。
2009年2月，杉杉集團(tuán)與世界500強(qiáng)、日本伊藤忠商事株式會社在浙江寧波簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，杉杉控股將其持有的杉杉集團(tuán)28%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠。鄭永剛表示，出讓股權(quán)的目的就是借助外資的管理和資源優(yōu)勢，幫助杉杉轉(zhuǎn)型為一家“綜合商社”。而在此前一個月，伊藤忠剛剛完成了向主營鋰電池制造材料的杉杉科技的投資。用鄭永剛的話說，“杉杉要尋求更大的突破，必須要尋找自己的管理模式，即有中國特色的綜合性商社模式。”而伊藤忠商事正是商社的元老級前輩，早在1973年，伊藤忠株式會社社長瀨島龍三即為韓國政府獻(xiàn)計綜合商社的對策。
所謂綜合商社，就是以綜合商社和大型銀行為核心的財團(tuán)體制，其特點在于：組織關(guān)系穩(wěn)定，是有利于培育出技術(shù)革新和產(chǎn)品市場化的溫床。顯然這與鄭永剛這些年來的布局正好吻合，在穩(wěn)定服裝主業(yè)的同時，著力發(fā)展鋰電池材料的新能源業(yè)務(wù)，參股寧波銀行、涉足資本運作。
過去的十年，鄭永剛沒有閑著，他一直在琢磨著如何實現(xiàn)更大的突破，杉杉設(shè)計一套管理體系：經(jīng)營和管理獨立，出資方承擔(dān)股東的責(zé)任、履行股東的義務(wù)，通過董事會、財務(wù)、審計三條線實現(xiàn)管理。除此之外，杉杉也在四處尋找著下一個金礦，據(jù)鄭永剛透露，在過去的10年間，杉杉還儲備了一批技術(shù)，包括環(huán)保、生物以及新材料領(lǐng)域。
“新能源汽車是個幾萬億的大行業(yè)，將來杉杉做到百億不成問題；奧特萊斯的服裝銷售也可以有兩百億，二氧化碳超臨界萃取也可以做幾十億元，還有太陽能領(lǐng)域，我們可以用特炭材料做生產(chǎn)單晶硅的坩堝……”鄭永剛?cè)绱吮P算著千億之夢。
不過，這些顯然并非根本，沒有一個將這些業(yè)務(wù)貫穿統(tǒng)籌起來的商業(yè)模式，一切都僅僅是鏡中花水中月。鄭永剛顯然很清楚個中利害，于是也才有了伊藤忠的加入。
從大的范圍來說，世界上經(jīng)濟(jì)管理模式分為兩類。一類是歐美模式，也是目前世界上絕大部分企業(yè)在采用的；另一類模式則是日本的模式，典型的就是商社型的管理模式。鄭永剛在金融危機(jī)中，更加堅信了學(xué)習(xí)日本模式的決心，和美國模式相比，日本模式注重團(tuán)隊、制度，而美國模式更注重企業(yè)家個人。
在鄭永剛的設(shè)想中，引入伊藤忠的管理模式后，杉杉能培育出一批世界級的公司。比如科技板塊，從源頭礦產(chǎn)到下游的動力電池，形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，再找機(jī)會和日本其他大公司結(jié)合——這是實現(xiàn)杉杉“千億夢想”的惟一途徑。
榮秀麗：
山寨時代 不妨有夢
雖然被喻為“山寨機(jī)教母”，但見過榮秀麗的人都會發(fā)出一聲感慨，梳著短發(fā)、身材高挑、對人態(tài)度平和，正如公司員工所介紹的那樣，就像是一位“鄰家大姐”。
而就是這么一位“鄰家大姐”，讓天宇朗通成為中國手機(jī)市場新的老三，這讓行業(yè)老大諾基亞都感到害怕，一向不屑于做低端機(jī)的諾基亞在2009年開始利用自身的品牌優(yōu)勢進(jìn)軍低端手機(jī)市場，尤其最近半年，諾基亞在低端市場攻勢如潮。一個傳言是，諾基亞的設(shè)計高管甚至親自考察低端手機(jī)市場，連天宇朗通的宣傳彩頁都會帶回去仔細(xì)研究。
雖然天宇朗通出自山寨，但榮秀麗已經(jīng)開始反其道而行之，開始與山寨機(jī)劃清界限。從2008年下半年開始，直到現(xiàn)在，為了維護(hù)自身品牌，天宇朗通不惜“圍剿”那些曾經(jīng)一同“落草”的弟兄——眾多山寨手機(jī)廠商。本是同根生，相煎何太急？榮秀麗表示，不圍剿實在不行，在低端市場中，有些渠道商竟然將天語手機(jī)的高仿機(jī)作為主流機(jī)型銷售，原因就是“高仿天語最賺錢”。
榮秀麗希望把天宇朗通打造成為主流高端品牌，在去年底，趕在中國政府宣布3G牌照發(fā)放前夕，天宇朗通宣布將與高通在3G領(lǐng)域展開廣泛合作。隨著3G時代的到來，天宇朗通將與技術(shù)儲備更加雄厚的高通等國外廠商合作。這個舉措的潛臺詞是：對于有“知遇之恩”的聯(lián)發(fā)科，天宇朗通已經(jīng)開始漸行漸遠(yuǎn)。
曾慶洪：重組“小陽春”
在思考一次戰(zhàn)役時，我在內(nèi)心與自己辯論，力求駁倒自己；在制訂戰(zhàn)役方案時，我是最謹(jǐn)小慎微的人。我總是擴(kuò)大危險和意外，即使我看來高興，其實我始終極度緊張和激動。
——拿破侖
曾慶洪的2009與中國車市可以用一個詞匯來形容，那就是驚喜，而其領(lǐng)導(dǎo)下的廣州汽車集團(tuán)則可以用另外一個詞來形容，那就是“小陽春”，只不過人們更多地將其與重組連在了一起。
今年的廣汽的確讓人們看到了一抹重組的閃亮形象。當(dāng)國家關(guān)于汽車行業(yè)的振興方案出臺后，圍繞著兼并重組，汽車業(yè)界早已沸騰。雖然廣汽不能與國內(nèi)三大老牌汽車車企相比，但是在這汽車業(yè)的黃金十年，廣汽也已羽翼豐滿，與本田、豐田的合資，使其成為了最成功的合資車企，廣本、廣豐旗下的品牌已經(jīng)牢牢占據(jù)了中國車市的重要陣地，份額依然不容小覷。
牽手菲亞特是廣汽為下一個十年布局的重要一步，而與長豐合作、布局湖南，雖有多種原因，但對于廣汽最終完成從廣州到全國的包圍，具有戰(zhàn)略意義。
廣汽與菲亞特的合資是今年中國汽車業(yè)的最重要事件之一。作為在金融危機(jī)中迅速開疆拓土的國際老牌巨頭，其在歐洲市場、小型車方面的優(yōu)勢極具競爭性，而其在中國的屢屢不順也促使其需要盡快找到一個實力強(qiáng)勁而又合作穩(wěn)定的伙伴，畢竟如今國內(nèi)還算優(yōu)秀的中國伙伴已然不多。廣汽在與豐田、本田合作的優(yōu)異表現(xiàn)，令菲亞特最終做出了包括落戶地點等方面的較大讓步后，牽手廣汽。
對于廣汽而言，這個強(qiáng)援的加入，也極大地增強(qiáng)了自己的實力。不過，引進(jìn)強(qiáng)援顯然不是全部的目的，借此走出廣州席卷全國恐怕才是曾慶洪的真正野心。于是，在與菲亞特合資的同時，廣汽首先收編了湖南長豐。2009年5月21日，廣汽集團(tuán)與長豐集團(tuán)正式簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓，開啟中國汽車整合的大幕。根據(jù)廣汽集團(tuán)方面的計劃，在獲得長豐集團(tuán)29%的股權(quán)，成為第一大股東后，這里將建成一個年產(chǎn)50萬輛汽車的生產(chǎn)基地。而這個基地也正是為后來合資成功的廣汽菲亞特所預(yù)備的。與此同時，由于長豐汽車之前一直與日本三菱汽車有技術(shù)合作協(xié)議，廣汽集團(tuán)已經(jīng)表示不會錯過與三菱進(jìn)一步合作的機(jī)會。在將三菱汽車引入門后，廣汽集團(tuán)會再次擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模。
與高手過招方能成長迅速。與豐田、本田的合作，讓廣汽迅速地成熟起來。當(dāng)年以38歲的少壯派形象執(zhí)掌廣本的曾慶洪，對于如何與合資伙伴處好關(guān)系顯然已經(jīng)心中有數(shù)。廣汽恐怕是所有在華合資企業(yè)中與外方伙伴合作最為融洽和高效的企業(yè)之一，這更多地得益于當(dāng)初曾慶洪與本田確定的在內(nèi)部決策上層層實行雙簽制。“有什么問題我們可以關(guān)起門來吵架、拍桌子，但出了門口徑要一致，要齊心。”據(jù)曾慶洪透露，“與菲亞特合資，廣汽依然要移植雙簽制，對方當(dāng)時也是想不通，經(jīng)過我們的堅持和說服，他們最后同意了這一原則。”而這一原則在國內(nèi)也極少有其他企業(yè)做到。曾慶洪知道，內(nèi)部的責(zé)任與外部的統(tǒng)一對于合資公司至關(guān)重要。
除了收編湖南長豐，廣汽還讓觸角伸向了北汽的家門口——福田汽車，這是因為福田汽車旗下東南汽車與三菱汽車有著合資關(guān)系，于是業(yè)界紛紛傳出廣汽要收購東南汽車的消息，而曾慶洪之所以冒著與北汽集團(tuán)正面沖突的風(fēng)險要染指東南汽車，顯然可見其打造汽車業(yè)新一極的野心。
劉永行：長跑冠軍
想從劉永行的2009年軌跡中找到一些出類拔萃的事情是很困難的，因為自從其出道以來，似乎年復(fù)一年總是波瀾不驚，既不會某時風(fēng)起云涌，也不會彼時風(fēng)雨大作。在公眾面前，他總是一如既往的低調(diào)，在相熟的人前，總是不變的恬淡笑容。
不管是去年以來的危機(jī)，還是今年以來經(jīng)濟(jì)的向好，劉永行與他的東方希望似乎沒有太大的變化——發(fā)展依然穩(wěn)健，增長依然強(qiáng)勁。不論外界天氣如何，他似乎總是在低調(diào)中完成了不顯山不露水的運籌帷幄。
“每天改善千分之一，10年堅持、20年堅持，25年下來，能力增長是一萬倍。”劉永行的信條如是。看看在所謂的經(jīng)濟(jì)冬天中，劉永行給我們交出的答卷——“飼料這一塊管理抓得好，業(yè)績非常好，海外的飼料廠也遇到了前所未有的好時機(jī)”；“電解鋁庫存小，勞動生產(chǎn)效率高，全部是盈利的”；“投資也正在緊張進(jìn)行中，涪陵P(guān)TA項目已經(jīng)進(jìn)入最后的安裝階段”。如今劉永行搭建的飼料、重化工業(yè)、投資三個引擎，讓東方希望真正實現(xiàn)了他的期望——“好快省”發(fā)展哲學(xué)。
有人把劉永行稱為大陸版的王永慶。王永慶生活規(guī)律，每日清晨4點起床，游泳、早操、跑步、讀書，到9點上班，晚上6點下班，之后宴客。劉永行多年來總是穿著樸素，愛好家常菜，每天準(zhǔn)時5點半下班，極少應(yīng)酬，把大多的閑暇時間用來陪伴家人，“不投機(jī)、不浮躁、不虛榮”，“踏踏實實做企業(yè)”。正如拿破侖所說，“達(dá)到重要目標(biāo)有兩個途徑——勢力與毅力，勢力只是少數(shù)人所有，但堅韌不拔的毅力則多數(shù)人均可擁有。它沉默的力量隨著時間發(fā)展而至無可抵抗。”
宋衛(wèi)平：只有進(jìn)攻
宋衛(wèi)平無疑是一個狂妄的人。他的狂妄體現(xiàn)于：即使是在市場大勢不好、企業(yè)境況不利的情況下，他也不會停下進(jìn)攻的腳步。與此相隨的，還有他口中不客氣的話語。
所以，在市場形勢大好的情況下，宋衛(wèi)平的狂妄不羈，更會有過之無不及。在經(jīng)歷了2008年的死里逃生之后，借著市場的熱度，綠城中國一舉上演咸魚大翻身。從年初的“捉襟見肘”到坐擁400多億元銷售額，宋衛(wèi)平只用了幾個月時間就實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。
隨后，喜歡豪賭的綠城董事長宋衛(wèi)平大張旗鼓的主動給自己設(shè)了一個“局”：三年破千億，銷售超萬科。他還對萬科批量制造的工業(yè)化住宅產(chǎn)品進(jìn)行了嘲笑，“我們希望人們從小就習(xí)慣住綠城的房子而不會習(xí)慣住萬科的房子。”作為2008年“拐點”期最難受的房地產(chǎn)企業(yè)之一，宋衛(wèi)平一直對萬科的王石耿耿于懷。
但是在高調(diào)之下，宋衛(wèi)平卻是粗中有細(xì)。比如說，綠城一直學(xué)習(xí)在制造業(yè)過苦日子的海爾，“海爾從事的制造行業(yè)比綠城面臨的競爭更大，綠城對海爾的企業(yè)理念尤其是很多系統(tǒng)化的東西進(jìn)行了研究，有很多地方值得綠城學(xué)習(xí)”；而對于房地產(chǎn)界的國進(jìn)民退，宋衛(wèi)平就比很多急躁的民營企業(yè)家顯得聰明得多。宋衛(wèi)平很早就開始選擇與一些國企和銀行密切合作。在今年綠城耗資200多億元拿地的項目中，浮現(xiàn)著一批新老合作者：西子房產(chǎn)集團(tuán)、萬鈞置業(yè)、浙江鐵路投資集團(tuán)、浙江金昌房地產(chǎn)集團(tuán)、浙江省浙信房地產(chǎn)有限公司、諸暨市越都投資發(fā)展有限公司、浙江中義集團(tuán)以及數(shù)個大型銀行和其它金融公司。
但這些避風(fēng)港并非高枕無憂。11月17日，綠城的國企伙伴之一，北京城建向綠城“主動提出分手”，原因是：風(fēng)險較大。
李彥宏：鳳凰重生
如果說今年是中國移動的折騰年，那今年就是百度的重生年。在年末，媒體紛紛報道，百度CEO李彥宏以超強(qiáng)的魄力，毅然決定放棄其堅守了8年、作為其最主要收入來源的競價排名模式，正式啟用新的廣告系統(tǒng)——內(nèi)部開發(fā)代號為鳳巢的廣告系統(tǒng)。一場鳳凰重生的壯觀景象由此拉開。
競價排名的商業(yè)模式以其投入小、回報高的高性價比使眾多的中小企業(yè)趨之若鶩，一度被視為網(wǎng)絡(luò)營銷的創(chuàng)舉。競價排名模式把百度推上了商業(yè)成功的巔峰，遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開了谷歌等競爭對手。據(jù)統(tǒng)計，百度公司90%以上的業(yè)務(wù)營收來自于搜索引擎的競價排名。這在給百度帶來滾滾財源的同時，也日益顯示出其致命的缺陷。人為干預(yù)搜索結(jié)果的排序，把廣告信息與自然搜索結(jié)果“混淆”在一起的做法，引起了普遍的質(zhì)疑。一方面，它人為干擾搜索結(jié)果的方式誤導(dǎo)了用戶的信息判斷，損害了用戶的使用體驗；另一方面，只要付足夠的錢，各種虛假廣告和違法網(wǎng)站就很容易趁虛而入，除非百度能夠堅守住嚴(yán)格、有效的廣告信息審核機(jī)制。一年前中央電視臺連續(xù)兩天報道了百度競價排名的積弊，也使百度深陷商業(yè)道德質(zhì)疑的漩渦。競價排名系統(tǒng)的關(guān)閉，預(yù)示著這個商業(yè)利益壓迫商業(yè)道德的創(chuàng)新產(chǎn)物走向終結(jié)。
不過，完全放棄舊系統(tǒng)采用新系統(tǒng)，其中風(fēng)險可想而知。至少華爾街投資者幾乎同時選擇了唱衰。即使10月底，百度交出了亮麗的第三季度財報，營收和凈利潤都增長近四成，但面對新系統(tǒng)的切換，投資者依然擔(dān)心其短期營收，股價卻應(yīng)聲大跌12.8%。百度自己也承認(rèn)，這次“筑巢引鳳”預(yù)計會影響其第四財季10%的營收。
其實，這次所謂的“鳳巢系統(tǒng)”本質(zhì)上只是“競價排名”的一個升級版而已，更多的是為了平息社會公眾的指責(zé)和舊系統(tǒng)技術(shù)上的缺陷，而且收費水平也更高，用“鳳凰重生”確實有點言過其實的意思。不過在短短時間內(nèi)，李彥宏冒著占主要收入來源的競價排名客戶流失的風(fēng)險，強(qiáng)制所有客戶升級到新系統(tǒng)，這本身也需要一種魄力。
許家印：意志的力量
花繁柳密處撥得開，才是手段；風(fēng)狂雨急時立得定，方見腳根。
——明朝，陳繼儒 《小窗幽記》
“恒大這樣的企業(yè)，不是上天堂，就是下地獄。”有人如此評價許家印領(lǐng)導(dǎo)下的恒大。
如果說去年是恒大的地獄區(qū)間的話，那么今年的恒大則很顯然上了天堂。天堂和地獄的距離，在于上市成敗的路途：去年，恒大上市失利，被稱為是最瀕臨倒閉的大型房地產(chǎn)企業(yè)；今年，恒大成功上市，恒大地產(chǎn)董事會主席許家印以400多億元的身價，超越王傳福成為中國新首富。
可以毫不夸張地說，恒大的成敗，系于許家印一身。“他不按常規(guī)出牌的思維方式，大開大闔的操作手法，決絕、強(qiáng)硬的手段，成就了今天的恒大。”行內(nèi)人如此表示。
許家印是一個極其強(qiáng)勢的人。2008年3月6日，在恒大上市擱淺當(dāng)夜，許家印立即組織高管通宵達(dá)旦開會，重新安排遍布全國的20多個項目開發(fā)進(jìn)程。其后幾個月，恒大資金缺口高達(dá)百億。恒大成為財經(jīng)媒體連篇累牘的“批判”對象。
但他化解輿論壓力的舉動卻出人意料。5·12大地震之后，恒大率先捐出1000萬元。高管勸說許家印少捐一些，但其卻固執(zhí)地堅持自己的選擇。當(dāng)時，恒大資金鏈岌岌可危，人人都認(rèn)為許家印是在賭博。而事實上，捐款不僅可以在輿論上幫助恒大減壓，還間接傳遞了恒大“不差錢”的信號。那段時期，捐款少的房地產(chǎn)企業(yè)在當(dāng)時則陷入了輿論的漩渦，王石和萬科甚至直到現(xiàn)在，還在不時被拿此事做評判。許家印的這步賭棋，走得很高明。
許家印的強(qiáng)勢也造就了恒大超強(qiáng)的執(zhí)行力。據(jù)說，在恒大，董事局的一個指令，可以在半小時內(nèi)傳達(dá)到最基層的員工。最艱難的時段，許甚至親自上陣抓營銷，凌晨四點鐘還會打電話到各分公司詢問工作進(jìn)度。與九城的朱駿給球員現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)金激勵類似，在一次總結(jié)表彰大會上，許家印親自當(dāng)著集團(tuán)上千人的面，將130萬的獎金頒發(fā)了下去。
2008年10月1日，恒大在全國18個樓盤齊開，降價銷售，巨大的折扣招來了大量客戶，大大緩解了恒大資金緊缺狀態(tài)。恒大迅速回籠資金近50億元。
2009年6月，恒大危機(jī)已極大程度緩解，許家印通過妻子利用離岸公司以1.5億美元的代價收購周大福旗下一家公司，增持恒大地產(chǎn)11%的股份，一舉將控股權(quán)擴(kuò)大至難以撼動的67.55%。外部對于其控制權(quán)的議論戛然而止。
在近期的恒大系統(tǒng)會議上，許家印大張旗鼓地提出了紅海戰(zhàn)略。會議文件中，許家印表示：“紅海戰(zhàn)略，就是我們平常所說的競爭戰(zhàn)略。它的含義就是企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的市場空間中，緊盯競爭對手，迎難而上，勇敢面對現(xiàn)實，參與競爭的戰(zhàn)略。‘紅海’是競爭極端激烈的市場，是血淋淋的，是非常殘酷的。在紅海中，恒大人只有挑戰(zhàn)，不給借口，不找理由，堅信辦法總比困難多。商場如戰(zhàn)場，恒大就是要在血淋淋的戰(zhàn)場上勇于競爭，并在競爭極端激烈的市場中立于不敗之地。”
棄藍(lán)海而拼紅海，無疑也是許家印式的個性抉擇。其背后，則隱隱顯露出了許家印經(jīng)歷房市大幅波動淬煉后的強(qiáng)大底氣。業(yè)界認(rèn)為，許家印的非常手段和鐵腕作風(fēng)，是恒大整合的最重要因素。
此外，在與輿論的關(guān)系上，許家印也在迅速地成長和學(xué)習(xí)。傳聞在許家印最為心力憔悴的日子里，恒大招募了新聞公關(guān)的專業(yè)人士，迅速的修復(fù)與各大媒體的關(guān)系。而許家印本人的發(fā)言，也越來越趨于謹(jǐn)慎。有媒體曾報道，在恒大，有專門負(fù)責(zé)許家印形象的部門，這是恒大集團(tuán)惟一一個部門領(lǐng)導(dǎo)能享受集團(tuán)副總待遇的。這個部門的職責(zé)就是把一個有血有肉、有痛苦和煩惱、有幸福和快樂的許家印完全隱藏起來。
這個部門的工作很出色，與之前相比，上市后受到公開報道的許家印，得到的幾乎全是贊嘆。
王中軍：甩手的智慧
當(dāng)放則放，當(dāng)收則收，于禁忌之處見風(fēng)骨，于高天之外看春秋。
——《天下糧倉》
10月15日，首家在內(nèi)地上市的民營影視公司華誼兄弟在創(chuàng)業(yè)板開放申購，這讓華誼兄弟造就了不少富翁。王中軍、王中磊、馬云為首的九大股東賬面價值都已過億，而在明星股東中，馮小剛賬面價值過八千萬，張紀(jì)中過六千萬，黃曉明過五千萬。一時間，華誼兄弟的明星股東們，讓外界頗為艷羨。
其后，一周之內(nèi)，創(chuàng)業(yè)板華誼兄弟王中軍以5.9億縮水量排名第一。但是這有什么關(guān)系呢？誰都承認(rèn)他是一位很出色的商人。
自稱骨子里是位藝術(shù)家的王中軍，本性中感性和沖動要多一些。身為華誼兄弟的掌舵者，他卻聲稱對財經(jīng)、管理之類的東西提不起興趣。這也沒關(guān)系，他很好的發(fā)揮了自己性格的優(yōu)點，并且逐步的形成了具有王中軍特色的管理法則。
比如說，與起早貪黑的多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不同的是：王中軍很懂得享受人生。通常，他一天的日程就是上午不上班，下午去辦公室看報，“處理一些下屬不愿意處理的事情”。傳聞中，整個華誼兄弟，只有兩件事是由王中軍一手負(fù)責(zé)的：一是公司戰(zhàn)略，二是資本。對于公司的日常管理，他完全放手給屬下，做了甩手掌柜。
此外，感性的力量，也被他很和諧的用在了刀刃上。華誼兄弟手上最大的“王牌”導(dǎo)演——馮小剛，就是在聊天中“聊”出來的。在與王中軍簽約前，馮小剛也接拍過很多戲，但都沒有簽長期。而在與王中軍的閑聊中，愛好的相投使兩人一拍即合。如今，他們既是工作上的好伙伴，也是道義上的好兄弟。在管理學(xué)上，這可以解釋為是：與價值觀一致的人共事。
另外，在家族企業(yè)的改造上，王中軍兄弟也很好的進(jìn)行了處理，這個方法就是——“傍大款”。在華誼兄弟建立之初，出資方的實際控制人均為親戚關(guān)系。這種家族式生意從2005年9月起開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，華誼兄弟開始引進(jìn)外部戰(zhàn)略投資者。在上市之前，無論是最初房地產(chǎn)業(yè)的太合地產(chǎn)王偉，還是到后來的馬云、江南春，王中軍的股東幾乎全是自己在企業(yè)家圈子中結(jié)識的“大款”朋友。大人物兼朋友做為股東的好處便是算起賬來簡單。
當(dāng)然，借錢也是需要創(chuàng)新的。王中軍說，華誼兄弟上市前，在業(yè)界就創(chuàng)造了不少拿別人錢的第一，從開始拿招商銀行的抵押貸款，到后來拿招商銀行的5000萬無抵押貸款，到業(yè)界第一個引入私募。抵押貸款的時候，銀行的人到他家查，什么東西都讓他簽字，后來無抵押貸款，他見了馬蔚華，最后經(jīng)過了好幾個月終于拿到。
但在感性的風(fēng)度之下，王中軍還隱藏著一顆比較大度和包容的心。過去華誼兄弟總和視頻網(wǎng)站打官司，打到最后快宣判了，對方來電話說，“中軍啊，都是哥們兒，何必呢，和解吧。”于是最后都庭外和解了。“官司打多了，就都成了哥們兒。”王中軍期待與視頻網(wǎng)站的下一步合作。他承認(rèn)，解決盜版，改變?nèi)藗兊母顿M習(xí)慣不是一天兩天的事。
但是，王中軍的輕松日子背后，是其在體系創(chuàng)建上的智慧。在凝聚明星和員工方面，華誼兄弟的方法非常有效：2007年11月19日，華誼兄弟公司大股東開始將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給部分工作人員和影視導(dǎo)演明星；2008年2月，華誼兄弟大面積增資擴(kuò)股，而出資對象清一色為公司員工及簽約明星。在經(jīng)過上述兩類擴(kuò)資轉(zhuǎn)股后，華誼兄弟的注冊資本從500萬元上升至12600萬元。華誼兄弟知情人士表示，在華誼兄弟，藝人購買股票有限量，這是根據(jù)當(dāng)時藝人和華誼簽約時所談的情況決定的，后來進(jìn)入的藝人并非每個人都能購買股票。而購買股票者，離開的時候必須退股。范冰冰也曾和黃曉明、李冰冰一樣擁有華誼的股份，但在范冰冰離開后，她所持有的股票都退出了。此外，2009年7月，離職員工李科、袁春便將前期受讓而得的3萬股股權(quán)轉(zhuǎn)讓回公司股東。華誼兄弟擴(kuò)容過程也是不斷籠絡(luò)明星的過程。
王東升：面板也瘋狂
整個2009年，外界都在懷疑京東方到底有沒有能力建設(shè)8代線，但自從2009年10月19日，位于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)京東方八代線正式動工以來，不到一個月，這塊工地已經(jīng)打下三千多根樁，工程進(jìn)度非常之快，而最讓王東升頭疼的資金問題也得到了初步落實。
這項投資280億、占地1000多畝的生產(chǎn)基地對京東方頗具意義，如果順利地在2011年投產(chǎn)，屆時，京東方將成為大陸惟一擁有全系列屏生產(chǎn)能力的面板廠家，而京東方的面板出貨量也將有望順利進(jìn)入前五。
幾乎在京東方8代線動工建設(shè)的同時，其在成都的4.5代線正式量產(chǎn)，而京東方在4月份與合肥市人民政府合作的內(nèi)地首條6代線在年底也將完成主體工程。在中國各界還在紛紛探討經(jīng)濟(jì)下滑還將持續(xù)多久之際，京東方卻面向未來兩年，悄然勾勒出了全球顯示領(lǐng)域的中國面板產(chǎn)業(yè)版圖。
王東升斷言：“在未來10年內(nèi)，中國制造業(yè)不可能再以廉價勞動力為競爭優(yōu)勢，也不可能再以產(chǎn)業(yè)鏈中下游的低水平組裝屹立于世。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，正是中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)格局中‘變局求變’的歷史機(jī)遇，因為全球都放緩了在精尖產(chǎn)業(yè)的投資步伐，中國產(chǎn)業(yè)可以一蹴而就地實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。”也許，這就是京東方在面板行業(yè)“冰河期”仍執(zhí)著于“燒錢”的最主要理由吧。
彭小峰：全產(chǎn)業(yè)鏈突圍
彭小峰幾乎成為了2009年度最落寞的企業(yè)家的代名詞。在最新的2009年福布斯中國排行榜里他的江西賽維LDK太陽能股票價格比去年下跌了59%，更早些公布的胡潤百富榜中，33歲的彭小峰也成為財富縮水最多的企業(yè)家。而近日，占公司未來計劃產(chǎn)量的30%的全球最大的太陽能電池生產(chǎn)商德國Q-Cells的毀約讓彭小峰的處境更是雪上加霜。
不過，彭小峰似乎無暇顧及社會對他的這些消極評價，他正忙于全產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張。財富巨幅縮水，這是事實，但另一方面，現(xiàn)在依然是“擁硅為王”的時代，彭小峰的危機(jī)并不致命。
為了消化巨大的產(chǎn)能，賽維已經(jīng)開始通過向上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈來突圍。彭小峰的產(chǎn)業(yè)延伸之路軌跡清晰。5月，賽維與意大利光伏系統(tǒng)商ESPEsrl共同開發(fā)意大利阿普利地區(qū)的5個1兆瓦光伏電站，賽維將為工程提供硅片；7月，賽維收購了意大利太陽能系統(tǒng)整合商SGT公司70%的股份，以這家公司為基地進(jìn)入歐洲光伏電站建設(shè)市場。而在國內(nèi)，賽維也通過彭小峰控制的另一個組件、電池生產(chǎn)商蘇州百世德獲得了大量出貨渠道。8月，由蘇州百世德、中廣核、比利時Enfinity聯(lián)手獲得了我國目前最大的光伏并網(wǎng)項目——敦煌10兆瓦光伏電站，此舉意味著其正式進(jìn)入國內(nèi)的電站安裝領(lǐng)域。目前的賽維已不是光伏產(chǎn)業(yè)鏈中的“中間商”，而是個垂直一體化的公司，與其去花大力氣尋找新的買家，還不如自產(chǎn)自銷這樣的方式更有直接效果。按照彭小峰賽維自己的說法是，以前是生產(chǎn)水泥，現(xiàn)在是做房地產(chǎn)。
陽謀家郭為
在中國企業(yè)界里，厚積薄發(fā)的郭為絕對是一面旗幟。8年的苦日子終于熬到頭了，2008年6月，神州數(shù)碼2007～2008年度財報顯示IT服務(wù)扭虧為盈，至此他所鐘情了7年、死撐了7年的IT服務(wù)終于看到了光明。而在2009年，郭為的陽謀進(jìn)一步得以延伸。
2000年秋，麥肯錫的分析師首次進(jìn)駐神州數(shù)碼，他們給神州數(shù)碼提供了三條道路，郭為選擇了其中的第三條，“供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后整合到IT服務(wù)的大旗下。”自此，IT服務(wù)就成了郭為心中揮之不去的夢。2004年，根據(jù)麥肯錫制定的戰(zhàn)略，郭為將戰(zhàn)略調(diào)整為“三級火箭”：分銷、系統(tǒng)集成、IT服務(wù)分別作為短中長期業(yè)務(wù)重點，短期為長期打基礎(chǔ)。按照郭為當(dāng)時的計劃，在未來發(fā)展上：軟件IT服務(wù)獨立上市，做中國的IBM。
9月16日凌晨，香港上市公司神州數(shù)碼控股公司公告，向公司主席郭為控股的北京神州信息出售所持神州數(shù)碼信息技術(shù)服務(wù)公司(以下簡稱神州信息)19.5%股權(quán)。2008年5月，神州數(shù)碼成立神州信息，這是郭為布局未來落下的一枚棋子。這家公司有兩個使命：一是主導(dǎo)神州數(shù)碼轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，整合神州數(shù)碼現(xiàn)有軟件及IT服務(wù)資源；二是獨立IPO，實現(xiàn)公司價值增值的同時，回饋神州數(shù)碼現(xiàn)在的高管團(tuán)隊。神州信息成立時，旗下業(yè)務(wù)包括神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司、思特奇信息技術(shù)股份有限公司、廣州新龍科技、國信北方網(wǎng)絡(luò)等。近一年來，神州數(shù)碼已經(jīng)展開一系列運作，將神州數(shù)碼IT服務(wù)、軟件外包與自有品牌服務(wù)裝入神州信息。至此，郭為“定調(diào)軟件與IT服務(wù)戰(zhàn)略，剝離旗下子公司分拆上市”的2004年的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)全然清楚。為了實現(xiàn)它的“三級火箭”計劃，郭為至少花了5年。如果從IT服務(wù)的夢想來看，郭為已經(jīng)布局了10年，真正做到了“十年磨一劍”。
周成建：領(lǐng)導(dǎo)虛擬
吃肉時要看到它們背后的故事
——《變形金剛2》
《變形金剛》兩部片子賺足了人氣和財氣，不過，賺的不僅僅是老外，其中也有中國人，周成建就是其中一個——美特斯邦威的創(chuàng)始人。《變形金剛2》(簡稱“變”)中美特斯邦威的置入式廣告，讓人們一陣驚呼，中國企業(yè)竟然也打進(jìn)了好萊塢大片的廣告商行列，隨著《變》的熱映，美特斯邦威完成了一次漂亮的事件營銷。
2009年留給人們對美特斯邦威回憶的并不都與《變形金剛》有關(guān)，依然穩(wěn)居福布斯中國富豪榜“溫州首富”的周成建在這一年中，強(qiáng)勢推廣其另一大品牌ME&CITY，并憑借資本市場的充足資本，繼續(xù)在全國各地的商業(yè)地產(chǎn)中跑馬圈地。不過，在看到別人吃肉的同時，或許我們更需要看到背后的故事。
從美特斯邦威上市的那一天起，周成建就注定要創(chuàng)造歷史：第一個本土服裝品牌、第一個完全意義上的“虛擬經(jīng)營”商業(yè)模式……不過，誰又能想到如今成為人們爭相研究的虛擬經(jīng)營模式——直接運營品牌和管理數(shù)據(jù)的公司會創(chuàng)始于一個初中生呢？
這不是周成建的創(chuàng)造，至少不是他有意識地創(chuàng)立了虛擬經(jīng)營的模式，而是現(xiàn)實所迫、無心插柳，只不過“柳成蔭”也是留給執(zhí)著的人。
記得《變形金剛》中威震天曾說過一句很有哲理的話：在面臨抉擇的時候，命運很少會眷顧我們。周成建之所以在美特斯邦威創(chuàng)立之初就要采取兩頭在外的模式，實屬無奈。在完成原始資本積累而創(chuàng)立美特斯邦威品牌后，周成建手中可支配的資金實屬有限，倘若再自己進(jìn)行生產(chǎn)和建店銷售，已無財力。迫不得已，周需要將目光和力量投向他人，要借雞生蛋、借網(wǎng)捕魚。
周成建把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留“美特斯邦威”這個品牌，并以“雙贏”作為經(jīng)營的最大賣點。在美特斯邦威實行“外包”的環(huán)節(jié)中，加盟銷售和成衣生產(chǎn)是100%外包。而銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，并以加盟店為主。加盟后，商品由美特斯邦威提供，銷售收入25%歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。這樣加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道，一箭雙雕。而對于模式中不可回避的物流問題，周成建還是秉承“虛擬經(jīng)營”的精神，將物流有限度外包給物流公司，整個調(diào)配數(shù)據(jù)則由該公司自己掌握。因此美特斯邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和少量直營店。
ZARA和H&M如今已經(jīng)成為業(yè)界研究和效仿的標(biāo)桿，對于休閑服飾的國內(nèi)第一品牌，美特斯邦威相比于這兩大巨頭顯然還有需要提升的空間。對于周成建來說，扎根中國的完全外包生產(chǎn)，第三方物流和先進(jìn)的配送中心，以及國內(nèi)最高效的信息系統(tǒng)，這些足以保證其能在國內(nèi)品牌中有著居前的反應(yīng)速度。然而，服裝界的競爭就從來沒有過國界，現(xiàn)在更是如此。周成建自信自己比國際品牌更了解中國，但是了解是一回事，將了解的元素100%呈現(xiàn)出來卻又是另一回事。美特斯邦威已經(jīng)創(chuàng)造了一個中國服裝的傳奇，對周成建來說，如何能在供應(yīng)鏈管理、設(shè)計研發(fā)上迎頭趕上，在國際角斗場上的亮相，恐怕才是對其能夠領(lǐng)導(dǎo)起一個虛擬王國的真正考驗。
馬蔚華：從岸邊到海里
“在國際化的舞臺上，中國銀行業(yè)就像是一名幸運的觀眾，出人意料地被請上了臺。”這是馬蔚華在11月登臺哥倫比亞大學(xué)時的開場白。的確，中國銀行業(yè)在金融危機(jī)大潮中能夠獨善其身，不是因為游泳的本領(lǐng)有多強(qiáng)，而是根本就沒有下海。不過，招商銀行在去年下水后，今年已經(jīng)開始慢慢學(xué)著游泳。
對于膽小懦弱的人來說，在岸上和在海里至少有一個區(qū)別，那就是沒有溺水之虞，也不會嗆水。不過，“嗆幾口水，卻能練就真正的游泳本領(lǐng)”，馬蔚華是如此理解深海擊水。招商銀行在國際金融浪潮中，已然嘗到了嗆水的苦楚。去年收購永隆銀行，令馬蔚華嗆的不輕。不過，經(jīng)過近一年的努力，馬蔚華終于看到了些許的欣慰。招商銀行與永隆銀行在客戶交叉推薦和聯(lián)合營銷等協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，以及永隆銀行內(nèi)部流程的優(yōu)化、品牌的過渡、風(fēng)險管控的提升，讓人們對其“一年奠定基礎(chǔ)、三年明顯見效、五年取得成功”的整合戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)充滿了信心。
除此之外，令馬蔚華欣慰的還有紐約分行的良好運營。這枚在招商銀行國際化棋盤上有著戰(zhàn)略意義的棋子，已然叩開了華爾街。
作為基金經(jīng)理們評價最高的大陸銀行，招商銀行在私人銀行業(yè)務(wù)上有了長足發(fā)展，這些優(yōu)質(zhì)客戶資源的占據(jù)已經(jīng)令其在未來的競爭格局中獲得了有利的地位。“未來兩三年，我們私人銀行業(yè)務(wù)的增長速度應(yīng)該可以保持在30%以上。”如今招商銀行已經(jīng)擁有了1萬名私人銀行客戶，資產(chǎn)存量超過200億元。根據(jù)計劃，到年底前，招行還會在重慶在內(nèi)的四個城市開設(shè)私人銀行中心，而明年將會開設(shè)16家，基本完成整體布局。
對于馬蔚華來說，在內(nèi)湖中練就的本領(lǐng)必須要到充滿大風(fēng)大浪的大海中進(jìn)行檢視和深造，惟有能夠在大海中流擊水的選手，才不會在下一次的海潮中僅僅依靠運氣而幸免于難。
薛偉成：升級之戰(zhàn)
今年的教師節(jié)對于薛偉成來說絕對是個好日子，雖然他不是老師，但卻在這一天完成了羅萊家紡的升級——正式登陸深交所，這也讓他更有了成為行業(yè)“老師”的資本。
用業(yè)界的話說，羅萊家紡在行業(yè)中的地位早就是“老師”。作為中國家紡行業(yè)的領(lǐng)先級品牌，其每年的新品發(fā)布會都會成為行業(yè)的方向標(biāo)，羅萊建立的內(nèi)銷渠道網(wǎng)絡(luò)更是成為其最具競爭力的重要支撐點。只不過這個“老師”以前總是在產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營這兩個企業(yè)經(jīng)營的前兩個層次上徘徊，始終無法躍升到資本經(jīng)營的更高層次，如今，對于醞釀良久的薛偉成來說，總算是大功告成，打贏了升級之戰(zhàn)。
上市之路對于羅萊家紡來說，的確充滿了波折，既有不熟悉上市規(guī)程與規(guī)則的因素外，更多的是其家族企業(yè)的層層疊疊。對薛偉成而言，最終上市成功真如同打了一場仗，之前關(guān)于羅萊的關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部核算不規(guī)范等負(fù)面消息不斷，加之最近這些年來羅萊很少在公眾甚至行業(yè)中露面，早已缺失了“發(fā)言權(quán)”。一波三折，也不為怪。
不過，羅萊“頭牌”的實力以及對中國家紡市場未來的正向預(yù)期，還是讓主板市場接納了羅萊。拿到大把資金的薛偉成將著力點放在了擴(kuò)大產(chǎn)能、完善并深化網(wǎng)絡(luò)渠道、提高研發(fā)能力上，并加快了國際步伐，比如在意大利建立了設(shè)計中心，讓這個時尚國度能夠描繪出一幅美好的羅萊圖畫。如今，資本市場已經(jīng)有了維科、孚日、羅萊三足鼎立之勢，而身后夢潔、富安娜等也早已按捺不住上市的沖動，試想未來的家紡市場必將比現(xiàn)在更加競爭慘烈。而如今，中國的家紡市場遠(yuǎn)沒有成熟到能夠容納多達(dá)幾千家的程度，據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在有不少企業(yè)的庫存率甚至超過30%，可是產(chǎn)能擴(kuò)張的沖動仍然不息。
對于薛偉成來說，升級之戰(zhàn)才剛剛開始，未來的硝煙已經(jīng)可以預(yù)見。
在“三聚氰胺”事件中伊利不但沒有潰不成軍，反而在2009年連續(xù)三個季度跑贏全行業(yè)，營業(yè)額和利潤增速雙雙高居行業(yè)第一。伊利為何能在2009年“厚積薄發(fā)”？
不與體制內(nèi)的“常規(guī)”糾纏，直奔問題核心，這是潘剛的行事風(fēng)格。首先，最關(guān)鍵的是，伊利說服當(dāng)?shù)卣愿叨燃泄芾矶冗^危機(jī)，由潘剛同時主持黨委和經(jīng)營班子，后又主持董事會。正是在這種高度集中管理下，伊利臨危未亂。
其次，在渠道戰(zhàn)略上，早在2006年，潘剛就領(lǐng)導(dǎo)伊利開展“織網(wǎng)計劃”，率先完成“縱貫?zāi)媳薄⑤椛鋿|西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正有能力覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。年初，潘剛再次創(chuàng)新渠道模式，與中國石油達(dá)成戰(zhàn)略合作，在中國石油便利店進(jìn)行銷售。
在品牌戰(zhàn)略上，潘剛始終堅持伊利品牌形象的建設(shè)和打造，以不斷加強(qiáng)企業(yè)社會責(zé)任體系建設(shè)為核心。這有助于在整個行業(yè)由于三鹿奶粉事件所波及到的危機(jī)中，審時度勢，迅速構(gòu)建一種針對消費者的透明化戰(zhàn)略。
潘剛：厚積薄發(fā)
在“三聚氰胺”事件中伊利不但沒有潰不成軍，反而在2009年連續(xù)三個季度跑贏全行業(yè)，營業(yè)額和利潤增速雙雙高居行業(yè)第一。伊利為何能在2009年“厚積薄發(fā)”？
不與體制內(nèi)的“常規(guī)”糾纏，直奔問題核心，這是潘剛的行事風(fēng)格。首先，最關(guān)鍵的是，伊利說服當(dāng)?shù)卣愿叨燃泄芾矶冗^危機(jī)，由潘剛同時主持黨委和經(jīng)營班子，后又主持董事會。正是在這種高度集中管理下，伊利臨危未亂。
其次，在渠道戰(zhàn)略上，早在2006年，潘剛就領(lǐng)導(dǎo)伊利開展“織網(wǎng)計劃”，率先完成“縱貫?zāi)媳薄⑤椛鋿|西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正有能力覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。年初，潘剛再次創(chuàng)新渠道模式，與中國石油達(dá)成戰(zhàn)略合作，在中國石油便利店進(jìn)行銷售。
在品牌戰(zhàn)略上，潘剛始終堅持伊利品牌形象的建設(shè)和打造，以不斷加強(qiáng)企業(yè)社會責(zé)任體系建設(shè)為核心。這有助于在整個行業(yè)由于三鹿奶粉事件所波及到的危機(jī)中，審時度勢，迅速構(gòu)建一種針對消費者的透明化戰(zhàn)略。
有了潘剛以上的“銅墻鐵壁”，無論是金融危機(jī)還是 “三聚氰胺”危機(jī)，又能奈伊利如何？
王健林：產(chǎn)業(yè)鏈與執(zhí)行力
重為輕根，靜為躁君。是以圣人終日行不離輜重。雖有榮觀，燕處超然。奈何方乘之主，而以身輕天下。輕則失本，躁則失君。
——老子
2009年8月，通過兩輪私募，萬達(dá)募集資金超過40億元人民幣，創(chuàng)下國內(nèi)民營企業(yè)內(nèi)地私募之最。自2008年下半年以來，在全球金融危機(jī)的大背景下，萬達(dá)集團(tuán)卻逆勢而上，提速發(fā)展。2009年除新開業(yè)8個萬達(dá)廣場外，新增萬達(dá)廣場項目達(dá)到20個，全年新開工面積達(dá)1000萬平方米。
王健林形容萬達(dá)集團(tuán)是市場上真正的不動產(chǎn)商，而非房地產(chǎn)開發(fā)商。因萬達(dá)擁有地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從設(shè)計、建造、到后期管理都有涉及，這使得公司問題解決更快，經(jīng)驗總結(jié)更及時。從項目啟動到開業(yè)，萬達(dá)往往比同行正常的周期短很多。他們有一套簡單的流程，例如到一個城市調(diào)研項目，只要一兩天時間在城市中“逛”一圈，便知道項目是否可以做，以及按照什么標(biāo)準(zhǔn)定位。一個佐證是，11月10日萬達(dá)拿到廣州白云新城地塊的第13天，廣州白云新城項目已出現(xiàn)在萬達(dá)招商大會的宣傳席上。
作為商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)，萬達(dá)總是能比別人便宜地拿到地。這背后，是其深刻的洞察了政府的需求。萬達(dá)大多數(shù)項目都是來自政府的邀請，幾乎在土地拍賣市場上沒有過競爭對手。上海南匯項目，萬達(dá)以周邊樓面地價1/3的價格拿下。“我可以改變城市的面貌，樹立新的地標(biāo)，帶來上萬人的就業(yè)機(jī)會，創(chuàng)造數(shù)千萬的稅收。”王健林曾說，“一位政府官員對我說，萬達(dá)的項目撓到了政府的癢癢。”
在王健林的身上，有著軍人果斷、剛強(qiáng)的特質(zhì)。因此，在企業(yè)管理上，萬達(dá)帶有濃厚的軍事色彩。據(jù)說，每年年會，王都會給全體員工推薦一本書，其中就有《執(zhí)行沒有借口》。萬達(dá)的執(zhí)行力強(qiáng)在業(yè)內(nèi)是出了名的，凡是對外公布的，哪年開業(yè)哪幾個項目，沒有一個做不到。萬達(dá)很多會議都放在周末，如果周五晚上一個電話通知，第二天不可能有人會遲到。在萬達(dá)，也從來沒有過今天晚上出差剛回來，第二天早上可以晚來的例子。
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