在這個國際化的大背景下，怎樣把握國際視野，怎樣吸取最先進、最有效的管理經驗，最重要的就是培訓。在塔塔，培訓計劃每年都在進行，有的計劃每年進行不止一期，我們有三個比較典型的培訓計劃。第一個是針對集團公司層和子公司首要領導進行的經典案例分析。案例有可能是美國的、英國的，或其他國家的，比如說印度、中國。中國的一個案例是海爾，把第一線的領導人抽出來，每年舉辦這樣的培訓，每期大概40人，把經驗總結起來并相互分享、討論，對大家開拓視野特別有幫助。第二個是跟密歇根大學ROSS管理學院合作針對管理團隊的培訓。此外，我們每年還在印度最好的商學院選拔20多人，利用一年時間在各個子公司輪崗。這為集團公司積累下了幾百個管理人才，目前很多高層領導都是當年這些培訓的學生。給塔塔提供了源源不斷的人才儲備。

　　家族企業進入新的階段一定是規矩先行

　　□ 俞敏洪 新東方教育科技集團董事長

　　新東方算是一個私營企業，但它是一個比較奇怪的私營企業，因為它是一個教育機構。過去中國不把教育機構當作企業看，隨著新東方在美國上市，大家才把它歸入到企業的范疇。

　　從我個人的感覺來說，中國私營企業的崛起，其實有一個原因。它們大部分都來自于家族體制。除非國有企業，否則成立于80、90年代的私營企業，不可能在一開始就吸引到國外的投資組建出一個商業體系。現在這種可能逐漸會有，比如高科技公司可以提出一個吸引風險投資的商業計劃書。

　　新東方一開始不是家族企業，在新東方的只有我一個人，后來開始慢慢發生變化，由于我老婆的加入，它就變成家族企業了。動員家族成員加入企業運營，其實是有幾個原因：第一就是成本問題，第二個原因是中國企業的透明化問題。中國私營企業發展初期，偷稅漏稅、財務和人力資源管理不規范等都是常見現象。中國的教育行業更是如此，新東方自上市就存在了一個重大的問題，即到現在為止還沒有做任何收購，不是我們不想并購，而是我們不敢并購。

　　從家族企業走向非家族企業對中國企業而言難度是非常大的。我在1995年的時候，因為新東方的迅速發展，找了一些美國朋友來幫我。一開始給些錢做報酬還可以，但他們慢慢開始還需要一些權，就提出了新東方要進行非家族化。我天生怕兩個女人，一個是我的老媽，一個是我的老婆，把這兩個人趕跑還不如殺了我。但我最終還是選擇讓我的合作者留在我身邊，家里人則讓這幫國外的哥們給徹底趕走了。

　　很多家族企業的老板最后選擇家族企業，不是因為外面的人沒有才華，一個非常重要的原因就是沒有安全感。我當時的思想中心點就是，我的家族成員被趕跑之后，我還能不能領導他們？后來，他們5個人聯合起來對抗我一個人，我就提出兩個解決方案，一個是把我的股權全部分給你們，但是他們討論了一天之后說，不要。于是我就覺得他們還是離不開我的。然后我又說把你們的股份賣給我，當時我給的價是每1%股份100萬，這在當時是一個很大的數字，給的考慮時間也是一天，最終他們也沒有賣。所以最后我證明了一點，即使他們聯合起來也對抗不掉我，因為我知道新東方到最后是離不開我的。基于這個原因，我才能推動新東方的改革，也才沒有導致新東方的崩潰。

　　我想家族企業要想進入一個新的階段，一定是規矩先行，這個規矩一定要超越所有人。一件很好的事就是我帶頭制定了新東方的規矩。新東方在進行改造的同時也在擴大，到2004年新東方的第二梯隊，也就是新東方的職業經理人梯隊已經建立起來了。這個梯隊沒有任何家族人員的糾結。2004年底新東方開始進行國際融資，緊接著2006年要到美國上市的時候就立了一個規矩，即獨立董事占多數。由于職業管理者的迅速崛起，一步到位就把新東方的管理結構完善了。

　　新東方的管理體系里，管理者大概有600多個，我們現在正在做一些雛形級的管理者培訓。新東方有高層管理干部培訓，又要有中層管理干部即潛在管理干部培訓體系。實際上所有的業務發展障礙，不在于你有沒有業務眼光，而是在于你有沒有人，并且這些人能否根據機構的戰略文化推進企業發展。新東方目前的發展就遇到了這樣的難題，比如說我們缺很多部門老總、副總級的管理干部，也就是人才發展的速度跟不上集團發展的速度。 

　　實際上，從家族企業發展到非家族企業，每一步都是選擇往哪走的過程，這其中的變革，并不是說企業結構本身的變革，我個人認為是領導者思維的變革。在新東方變革的過程中，我覺得自己的個人威望還是得到了很好的體現，也不斷地有吸取新思想的熱情，我覺得自己在這個過程中沒有落后。

　　其實我發現結構化的管理比這些成果本身更加重要。包括到現在為止很多投資者說俞敏洪你為什么不并購，我說也許我做并購的話，這些并購進來的公司，可能已經把我們搞死了，但新東方還是要往這個方向做的，因為不這樣作為上市公司是不會發展壯大的。

　　中國企業還不具備管理國外業務和人才的管理團隊

　　□ 林鋼 美世大中華區總裁、合伙人

　　這幾年中國GDP和外匯儲備高速增長，中國企業海外投資和并購的活動也是風起云涌。但回過頭來看，中國企業在這個過程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

　　我5月份參加上海陸家嘴峰會時，有一位投行人士說，大量的中國企業到海外并購其實都是被投資銀行、私募基金、風險投資家給忽悠出去的。我很同意，我們現在有點“蛇吞象”，不是在金融資本上，而是在人力資本上。但這是中國企業走出去的一個必經過程。

　　我今天主要講四個重要的論點。首先，中國企業走向海外，不管是國有企業還是民營企業，最大挑戰一定是圍繞著國際化領導力進行的。

　　第二，在企業走出去過程中，領導力或者領導隊伍在發展的不同階段所面臨的挑戰也是各具特點的。從最早的成長階段開始，企業就要在國外設立國際業務部門以及海外辦事機構，比如中國很多企業就在海外開辦了辦事機構，實際上這是為企業走出去做的第一個準備工作。當然，他們很多是在本土跟國外的合作者進行貿易經營合作，其實那個時候駐外機構更多的職責是開拓一些銷售渠道，收集一些當地的資源，給母公司提供有用的信息。

　　在之后的國際化階段，我們要在海外成立運作的公司。例如，中鋁計劃收購力拓，前者去年通過場外轉讓協議收購英國力拓12%的股份，而今年它也有可能通過進一步參股介入經營管理，實際上就會演變為海外公司。但現在中國企業海外并購成功的例子不多，比如說上汽收購雙龍汽車，首鋼收購秘魯的礦產，我認為現在關鍵的問題是企業根本不具備人才或者管理隊伍去管理國外的業務和人才。其實中國的企業家不缺錢，我們喊了很久的“抄底華爾街，掘金南美洲，遠征澳大利亞”，其實要做的只是盡量控制步伐，小心點、穩一點，不要太沖動。

　　最后一個階段，實際上就是很多跨國公司真正地實現全球化經營，在整個過程中企業在領導力方面的挑戰已經上升到了如何有效地在不同的國家實現全球化資源配置，在全球范圍內培養和調動領導力。我覺得包括聯想和TCL在內，目前幾乎沒有一家中國企業能夠做到這點，實際上他們還沒有達到形成全球化整合的階段。

　　不管企業處在哪一個發展階段，它的發展都是通過一個體系以及結構化的平臺一步步進行的。前些年我在摩托羅拉工作，當時我就總結出一條經驗，即在這種大型國際公司里做領導隊伍培養，你必須是“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的，還要看鄰居家里吃的什么”。領導力的培養實際上是慢工出細活的過程，我們需要結構化、流程化、制度化地去考慮這個問題，不能到了點上我們才去想應該派出什么樣的人員。這方面的提前規劃和投資是中國企業非常欠缺的。

　　第四方面，領導力要均衡發展，領導力是由不同內容和方面組成的。《孫子兵法》中將領導力分為五個方面：智、信、仁、勇、嚴。美世有一個觀點，領導力分成三個緯度，第一個是頭腦，涉及到俗話說的智商，是不是能夠制定好一個戰略；第二個是心胸，就是情商的問題，更多的是認識自我、管理自我，了解別人、管理別人。在剛才所說的幾個環節中如何去激勵、帶動一個團隊高效的運作。在心胸方面，中國的企業應該達到一個什么樣的程度？走出去的企業要重視和兼容多樣性，能夠對不同的文化、不同的社會制度、不同的思維模式和價值觀做到包容，在這點上資本主義國家比我們早走了幾十年甚至上百年，但依然不近人意，這對中國企業的挑戰將是巨大的。

　　西方文化會要求一個管理者要具備高度的Visibility，即“曝光率”，要不斷的讓你員工感受到你的存在。尤其是在困難時期，甚至要每星期給全體員工發一封電子郵件。其實一周內發生不了太多事，但它還是強調你要在員工中多曝光。但中國文化卻不鼓勵如此，《道德經》里提到過，“太上，不知有之”，和我們現在所說的“曝光率”完全是兩個概念。所以，兼容并蓄很關鍵。

　　第三個維度是膽略，也就是勇氣，你敢不敢對未來的不確定性做出決策。我很喜歡領導力的一個定義，即領導力實際上是你所有追隨者的能量之和。

　　總之， 一個企業成功地走出去，必須要在這幾個方面做好，做到不去重復一些簡單的錯誤。

　　在危機之初提升危機意識

　　□ 唐寧 易才集團執行董事

　　易才集團是從事人力資源外包服務的企業。人力資源外包服務其實涉及兩大行業。一個是人力資源管理服務，涉及薪酬關系、人才招聘等等；還有一個是業務流程外包，包括人力資源一些關鍵、重要但非核心的流程，像代發工資、代繳福利、人員關系派遣等等。易才集團成立于5年前，過去5年里高速成長，現在已經成為了中國最大的私營人力資源外包服務提供商，同時也進入了整個國家人力資源外包行業的第一梯隊，我們這樣一家企業在行業之中實現了幾個第一。

　　從增長速度上來講，我們過去幾年一直保持平均每年300%的成長，就是在去年經濟危機期間也保持了100%的增長。2005年，服務整個集團的企業員工數量在1萬人左右，2008年底達到20萬人。此外，我們也是整個人力資源外包行業中第一家擁有全國服務網絡的企業，我們在100多個城市擁有百分之百自建的當地服務網絡，能夠為企業客戶提供“一點接入，全國既通”的服務。從成立到現在，已經有2000萬美元的風險投資支持我們的成長。同時在人才培養上，我們也是行業中第一家建立企業大學的，我們叫易才大學，為我們的中高層管理者以及客戶不斷的進行人才培養。在企業社會責任方面，我們也是第一家和高校合作建立大學生創業中心，為大學生提供創業解決方案的企業。

　　去年，雷曼兄弟倒下之后，我們很快就提升了危機意識，思考“冬天”來了，我們周邊的市場格局會發生怎樣的變化？事實上，變化是非常深刻的，跨國企業受到了很大打擊，而我們的很多客戶是世界500強企業，這些客戶的問題就是我們的問題，他們裁員了，我們的服務員工就會減少，他們撤資了，我們的業務就會減少。為此，我們在公司內部成立了風險控制小組，第一時間對風險進行評估，在服務過程中嚴把客戶的風險關，比如過去我們幫一些客戶進行墊付預繳的服務，現在我們在操作過程中就會非常謹慎，也就是說我們在危機來的時候采取了一個很快的預警措施。

　　與此同時，我們認為危中有機，我們非常認真地詳細分析各行業的情況，找到哪些行業能夠在現在的危機過程之中脫穎而出，我們而后的銷售工作、競爭關注點就會是這些行業。按照市場的情況，我們對自身的銷售戰略、銷售環境的布局進行了調整。

　　企業用工的需求是永遠存在的，年景不好的時候，企業需要更靈活的用工，我們就要大力進行新產品的研發。比如幫助企業通過派遣、租賃的方式進行靈活的人力資源管理，加強產品研發也是應對金融危機的一個重要舉措。

　　對于危機，企業既要有近期的應對，同時也要有中長期的應對，抓住這個機會，在這個長跑中獲勝。高速成長是一個非常綜合性的課題，我們希望能夠通過自身的實踐摸索到很多規律，同時也能把易才集團打造成人力資源外包服務行業的旗艦，能夠為我們的企業客戶和客戶的員工提供最高質量的服務。

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