破解中速時代的管理難題
中速時代，企業(yè)之間拼的就是管理的基本功，拼的就是底蘊(yùn)。
破解中速時代的管理難題
文 / 本刊記者 劉宏君
中速時代來了。這將是市場發(fā)生深刻變化的時代。管理將發(fā)生怎樣的變化？企業(yè)又該如何應(yīng)變？為了破解中速時代的管理難題，本刊采訪了華夏基石管理咨詢公司合伙人施煒。
中速境遇
《中外管理》：中速背景下的企業(yè)，會面臨什么樣的競爭環(huán)境？會有什么樣的戰(zhàn)略機(jī)遇？
施 煒：同樣是中速，不同企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略境遇。主要有以下幾種情況：
第一種情況，集中度比較低、競爭還不充分的行業(yè)。對于這些行業(yè)的一些企業(yè)來說，現(xiàn)在反而機(jī)會來了。當(dāng)行業(yè)增速下降之后，那些在行業(yè)高速成長期依靠市場增量就能生存的企業(yè)就會面臨較大壓力；而對于行業(yè)的強(qiáng)者，這是難得的戰(zhàn)略機(jī)遇期，它們會看到行業(yè)整合的希望，看到水落石出的可能，并在行業(yè)整合過程中淘汰那些能力不強(qiáng)的企業(yè)。
第二種情況，是已經(jīng)經(jīng)過了充分競爭、基本完成了整合的行業(yè)，這些行業(yè)已經(jīng)形成了若干個壟斷競爭的寡頭，它們分割了大部分市場。比如：全球汽車業(yè)。
第三種情況，那些面臨技術(shù)革命的行業(yè)。在技術(shù)大變革的情況下，不管行業(yè)整合的程度如何，都會對參與競爭的企業(yè)提出新的挑戰(zhàn)，也會提供新的機(jī)遇。
第四種情況，是行業(yè)技術(shù)變革和更新?lián)Q代概率較小，處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。
面對以上四種不同的情況，企業(yè)會面臨不同的問題，戰(zhàn)略選擇也會有所不同，采取的應(yīng)對舉措自然也會有所差異。
應(yīng)變制勝
《中外管理》：面對這樣的戰(zhàn)略境遇，要想成為勝者，企業(yè)需要做哪些調(diào)整？具備哪些能力？
施 煒：這要分別對待。第一，在即將發(fā)生或正在發(fā)生整合的行業(yè)，則要逆周期快速成長，將行業(yè)的普遍難題轉(zhuǎn)化為自身的戰(zhàn)略機(jī)會。在整體速度下滑，同時又是高度分散的行業(yè)，基本競爭規(guī)則應(yīng)該是應(yīng)變速度快者得天下。
但這種快與過去的快，是有本質(zhì)差異的。快的背后要有一系列能力的支撐，這種快是在能力上超越別人，在管理的各個要素及管理的各個層面、在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上都俱備超越競爭者的能力。應(yīng)變快，也意味著商業(yè)模式的創(chuàng)新。當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨整合機(jī)遇之時，誰能改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造新的顧客價值主張，創(chuàng)造新的運(yùn)作模式，就有可能獨(dú)樹一幟。這應(yīng)該說是新銳企業(yè)迅速成長的基本途徑。
比如：改變企業(yè)整體價值鏈運(yùn)動方式、依靠快速切換產(chǎn)品品種、依靠高度柔性化來快速占市場的ZARA和國內(nèi)服裝品牌美特斯邦威等，就是在整個服裝行業(yè)不景氣時實現(xiàn)了迅速成長；華碩電腦通過重新定義顧客，通過開發(fā)過去被忽視的顧客群，推出低價上網(wǎng)筆記本電腦以及上網(wǎng)本，在行業(yè)“中速”的背景下市場份額迅速增長。
再比如：今年上半年生豬價格一路下滑，養(yǎng)殖業(yè)很不景氣，飼料企業(yè)困難重重。但廣西揚(yáng)翔飼料通過為農(nóng)民提供從品種改良到生豬銷售一體化的解決方案——這屬于行業(yè)里的商業(yè)模式創(chuàng)新，銷售業(yè)績倍增。
四輪驅(qū)動
《中外管理》：但面臨整合的行業(yè)，恰恰其行業(yè)集中度很弱，企業(yè)能力普遍不強(qiáng)……
施 煒：是的，在面臨整合的行業(yè)里，往往發(fā)起整合者和被整合者都是能力不強(qiáng)的。所以在這一過程中，優(yōu)秀企業(yè)必須把戰(zhàn)略機(jī)遇導(dǎo)向和能力導(dǎo)向相結(jié)合。在抓住機(jī)會的過程中迅速提升自己的內(nèi)在能力，實現(xiàn)飛行過程中的空中加油。
需要特別指出的是，能力提升的速度也要快，否則抓不住攻城掠寨、成就霸業(yè)的機(jī)會。我國企業(yè)，以往在外延型擴(kuò)張時，往往習(xí)慣于極速；現(xiàn)在能力提升時，也要有沖刺能力和爆發(fā)力。比如：迅速擴(kuò)大隊伍規(guī)模時，能不能通過有效的培訓(xùn)和輔導(dǎo)造就足夠可用的新員工，能不能通過一整套管理體系讓外部人才短時間內(nèi)融入組織并按既定方向成長。再比如：技術(shù)提升時，能不能通過技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)壓強(qiáng)，在較短的時間內(nèi)攻克難題，實現(xiàn)技術(shù)飛躍。
中速時代，只有“前輪”(機(jī)會)和“后輪”(能力)動力相當(dāng)、轉(zhuǎn)速匹配的企業(yè)，才有可能成為整合中的得勝者。
《中外管理》：您認(rèn)為企業(yè)能力沖刺的關(guān)鍵因素是什么？
施 煒：關(guān)鍵在于基本理念和戰(zhàn)略導(dǎo)向。很多人的思維是：環(huán)境不景氣時降低人力資本投入、降低技術(shù)投入，這都是沒有戰(zhàn)略眼光的表現(xiàn)。說到底，能力的迅速提升，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視野、胸懷有關(guān)；與企業(yè)的兩種重要的組織機(jī)制有關(guān)：一是利益機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部有無利益共享，員工的權(quán)利、人力資本是否得到尊重、是否得到承認(rèn)；二是文化機(jī)制，它是否開放、是否包容、是否科學(xué)和理性、是否符合人性等等。
《中外管理》：但也有些行業(yè)競爭已比較充分，經(jīng)過幾輪整合已形成寡頭，對它們來說，您有什么建議嗎？
施 煒：這些行業(yè)的企業(yè)往往規(guī)模很大，而且本來利潤就已經(jīng)平均化了，經(jīng)濟(jì)放緩之后的競爭會非常慘烈，有的巨頭也會倒塌。在這樣的背景下，企業(yè)的根本問題不是外部策略問題，而是內(nèi)部的生命力問題。雖然它們也一樣需要戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式創(chuàng)新，但更為關(guān)鍵、重要也更為艱難的，是組織機(jī)制和利益機(jī)制的變革。
通常這些大企業(yè)和行業(yè)一樣，大都進(jìn)入了生命周期中的成熟期。從文化到人員，從利益到組織，都有很多東西沉淀下來了。有些是優(yōu)良的基因和基礎(chǔ)，有些則已不能適應(yīng)環(huán)境甚至成為阻礙企業(yè)成長的不利因素了。對這些企業(yè)而言，內(nèi)部問題大于外部問題。解決企業(yè)老化成了當(dāng)務(wù)之急。怎么解決？概要起來說，需重新調(diào)整組織內(nèi)部的利益、權(quán)力結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)新的組織內(nèi)部平衡，需變革企業(yè)文化，激活組織機(jī)制，比如：分權(quán)、扁平化、打破官僚層級等。
打好底蘊(yùn)
《中外管理》：中速時代企業(yè)成長的軌跡恐怕不再是外延型膨脹和擴(kuò)張了，而是內(nèi)涵型成長。那您認(rèn)為什么是企業(yè)最重要的“軟要素”？
施 煒：中速時代驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長的一是技術(shù)、二是管理。技術(shù)主要解決給顧客提供新的價值和產(chǎn)品競爭力問題，而管理則主要是為了提高效率，對絕大多數(shù)中國企業(yè)來說這兩方面都是瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)。這固然是因為我國企業(yè)大都年輕，積累不夠，但另一方面也要看到背后的企業(yè)文化原因。企業(yè)成長的終極驅(qū)動力量是組織文化、企業(yè)的價值理念、企業(yè)的內(nèi)部規(guī)則，是制約企業(yè)成長的核心問題。中國企業(yè)的管理文化還處于選擇和變化之中，還沒有成型。日企文化、歐美文化、傳統(tǒng)文化、計劃經(jīng)濟(jì)文化等多個文化源匯聚在一起，而不涇渭分明。對一些優(yōu)秀企業(yè)而言，梳理、更新企業(yè)文化，使之更具前瞻性，使之更具廣闊的適應(yīng)性，使之更具市場競爭的功能性，是極為重要的戰(zhàn)略性舉措。這就是人們常說的打好底蘊(yùn)吧！
責(zé)任編輯：楊 光
在“緩增長”的擠壓下，絕大多數(shù)企業(yè)都處于一片汪洋“紫海”之中。
紫海生存
文 / 李天田
紫海才是常態(tài)
紅海也好，藍(lán)海也罷，都不過是概念。
藍(lán)海總是短暫的，所有的藍(lán)海最終將會染成紅色；紅海總是表象的，任何一片紅海里都隱藏著某些藍(lán)色的海溝。
紅加藍(lán)的顏色是——紫。
紅海與藍(lán)海是一種理論上的相對概念，紫海才是市場的常態(tài)。因此，苦苦的等待那個傳說中除了你自己誰都看不見的藍(lán)海奇跡出現(xiàn)，就好像盼著天上掉餡餅，而且正好砸在自己嘴上。
成功的企業(yè)家，都是善于在紫海里分離藍(lán)海的魔術(shù)師。
紫海生存，首先需要企業(yè)正視現(xiàn)實：不做盲目樂觀的美夢，承認(rèn)和接受紫海的環(huán)境，能夠踏踏實實地學(xué)習(xí)在紫海里游泳的技巧。十年前，杰克·韋爾奇就曾經(jīng)憂心忡忡地提醒過，大多數(shù)企業(yè)管理者都有樂觀估計形勢的傾向，其中很多還抱有僥幸心理。他提示說：一定要面對真正嚴(yán)酷的現(xiàn)實，而非是自己想看到的“事實”。“頭腦里有個錘子，看什么都是釘子”，是管理者常常會感染的流行病。因此，不應(yīng)該把紫海看成一種威脅，而是要善于從紫海中看出藍(lán)色的機(jī)遇。紫海是一樣的，但是生存狀態(tài)如何，就完全取決于企業(yè)自身的智慧了。
制勝之道
紫海生存，還需要企業(yè)掌握技巧：
以上制下——從長期來看，越是控制產(chǎn)業(yè)鏈上游源頭的企業(yè)就越能夠影響游戲規(guī)則的走向。在“高速增長”時代的眾多機(jī)遇造成了粗放式的增長習(xí)慣，很多企業(yè)都擁擠在門檻較低的產(chǎn)業(yè)鏈中下游位置。但是“中速時代”的到來使得買方的影響力大大增強(qiáng)，從客戶開始逆向?qū)Ξa(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的盈利能力進(jìn)行擠壓，越處于下游位置的企業(yè)越容易受其影響。而隨著企業(yè)走向成熟，“向上游去”在實力上成為可能。產(chǎn)業(yè)鏈上游與下游的互動、互補(bǔ)，能夠有效地對抗買方市場對產(chǎn)業(yè)盈利能力的擠壓，同時使得企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈組合模式更加靈活多變。
以高制低——越是占有“業(yè)務(wù)高地”的企業(yè)就越能夠形成一種沖擊勢能。占領(lǐng)高地即是占“勢”。這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，很多企業(yè)都要面臨轉(zhuǎn)型。企業(yè)需要預(yù)見到經(jīng)濟(jì)環(huán)境所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，主動尋求創(chuàng)新和變革。在這種經(jīng)濟(jì)趨勢下，企業(yè)一方面繼續(xù)堅守已占有的“高地”，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴(kuò)大經(jīng)營額和利潤量；另一方面又要發(fā)展新的有可能成為下一個“高地”的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，企業(yè)還要不斷跟蹤、投入、開發(fā)、培育那些長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的種子。這樣，在浩翰無邊的紫海中，無論你偏藍(lán)還是偏紅，都不愁無錢可賺。
對業(yè)務(wù)的規(guī)劃越清晰，越容易占領(lǐng)“高地”獲得競爭優(yōu)勢，在面對市場環(huán)境變化時也越容易正確預(yù)見趨勢。眾所周知，GE是發(fā)展多元化最成功的企業(yè)。在去年的經(jīng)濟(jì)衰退之時，GE憑借成熟的業(yè)務(wù)鏈安排，讓“遍地開花”的業(yè)務(wù)互相支撐補(bǔ)位，迅速扭轉(zhuǎn)局面。比如：雖然金融體系崩潰導(dǎo)致GE金融收益下降，但其通過投資GE的工業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，同樣獲得較高的回報率。此外，服務(wù)業(yè)也為GE帶來了巨大收益，這是因為在經(jīng)濟(jì)低迷時，服務(wù)業(yè)能為客戶創(chuàng)造更多的價值。目前，GE收入的2/3來自服務(wù)業(yè)。而且GE有著一套完整的風(fēng)險控制體系，隨時評估和監(jiān)測全球業(yè)務(wù)的投資收益情況。
以快制慢——越是自身快速變革的企業(yè)就越能應(yīng)對增速逐漸放慢的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。中國經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，這對于那些在上一次經(jīng)濟(jì)高速增長周期中快速發(fā)展的企業(yè)來說，是一項嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。無疑，越快變革的企業(yè)越能贏得先機(jī)。在市場環(huán)境發(fā)生變化之時，尤其是從較快增長轉(zhuǎn)向略趨平穩(wěn)的發(fā)展速度之時，轉(zhuǎn)型和升級是必然途徑，外部因素變化及自身適應(yīng)環(huán)境的需要，都會推動企業(yè)不斷調(diào)整。
所有偉大的企業(yè)，都是從藍(lán)海進(jìn)入、從紅海成熟、在紫海生存。管理
(本文作者系仁慧特智業(yè)公司董事長)
責(zé)任編輯：劉宏君
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