2009年最具領導力的50位CEO
縱觀2009年上榜的最具領導力的50位CEO，他們有一個共性：敢于生存、善于生存……
策劃執行/本刊編輯部
數據調查/本刊領導力研究室
智力支持/德國領導力學院、麥肯錫、DBI咨詢
綜述/勇士——中國企業家！
2009年最具領導力的50位CEO排名
2009年最具領導力的50位CEO評選指標及流程
勇士之歌
第1名/任正非：華為再造
第2名/王傳福：變革自我
第3名/寧高寧：果斷出手
第4名/王建宙：老驥伏櫪折騰不止
第5名/馬化騰：新游戲王者
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第10名/郭廣昌：只做支持者
第13名/柳傳志：多元的歸于多元
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第20名/鄭永剛：千億之夢
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第30名/周成建：領導虛擬
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第40名/李東生：重生后的反擊
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第50名/朱新禮：我不害怕折騰
專家觀點：重塑卓越領導力
任正非：華為再造
如同雷鳴般的沉默。
——文殊菩薩對維摩詰居士大加贊賞時，所用之語
全球電信設備商第三財季業績普遍黯淡，但華為卻一路高歌猛進，成為危機中的大贏家。
市場研究公司Dell'Oro的季度報告稱，華為在第三季度超越諾基亞西門子，成為全球第二大移動網絡設備廠商，其市場份額較去年同期增長了將近一倍。今年，華為全球合同銷售額有望突破300億美元，而2008年，華為銷售收入為183.3億美元，這意味著即便在全球經濟低迷的環境下，華為2009年增長率目標仍然高達63%左右。以至于，中國商務部長陳德銘在今年全國兩會的記者會上表示，華為的成功案例“給薄霧籠罩的經濟天氣，增加一點希望和春意”。
華為能夠在冬天取得好成績，首先在于任正非對形勢的洞察。早在2007年，在一次內部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子能否賺錢。”2008年，任正非更是預見到，要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。
預見難能可貴，但變革更加難得。繼2008年，華為各位EMT(經營管理團隊)成員自律宣誓發言后，2009年初，任正非又開始大聲疾呼，“讓一線直接呼喚炮火”，實現組織文化上的新變革。“基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火……一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。”他表示，“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”
但是，加強一線的作用，并非是強調短期行為。在強調了一線呼喚炮火之后，任正非又提到了“深淘灘，低作堰”。他說，深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。”
此外，在變革中，任正非并沒有為了變革而變革，他強化了“灰色管理”的概念，提出管理是適合國情，為我所用。“管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協、灰度。”他表示，要繼續堅持遵循“七反對”的原則。“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。
在借鑒了美軍特種部隊的架構基礎上，華為公司在組織上也進行了大變革。把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業部式的組織結構。
但是到目前為止，任正非仍然極少面對公眾。他留給外界的，依然是一個強有力的沉默的背影。中國人民大學公共管理學院博士生導師吳春波的總結，或許最接近真實的任正非：“在華為內部，他也低調但并不神秘，他是性情中人，有個性，有喜怒哀樂，有兒女情長；他沒有專車，沒有專職司機，沒有專門的餐廳，每天按時駕私家車上班，邊開車邊聽四十分鐘的外語；身患多種疾病，國內外出差很少帶秘書，周末自己拖著行李箱，抱著書在世界各地機場出沒；自掏腰包買公司的手機；自簽文件對自己的失誤進行懲罰；自動申請降薪；自我稀釋股份，讓公司85%的員工持股；自愿申請買斷工齡，將001的工號變成十萬多號。他也曾失敗過，也曾痛苦過，也曾憂郁過，也經常被妖魔化。”
王傳福：變革自我
一切的成就，一切的財富，都始于一個意念，即自我意識。 ——拿破侖
王傳福毫不諱言自己的專斷，他曾說，“廠里還有誰比我懂呢？從比亞迪走過的路來看，我的決策有98%以上是正確的！”這位喜歡自己說了算的企業家，在今年充滿動蕩的年份，給人們變出了又一個驚喜，雖然這并非其本意。
王傳福自己或許也沒有想到，自己當年的豪言壯語竟然會如此提前用另一種方式實現。2007年王傳福曾經在比亞迪F6下線時向世界夸下海口，“比亞迪汽車要在2015年做到中國第一，2025年全球第一”，很多人將此解讀為瘋話。不過，2009年王傳福就先實現了一個第一：2009年中國富豪榜大陸首富，不論是胡潤還是福布斯，榜單的第一把交椅都留給了這個42歲的中年人。雖然這只是王傳福的個人賬面財富第一，但畢竟讓人們看到“狂言”未必就不能實現。
王傳福要感謝始于去年下半年的金融危機。當金融危機不可避免地來到時，不管是出于為人們打氣還是出于實踐之真理，從政府到專家都將這個詞分成了“危”與“機”的解釋：危中有機，機大于危，雖然這個解釋被人們稱為有“粉飾信心”的成分。對于王傳福來說，“機”的確是大于了“危”。僅在上半年，比亞迪汽車的銷量實現了同比增長176%，而汽車收入也已經占到了比亞迪總收入的57%；從被巴菲特相中，以每股8港幣共18億港元入股10%后僅僅13個月，2009年10月16日，國際投行巴克萊銀行再次以均價每股78港元增持3232萬股；新能源及汽車的雙重概念下，比亞迪股價一年多來累積上升了近10倍，持有27.83%股份的比亞迪股份公司董事長王傳福，因此一躍成為中國新首富。
現在的時期正是應驗了那句話：這個世界上惟一不變的就是變化。動蕩的年景對此更有寫照。不過，王傳福似乎并沒有太多的變化，雖然在結果上他已經用中國首富的頭銜改變了人們未來介紹他時的臺頭，但在比亞迪的成長過程中，今年并沒有與以往有多少變化，這也是人們對于王傳福登頂的消息感到意外的原因。不過，之所以比亞迪在過程中沒有多少讓人們感到震撼的變化，那是因為它一直就在變化中，從來沒有停止過，而這個變化的發動機就是王傳福。
王傳福技術出身的背景，或許讓他更喜歡自我成就，正如他的專斷和訥言敏行的性格與他幼年的不幸成長經歷有關，于是人們在比亞迪經常發現哪怕只是一個小的生產工藝的改進也能看到王的身影。王傳福并不認為這種親力親為有什么不妥，因為“沒有比我做得更好的”。
作為價值投資著稱的巴菲特的合作伙伴、特克希爾·哈撒韋公司副董事長芒格曾給予王傳福極高的評價，稱其是一位兼有愛迪生解決科技問題的能力和GE杰克·韋爾奇能夠完成所有需要工作的人物。芒格毫不吝嗇贊美之詞，當然其中不免有過譽之嫌，但是能讓一個成名立萬的投資巨頭如此評價實屬難得。
比亞迪走到今天，王傳福作為動力十足的發動機居功至偉，其對于企業發展過程中的變革頗有遠見。從當初在手機普及之初敏銳意識到鎳鎘電池的巨大前景，到后來不顧四面楚歌般的反對聲毅然進軍汽車行業；從造車之初就開國內企業先河的設立碰撞檢測中心而避免了后來奇瑞等進入歐美時尷尬的“碰撞門”，到其從供應鏈的上下游和工藝流程、制造模具等獨特制造模式的打造，王傳福讓比亞迪抓住了每次變革的幸運之手，并站在了業界的前端。
其實，即便是沒有金融危機，這個世界也時時處于變幻莫測的變化之中，誰能號準時代的脈搏，誰就能站在潮頭。對于王傳福來說，如今的比亞迪已經被人們等同于王傳福，深深的個人標簽下，還能夠成就多少奇跡，人們都在期待。但是，畢竟一個人的財富再多，也難以富過三代；一個人的能力再強，也無以整合這個世界；一個人的視野再遠，也無法穿越未來。何為路？不是一個人而是走的人多了，方才成路！
寧高寧果斷出手
2009年，寧高寧所領導的中糧在打造從田間到餐桌的全產業鏈上邁出了重要而富有轉折性的一步。五個月前，中糧聯合私募股權基金厚樸投資出資61億港元入股蒙牛，成為蒙牛第一大股東。蒙牛從此由私企變為國企，并逃過成為外企的劫難；而中糧生猛地進入了從未涉足過的乳制品行業。
牛根生的牛奶和雪糕因未能通過質量和食品安全考試，使得蒙牛和他本人的財務出現問題。但這并不能掩蓋一個事實，蒙牛是一個具有相對專業化精神的優質企業。蒙牛在極度惡劣的競爭環境下成長，其市場、品牌、人員、系統無不為行業一流。中糧收購蒙牛，可以吸取蒙牛那種將資源轉化為高額利潤的能力。
對蒙牛來說，中糧成為其主要股東后，便可因中糧在中國農產品及食品業的悠久歷史、豐富經驗及良好聲譽而受惠，并真正建立起戰略伙伴關系，提升各自形象。此外，憑借中糧在國內外的廣闊分銷網絡，蒙牛還可提升其在國內外市場地位。而中糧于產品加工、食品制造和質量監控等領域的豐富經驗，將有利蒙牛提升質量和食品安全水平。雙方的好，最終成就的是中糧的好。
盡管寧高寧和牛根生一直交情甚佳，但商場上，個人友情必然給商業利益讓路。寧高寧此次果斷出手并非“救人”，而是“自助”，這次交易有助于中糧進行“有限相關多元化”。
王建宙：老驥伏櫪折騰不止
乘其陰亂，利其弱而無主。隨，以向晦入宴息。
——三十六計
如果說2008年是中國3G的開局年，那2009年就是中國3G的折騰年。不管是中國電信天翼的狂轟濫炸，還是動感十足的中國聯通的“沃”生活，頂多也都只能算是挑戰者和追隨者，當然最能折騰的還是壓力巨大的行業老大中國移動。
王建宙今年一年蒼老了很多。作為通信行業當之無愧的老兵，在進入花甲之年的時候，他遇到了從業30年來最嚴峻的考驗：建設中國自主知識產權的3G無線通信標準TD-SCDMA，并攜這一全球首次商用的網絡與另外兩個近10年運營經驗的成熟3G標準WCDMA、CDMA2000全面抗衡。這應該是他通信人生中的最大也是最后一次挑戰：成功，將給他的職業生涯畫上一個圓滿的句號；不成功不但他這一輩子的遺憾將要鑄成，而且還會斷送中國自主通信標準的未來，以及數千億計的國家的資金投入。
一個似乎不可思議的事實擺在王建宙面前，他的中國移動在3G時代，窮的真的只剩下了“錢”。TD-SCDMA技術到目前還不是很成熟，在終端芯片設計上還有嚴重的技術缺陷需要彌補，在建網細節上也存在這樣和那樣的瑕疵。國外的終端巨頭們很多都是WCDMA和CDMA2000的發起者和實踐者，手中握有大量的技術專利，它們更希望WCDMA和CDMA2000在中國成為主流，并防止TD-SCDMA標準在世界上其他國家的傳播。因此對中國移動投來的橄欖枝采取了能拖就拖、能躲就躲的態度，背后甚至企圖封殺TD-SCDMA于搖籃中。孤掌難鳴的王建宙一籌莫展，面對TD產業鏈的不爭氣和國外巨頭們的消極應對，他所能做的似乎除了折騰并沒有什么更好的選擇。
他鎖定的第一個目標是移動互聯網。從操作系統Ophone到手機終端，再到軟件商店MM(Mobile Market)，中國移動當仁不讓地走上了數據業務通吃的道路，目的只有一個：為即將到來的3G時代搶奪用戶。而諾基亞、谷歌和蘋果等終端巨頭和互聯網巨頭也都在這個領域開始了排兵布陣，在中國市場它們的針鋒相對已經難以避免。還好，中國移動在2G時代積累的多達5億的用戶制衡著這些巨頭們不敢輕舉妄動。
王建宙2009年的另外一個動作就是針對3G上網卡的營銷和定制3G上網本的舉動。雖然事實已經證明，由于技術和網絡負載的問題，這一整套計劃面臨著失利。但通過和PC廠商的合作，中國移動和PC廠商達成了很多共識。對于中國移動來說，他們看到了和PC廠商合作定制3G服務的可能，而PC廠商也看到了中國移動這樣的一個巨大渠道的威力。為它們未來的合作埋下了伏筆。
王建宙還在不同的場合強化了“物聯網”的概念。這同樣是一個宏偉的計劃，他希望通過對未來前景廣闊的物聯網的主導來拓展中國移動更大的成長空間。雖然它在目前還僅僅停留在概念上，并沒有多大的實際應用價值。
此外，幾個不起眼的動作就是他的對外收購。繼早期收購香港華潤萬眾電話公司之后，王建宙又在100%收購了巴基斯坦運營商Paktel，并進一步增資，以加強國外網絡建設。今年又收購臺灣遠傳電信的12%股份，把觸角進一步伸向了臺灣地區。通過這些并購，也為中國移動未來留下了伏筆。
即使這些折騰看似無意，但這足以證明王建宙已經開始對3G網絡建成后進行布局了。而且，除了人們在公開場合常常看到他高談闊論外，他更清楚暗度陳倉的道理。中國移動背后正在緊鑼密鼓且夜以繼日地建立基站擴大網絡規模和解決終端技術難題以及尋求更多終端合作伙伴合作等核心事務上全力一搏。作為推廣第一個國家自有標準的政治任務，盡管進展非常不順，前景非常不明朗，但不管是王建宙還是中國移動都很清楚，他們根本沒有退路。
馬化騰：新游戲王者
凡戰者，以正合，以奇勝。
——孫子
謙遜如騰訊的公司并不多，低調如馬化騰的公司創始人也不多。這位溫文爾雅、甚至含蓄害羞的CEO領導下的公司在世界經濟千瘡百孔的今天，業績卻取得了令人咂舌的增長，其已經成為世界互聯網產業市值第三的公司，僅次于Google和Amazon，把雅虎和eBay等世界知名公司都拋在了后面，國內的互聯網公司百度、阿里巴巴、盛大們更是無法望其項背。
是什么支撐了騰訊的業務如此強勁的增長？原因是多方面的——它的幾乎所有業務都在賺錢，而且是高額利潤。不過有一點非常重要，那就是它所謂的“互聯網增值業務”。這塊業務占據了其總體收入的75%左右。而在騰訊的這個主業里，又分為兩部分，一塊是包括大型網游和休閑娛樂“QQ游戲”的網游業務，一塊是QQ空間、QQ秀、QQ會員和QQ寵物等代表的社區類增值服務。在低調的騰訊極力把二者合并計算的同時，業內人士不難發現，其實網絡游戲業務已經占到了騰訊整個營收的45%以上。而其他的移動電信增值業務和門戶網站業務的廣告營收也只能占到13.2%和8.7%。可以毫不夸張地說，騰訊已經是一家以網絡游戲為主業的網游公司了，不管騰訊是不是認可。而支持騰訊在經濟危機大背景下逆勢而上的主力也正是這個長期隱藏在“互聯網增值業務”背后的“普通”業務。
不過，這家2009年凈利潤有可能超百億元的公司切入網游的途徑與其他公司并不一樣。一直到現在，網民的第一印象都還認為它是一家以即時通訊軟件QQ而聞名于世的公司。的確如此，依靠一款即時通訊軟件，馬化騰真正做到了“拿著望遠鏡都找不到對手”。時至今日，它的即時通訊注冊賬戶達到了10億5千萬人，活躍用戶高達4億8千萬人，同時在線人數已超過7500萬人，這在中國互聯網史上絕對稱得上是空前的。也正是基于如此龐大的忠實用戶群，當“黑馬”騰訊迅速殺出，來分享網游蛋糕時，盛大和網易的游戲之王之爭也基本失去了意義，它們所能做的就只是眼睜睜地看著這家后起之秀旋風般的閃轉騰挪最后順利登頂，占據了整個網游市場20%以上的份額，自己卻無絲毫還手之力。騰訊登頂游戲之王是遲早的事，這并沒有太多懸念，但在短短兩三年時間內就打敗了苦心經營近十年的傳統游戲運營商們這多少讓網游界人士都覺得難以接受，但這就是用戶選擇的力量。
馬化騰的高招并不在于他可以把任何一款網游產品放入其他網絡公司無可比擬的海量用戶群里點石成金。而在于他建立了一套有效的營銷和推廣體系。他的網游推廣利用了騰訊已經建立的和費用掛鉤的QQ會員級別體系。目前，享受騰訊互聯網增值業務的付費包月用戶高達4700萬，“QQ游戲”門戶的同時在線人數高達570萬。在這里，交錢多的用戶會享有體驗游戲的優先權并在游戲中享有種種特權，這對于他們也是一個有意的暗示：既然我比別人多交了錢，這種福利我為什么不享受呢？而對于普通用戶來說，面對這種不公平的待遇，他們很多會因為“賭氣”，而成為騰訊的收費用戶。這種比口碑傳播更加有效的“榮譽感”傳播更容易得到收費用戶的青睞，積累起網游的第一批也是最大一批付費用戶，進而才利用“群聚效應”吸引更多的人參與其中。在中國互聯網史上，超過百萬在線用戶的網游有7款，而騰訊就占據了其中3款，而且這些記錄還都是在近兩年內創造的，其發展勢頭可想而知。
營收嚴重依賴游戲并不是件好事，馬化騰也深知其中的利弊。網游占公司過高的營收比例也把騰訊推向了另一個尷尬的境地，但目前似乎并沒有什么好的解決之道。不做網游，營收將難以持續提升，投資人不滿意。“網游是一個特殊的行業，你永遠不知道你的下一部作品是否會成功。”“它更像是一種短期行為，如果過度依賴短期行為，它會透支掉你的未來。”在馬化騰的授意下，騰訊旗下的控股公司、以游戲為主業的深圳網域已經準備2010年底上市，但愿此舉可以暫時緩解騰訊的經營風險。
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