“可持續發展不是比誰更強，而是比誰更命長。”

　　馬可波羅：為暖冬而遺憾

　　文 / 本刊記者 李 源

　　9月底的廣東依然悶熱，這個匯聚著中國最多制造廠商的南部沿海省份，即便是在最冷的月份也不會讓人感到寒冷。“就像去年的金融危機，本以為會是冰雪風暴，但其實我們馬可波羅過了一個暖冬。”黃建平，唯美集團董事長，對《中外管理》說。語氣中沒有欣慰，卻透著遺憾。

　　誰會期待一個真正的嚴寒？尤其是在制造業，這個在風暴中曾被視作中國最脆弱的群體， “我是懷著擁抱冬天的心情迎接金融危機的。”黃建平說，“也可以理解為我們自身的需求。這個行業是該冷靜下來的時候了。”

　　沒有等來的機會

　　跟多數中國制造業，尤其是匯聚在珠三角的制造業相似，在金融危機之前的5～10年間，唯美所處的建筑陶瓷業經歷了一輪高速發展的過程，全行業保持著30%～50%的增長速度。幾年間，在佛山等地迅速成長起一大批建陶企業。

　　在競爭中，整個行業上演著跑馬圈地、全國撒網的競爭模式。而這種野蠻生長之下締造出的速度，讓每個企業都夢想自己能成為下一個神話。“但這種以透支資源為代價、無度擴張的發展給我們帶來了什么？”黃建平頓了一會兒說，“‘蒙牛事件’是面鏡子，每個企業都可以照一下。”

　　是該慢下來的時候了。不論是整個行業的發展，還是企業自身的需求，甚至是企業家個人心靈的疲憊，都讓黃建平深感對速度的惶恐：“老板們天天喊忙，‘忙’是什么？心靈的死亡啊！”

　　2008年年末，金融風暴呼嘯而來，黃建平想：機會來了。

　　“很多基礎的東西，必須要打牢，否則走得快但是走不遠，長得高可能摔得更慘。”黃建平深知，處在一個惟速度的狀態中，企業是沒時間停下來審視自我的，而粗放型的管理遲早成為企業發展的羈絆。

　　金融風暴帶給馬可波羅的另一個希望是全行業的洗牌。黃建平一直期待著建陶業能像家電業那樣，經過幾輪競爭后，呈現巨頭割據的形式。“這一幕遲早要到來，金融風暴可能是最好的時機”。黃建平認為在一個慢環境下，優勝劣汰的市場力量很可能推動這一輪洗牌的上演。

　　但是，這一切都沒有發生。

　　“我們過了一個暖冬呀！”黃建平頗為無奈。2009年年初，在經歷了短短五個月的產能縮減之后，隨著全國房地產行業的轉暖，廣東建筑陶瓷又呈現“井噴”式的增長，轉瞬進入了盛夏。

　　“事實上，也許不是冬天不夠長，而是‘救市’力度有點過大。”黃建平相信，政府過強的保護力度，讓廣東建陶業錯過了一個非常好的產業升級、優化行業結構的機會。“就像種植反季節蔬菜，冬天里蓋大棚，其實是違背市場規律的”。在黃建平看來，過強的政府行為無異于揠苗助長，金融海嘯沒有帶來洗禮，整個行業跟過去沒什么兩樣。“我是從全行業看的，但我的觀點可沒少讓我挨罵。”黃建平無奈地笑了。

　　沒有機會，就創造機會

　　冬天轉瞬即逝，減產20%的馬可波羅也沒抵抗住井噴的誘惑。拿著現金等在門口的經銷商，讓唯美不得不開始新一輪的“優質高產，大干快上”。訂單應接不暇，增長速度迅速回到30%。“現在愁的不是沒活干，是活太多干不過來。”在去唯美的路上，司機對記者說，“你看我們這么大的集團，都不需要拉貨的貨車，全是經銷商自己來拉貨。”司機的語氣里不無驕傲。可黃建平驕傲不起來，他所思考的問題沒有得到解決，30%甚至更高的增長速度只給他帶來憂慮。難道就隨波逐流嗎？

　　答案是否定的。“就在你們來的前一天，我們剛剛開過一個高層會議。”黃建平提高聲音，“雖然我們明年的增長速度至少能保持30%，但我提出：不要30%，只要20%。”原先的生產計劃都是按供不應求設計的，新的五條生產線已經列入規劃。“但我們決定就開兩條，不是沒錢，就是要降速度”。

　　在黃看來，如果經濟形勢真走入W的態勢，唯美必須為下一個波谷做準備。即便這個波谷沒有出現，行業大洗牌還是會遲早到來，而唯美當然想成為洗牌后的領軍者。但為這一切要準備的，不是更充足的現金，而是更堅實的企業構架。

　　“大環境不給你機會，你就必須營造小環境。”黃建平一臉堅定。

　　在黃看來，品質管理、成本管理、人才培養機制，是在高速運轉的環境中根本無法完成的任務，必須控制節奏，營造氛圍。當然，這種氛圍效應是得到過驗證的。就在金融危機最嚴重的幾個月中，唯美提出：人員只出不進。兩個月不準采購一分錢辦公用品。“結果怎么樣？”黃建平自問自答，“兩個月正常運作。這說明原來的浪費多嚴重？！”而在此前，雖然唯美一直強調勤儉節約，也有復印紙不能只用一面這樣的相關規定，卻從來沒有達到這樣的效果。“這次成本控制非常成功，而且它的優勢在今年產能增長之后顯得更突出，成本和效益的剪刀差很大。”說到這兒，黃不無得意。

　　事實上，對于唯美來說，慢下來的決定，不盡是環境使然，更重要的是為了一個夢想。“我們的目標是：百年唯美，百億唯美。”黃建平說，“其實百億算什么？千億的都說倒就倒。我們是希望唯美走得更長遠，但惟有夯實基礎，才能達到目標。”

　　可持續，就是穩而不倒

　　可以說，無論是企業自身的需要、還是社會環境的要求，都成為唯美放慢節奏、尋求可持續發展的需求。不過黃建平對“可持續”的理解更樸素和廣泛：“我理解可持續發展不是比誰更強，而是比誰更命長。我們要做長壽的企業。”

　　等待唯美的，將是一個龐大的管理改善工程。

　　“應當說，我希望改進企業經營和管理兩大層面的方方面面。”黃建平說，“不過，最先入手的一定會是品質管理。”黃深知制造業的基礎是產品，一切改革的成果都將以產品品質和市場表現為檢驗標準。“出發點和突破口還在產品。圍繞產品，做好精益管理、品牌管理。我們首先把骨架做大，慢慢再去長肉。”黃建平說。

　　黃建平形容馬可波羅的產品結構為“金字塔”。在高速成長的過程中，迅速擴張的還是塔基——也就是低端產品，而黃建平希望通過產品升級，收窄金字塔的夾角，把高端品牌做強。

　　而另一個被黃看重的，則是人才的培養。受行業特點的影響，馬可波羅一直走著人才自我養成的育才之道，但是企業發展速度太快，人才的培育速度已經遠遠跟不上企業發展的速度。

　　“我常常講，馬可波羅想擴大產能，根本不是錢的問題。讓我不敢邁出這一步的就是‘人’。”黃建平說。雖然馬可波羅已經被稱為業內的“黃埔軍校”，黃建平也屢屢被同行戲稱為“黃校長”，但他仍時常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危機期間，面對倒閉了50%的西班牙陶瓷企業，黃建平只感到心有余而“人力”不足。“不是沒有錢來買它，但我覺得這個時候出手，最后還是會失敗”。

　　而培養跨國企業的人才，更是一個漫長的過程。“真的是一個從娃娃抓起的工程。我們需要派人到意大利、西班牙，要先到博洛尼亞的陶瓷學院上學，到那里去交友、工作、生活，了解當地的文化、法律、人文……這可能需要10年甚至更久的時間。”黃建平說。

　　但現在由于企業發展快，人來得多，上崗快，培訓也就變得越來越簡潔。“我已深深感到企業文化被嚴重稀釋了。”黃建平對此非常擔憂。

　　文化深耕，是解決這些問題最好的辦法。在黃建平看來，文化是內力，企業如果不是靠內力爆發去增長，就會形成拼積木拼大的局面。那樣的話，就空有一個大格局，而沒有內力鏈接，再有危機，必然散架。“看看我們曾經的偶像，我們覺得還是應該回歸到本質上來。”黃建平說。

　　不過，令人擔憂的一點是，放慢節奏已經損失了10%的利潤。而接下來的內部改革，一定會造成相當的內耗，這就意味著更大的成本，甚至風險。如果“慢下來”尚為一種嘗試，馬可波羅該如何控制風險呢？

　　“所以我們的改革，必然不是疾風暴雨式的。如果是那樣，就會在短期內帶來很大的成本。”黃建平說。他所期待的將是一場和風細雨、循序漸進的改造。他相信一個白手起家、完全靠自身能力成長起來的企業，所積蓄的內力完全可以抵抗這種小小震動。這不會是一場大手術，我們需要把脈、看中醫，慢慢調理。”

　　對于未來，黃建平衡量這次速度調整戰略的成果，仍然是未來的行業洗牌之戰。他的預言是：“這是積蓄內部能量的過程，時間不一定，但不會超過三年，那將是一次內部力量的爆發。”

　　責任編輯：劉宏君

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